數字化時代下的“強個體”與“新組織”

　　新生代員工對企業的期望和自我期望都比較高，他們不再致力于成為一個“組織人”，他們更想要成為自己想成為的人。

　　文｜陳茜 錢麗娜

　　近期一些互聯網公司公開取消“大小周”引發了關于“職場內卷”是否需要終結的討論。與加班費綁定的“大小周”制度取消，有的員工贊同，因為可以回歸生活；有的員工則不滿，因為工作量沒少，工資卻少了。雖然依然可以申請加班，有加班費，但是審批程序的“成本”提高了。

　　“大小周”制度爭議的背后，數字化時代、個體和組織的關系在發生怎樣的改變？組織管理正面臨怎樣的挑戰，又該如何應對？

　　在北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、北京大學王寬誠講席教授陳春花看來，數字化時代正涌現出“強個體”和“新組織”，個體目標和組織目標需要協同共生。對于新一代年輕人，組織應該改變激勵的導向，激發和創造價值。組織管理中需要為崗位角色增加價值，讓人在組織中有意義，同時，組織還需要提升柔性化能力，保持組織動態性，適應環境變化。

　　取消“大小周”組織應對變化的自然選擇

　　在陳春花看來，“大小周”制度保留還是取消引發的爭議，體現了數字化時代組織管理正面臨的變化和諸多挑戰。

　　她分析到，組織管理始終要圍繞以下四對關系的變化而展開：個人與目標；個人與組織；組織與環境；組織與變化。而這四個命題，在數字技術帶來了個體價值崛起的背景環境下，也發生了根本性的轉變。

　　首先，個人目標和組織目標之間如果不能協同共生，組織會遇到挑戰甚至沖擊；其次，個人在新技術的幫助下變成“強個體”；再則，環境是不確定的、動態的，組織無法處在“穩態”中；最后，變化本身對組織績效的影響有時會超越組織本身，因此組織需要動態適應變化。

　　此時，要想應對內外部帶來的挑戰并成為一個高效組織，組織需要具有新的管理能力。既要確保組織目標的實現，又要實現強個體價值，還要能動態適應環境的變化，獲得新的成長可能性。

　　所以，“大小周”制度的變化只是組織管理變化的一個表象，只有深度理解數字化時代組織管理的挑戰，才能看清變化的實質。

　　為何高速增長的互聯網企業要糾結于讓員工加班或不加班，而無法解決工作時長與高績效之間的平衡關系？陳春花認為可以從兩個視角去理解。

　　第一，延長工作時長伴隨著員工的疲憊感，無法持續維護高的創造力與工作質量，自然也就無法獲得高績效。如今對于組織來說，更重要的是釋放員工的創造力，釋放員工的價值，共同面向未來創造更多的可能性。

　　第二，高速增長的互聯網企業，也正在面臨增長放緩的趨勢。這些高速增長的互聯網企業漸進存量時代，過多的勞動產出，反而會成為消耗。

　　這或許是大廠取消“大小周”的另一種考量。在陳春花看來，這并不是組織的妥協，其實是平衡，是數字化時代中的管理者開始關注個體發展與組織發展的平衡問題。

　　在她的新書《價值共生》中，有很大篇幅去闡述數字化時代的“新個體”和“新組織”，以及他們正面臨的變化和挑戰。陳春花總結，其實最大的挑戰就是人變了。

　　首先，人心變了。這一屆年輕人他們更在意生活與工作的平衡，更在意人生中的自我價值獲得感。其次，人的能力變了。數字技術給個人的賦能更高：數字技術讓個體充分擁有信息，擁有了更強的對話能力讓個體更強大。

　　在這種情況下，“組織想要變得更強，就得和這些更強的個體在一起，就得平衡好組織的發展和個體的發展之間的關系。他們不再是服從的關系，而是需要共生。”

　　所以，取消“大小周”不是組織的妥協，而是組織主動應對變化的自然選擇。

　　賺錢難激勵

　　陳春花指出，“加班是福報”的物質激勵背后，其實還是在強調賺錢。因為加班帶來的收入仍然是工資的一部分。工資不是激勵因素，而是保健因素，而保健因素不會有激勵的作用。

　　根據美國心理學家赫茨伯格的激勵——保健理論，影響人行為積極性的因素分為兩大類。在職場上，保健因素與工作環境和條件相關，諸如薪金、公司政策、管理措施等，而激勵因素與工作性質和內容相關，諸如成就、賞識、挑戰性工作、工作責任，以及成長發展機會。

　　“如果保健因素缺乏，人們會表現出情緒不滿，保健因素存在，人們的不滿情緒只是降低，但不會帶來滿足感，更不會帶來激勵的效用。”陳春花分析道。

　　只有注重激勵因素才能增加員工對工作的滿意度。“今天，新一代年輕人的成長環境完全不同了，他們成長于中國經濟高速發展的時期，更加重視人文關懷和自我價值。所以，組織應該思考的是激勵的內容和初衷，要改變激勵的導向、激發和創造價值。”

　　陳春花認為，員工與企業之間存在三種契約關系，分別是經濟契約、社會契約和心理契約。新生代員工在與企業的契約關系中，很可能更在意心理契約，對心理契約的感受強過經濟契約。

　　在新技術的沖擊下，心理契約發生了巨大變化——從過去以組織期望為主的心理契約轉變為以雙方互動或個體期望為主。

　　“新生代員工對企業的期望和自我期望都比較高，他們不再致力于成為一個‘組織人’，他們更想要成為自己想成為的人。”陳春花說道。

　　讓人與技術加速融合

　　如今企業不得不承認的是，人工智能、機器學習、自動化一定會對人才戰略帶來影響。企業高管一方面要考量技術創新帶來的價值，另一方面還要評估技術創新過程中，勞動力的技能勝任問題。

　　埃森哲大中華區戰略與咨詢董事總經理蕭兆琳說，當企業進行數字化轉型時，核心的關鍵是價值，“這里的價值不僅指企業收獲的商業價值，也包括員工價值、社會責任價值，這些都是廣義的價值。”

　　而核心價值之一便是如何提升員工的價值。埃森哲建議員工和雇主在三個方面進行合作，加速員工和人工智能的合作，學習和應用未來所需的技能。

　　首先是共同準備。企業與員工要提前溝通，重新想像工作，提出任務，充分利用現有的人才，彌補人才所需的新技能，同時借助人工智能來識別隱藏的人才。

　　其次是提升能力，企業要為員工提供強化技能的資源。

　　最后是共享價值，在企業內部創造一種重視教育和終生學習的文化。企業需要給員工時間來適應全新的工作形式，認識到個人的需求。企業還要持續跟蹤績效和參與水平，將技能培訓和支持相結合，以此引領員工進入全新的職業道路。

　　在實踐中，工業公司霍尼韋爾向數字化方向的轉型是一個例證，其人力資源高級總監吳英紅說，“數字化對企業的影響不單是在產品和解決方案上，它給企業內部管理帶來很大的影響，關鍵是轉變了員工的觀念。”

　　霍尼韋爾在中國有近萬名員工，人力資源管理實現數字化后，HR從事務性的工作中解放了出來。吳英紅說，“HR從繁瑣的事務中解放出來，做更核心的工作，成為公司業務的戰略合作伙伴。”

　　數字化轉型需要觀念、行動等多方面的改變。霍尼韋爾不斷提高HR團隊運用數據的能力，如用數據驅動人才管理、用數據分析員工離職風險、用數據找到合適的人選等等。在人才管理數字化方面，霍尼韋爾利用大數據分析了解人才畫像，進行招聘、績效考核、高潛人才管理、員工離職風險預測、敬業度滿意調查等。

　　借助數字化技術，霍尼韋爾對員工的離職風險進行客觀評估，根據員工在公司的工齡、年齡、業績、收入、上司情況等幾十個維度的數據，綜合判斷員工是否有離職風險，屬于高中低風險的哪個階段？吳英紅說，“數字化工具彌補了主管和HR主觀判斷的不足。”

　　“在向數字化轉型時，我們盤點了企業當前軟件人才的結構與技能，發現了一些短板，我們會評估企業內部能否通過人才孵化來彌補，同時結合外部招聘補充后備人才。”吳英紅說。

　　以往，霍尼韋爾招聘的是傳統意義的崗位，如銷售、工程師，但公司強化了軟件元素后，招聘硬件工程師時也希望候選人有一定的軟件背景，積極參與數字化轉型。吳英紅說，“我們現在要考查候選人是否有成為‘復合型’人才的潛力，能夠跨專業，而之前考慮更多的是傳統的工業化硬件要求。”

　　埃森哲認為，數字化轉型之后，人機合作將成為趨勢。企業將告別“信息時代”，即機器交付改進流程和產品的數據，進入“體驗時代”，員工需要借助獨特的技能提供更為個性化的客戶體驗。數據的作用是支持員工的學習和專業成長，而不是僅僅用于個人績效的評估，同時數據也將幫助員工的工作更富彈性和敏捷性。

　　信息時代，企業需要智能工程師來構建軟件、網絡和算法，體現的是人的技能價值，當體驗時代來臨時，員工的領導力將成為企業最為看重的因素之一。

　　讓人在組織中有意義

　　陳春花認為，數字化技術對個人和組織關系最大的變化，是組織目標要涵蓋個人目標。如果組織目標不能涵蓋個人目標，優秀的個體就不會和組織在一起。

　　對于組織管理者來說，要應對強個體對組織的影響，需要既理解這個時代人們自身的需求特征，又要有能力留住員工，提升組織凝聚力，獲得員工對組織的認同。

　　因為“強個體”的出現，強化了個體對組織的影響，組織目標的實現越來越依靠組織成員的創造力。因此，組織管理中需要增加一個價值，就是讓人在組織中有意義。

　　“只有讓人在組織中有意義，才可以解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決組織目標實現的問題。否則，組織可能就會在不斷變化的環境中被淘汰。”陳春花說道。

　　人在工作中的意義從哪里來？管理者需要做好四件事：

　　1.要有為組織成員描述愿景的能力。讓組織成員理解公司的愿景，幫助員工獲得更廣闊的價值感，從而幫助員工感受工作的意義；

　　2.要讓組織里的每個員工看到更優秀的事物。了解更優秀的事物，會牽引人們朝著更好的方向努力；

　　3.要不斷提升員工的認知水平和認知能力。重新認識這個世界并創新意義與價值，要依賴于員工的認知水平和認知能力；

　　4.要做好員工期望管理工作，使員工自我期望與組織期望相一致。

　　在數字化協作、分工極細的當下，員工是否會產生“工具人”心態，陳春花并沒有那么擔心。

　　“因為強個體對自身的價值是很清晰的，他不會讓自己被動于組織的安排，也不會固化在一個角色上，更重要的是，他們有明確的自我認知。”陳春花說道。

　　陳春花指出，從組織的角度來看這個問題，要避免“工具人”心態的出現，可以設置更多角色與崗位，給員工以更多成長機會和發揮價值的可能性。

　　這就要求組織打破層級結構，開放組織平臺，規劃新的崗位和角色，設立不同的晉升系統以及評價系統，讓員工更容易找到適合自己的崗位或角色。

　　陳春花曾和一些新生代員工進行交流，從個人價值、工作價值和公司價值三個維度談他們所在乎的要素。在他們看來，個人價值包括職業發展、生活方式、待遇滿意程度和可接受的工作強度與節奏。

　　在工作價值中，他們更在意工作是否具有自由性、獨立性、刺激性、挑戰性；更在意自在感和幸福感，以及能否與自己欣賞的老板共事。

　　而公司價值則包含具有令人鼓舞的使命、價值觀與企業文化；善于發展，具有刺激性與挑戰性；業績強勁，具有行業領導地位；擁有很多優秀人才，同事關系融洽，工作有保障。

　　“我把這三種價值總結為：創造出偉大的公司稱為企業價值；生產出偉大的產品稱為工作價值；創造出偉大的公司、偉大產品的人，能享有美滿的人生，這是員工價值。”陳春花總結道。

　　打造柔性組織，適應巨變環境

　　內外部因素變化形成了組織動態特性，除了關注內部員工需求，當下外部環境的變化對組織績效產生影響變得越發重要。管理者要有能力適應這種動態性。陳春花指出，大部分情況下，組織穩定性是組織績效的來源。但是，在動態環境中，只有組織動態特征才能幫助組織獲得績效。企業成功的關鍵因素也演變為速度、柔性化、整合和創新。剛性的組織無法取得績效，所以，組織柔性就變得特別重要。

　　“如果你不能適應它，就找不到機會的可能性和績效的來源。組織的柔性化能力就是實現組織的動態性。”陳春花說道。

　　2003年～2004年，陳春花曾任山東六和集團總裁。她在任期間，趕上了2003年的“非典”、2004年的“禽流感”。這對于一個飼料行業的頭部企業，無疑是巨大打擊。“在這個時候，我告訴整個團隊，在遇到危機時，我們不能只關心遇到的挑戰和問題，最重要的是認識到這實際是個機會，然后去設計更多的行動來實現這個機會。”陳春花說道。

　　隨著公司內部開始的一系列調整，最終在這個特殊的年份，山東六和成為飼料行業第一。

　　陳春花認為，實現組織柔性化能力有五項重要前提：

　　1.組織系統的柔性化，包括目標系統、管控系統的柔性化以及組織的快速行動；

　　2.組織柔性強調通過設計獲取更多的行動機會，所以組織柔性更關心機會導向，而不是目標導向；

　　3.必須同時關注組織戰略的轉換效率和轉換成本。也就是快速應對危機的同時，保證以較低的成本獲得更高的效率；

　　4.采用保護與矯正策略。因為危機是不確定的，所以決策速度快時，有些東西你可能不能判斷得非常準確。在這種情況下，你要給出整體保護以及迭代糾錯的空間。

　　5.創新與承擔的能力。真正構建組織柔性化能力時，最重要的管理者要有擔當，要能夠真正地接受創新，即使這個創新有可能是錯的，也要允許這種試錯和犯錯。

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責任編輯：李思陽