對(duì)塔塔的管理進(jìn)行現(xiàn)代化改造是拉坦的另一個(gè)重點(diǎn)。拉坦勸退了年老的經(jīng)理，大力推動(dòng)塔塔管理年輕化。他說，他希望塔塔各公司的領(lǐng)導(dǎo)人由四十來歲而不是五六十歲的人擔(dān)任。比如，開發(fā)十萬盧比(合2500美元)小汽車Tata Nano的團(tuán)隊(duì)就都很年輕，最大年齡才35歲。為培養(yǎng)管理人才，塔塔在浦那設(shè)立了一個(gè)規(guī)模龐大的管理培訓(xùn)中心。用塔塔一些經(jīng)理的話來說，該中心的目的是以一種非干擾式的方式對(duì)各集團(tuán)公司施加影響。每年，拉坦還要召集塔塔數(shù)百名高級(jí)經(jīng)理和“塔塔之子”的理事舉行年度集團(tuán)管理會(huì)議。在會(huì)議上，他會(huì)告訴他們集團(tuán)要往哪個(gè)方向走，他們需要做什么、如何做等等。

　　盡管采取了諸多措施，仍有經(jīng)理表示塔塔的管理還需進(jìn)一步改進(jìn)。有時(shí)，塔塔特殊的結(jié)構(gòu)也會(huì)造成指揮的混亂，并導(dǎo)致挫折的發(fā)生。一些經(jīng)理就抱怨說，他們不知到底該向集團(tuán)行政辦公室還是Tata Sons報(bào)告。不過，塔塔內(nèi)部對(duì)拉坦更多的是贊揚(yáng)。經(jīng)過多年的艱苦“修行”后，現(xiàn)在他不僅是塔塔董事長(zhǎng)，也是各集團(tuán)公司的黏合劑、首席夢(mèng)想家和精神領(lǐng)袖。

　　全球化——不得不邁的一道坎

　　對(duì)未來趨勢(shì)的敏銳洞察和把握是拉坦的另一大特點(diǎn)。盡管印度是一個(gè)新興大市場(chǎng)，但拉坦的目光顯然投得更遠(yuǎn)。早在多年前，他就表示要利用印度的管理能力和塔塔的資本實(shí)現(xiàn)塔塔的全球化。

　　經(jīng)過9年的整合后，2000年塔塔終于邁出了全球化的第一步。據(jù)說，在決定全球化前，拉坦進(jìn)行了一番深思，特別是對(duì)印度和中國進(jìn)行了一番比較。他對(duì)中國企業(yè)做大的決心印象極為深刻，認(rèn)為塔塔也應(yīng)該做大。這一年，塔塔以4.35億美元收購了英國的Tetley茶葉公司。這在當(dāng)時(shí)也是印度歷史上最大的一筆收購。今年1月3日，塔塔汽車公司又表示正與福特汽車公司就收購后者的捷豹和陸虎兩個(gè)品牌進(jìn)行詳談。

　　從2000年至今，塔塔的海外并購已達(dá)22筆，名單上包括泰科全球網(wǎng)絡(luò)公司、大宇商用車公司、摩洛哥Imacid化工公司等。2007年，塔塔出手以113億美元收購了英國的科盧斯(Corus)鋼鐵公司，再次刷新了印度公司的收購記錄。這宗收購也使塔塔一躍成為全球第五大鋼鐵公司。

　　在拉坦看來，全球化這道坎是必須要邁過去的，對(duì)此他有切膚之痛。1990年代末，塔塔卡車公司發(fā)生了印度歷史上最大的虧損。這使拉坦意識(shí)到塔塔不能過于依賴印度經(jīng)濟(jì)，他表示，通過海外投資和收購，塔塔可以得到更大的發(fā)展。現(xiàn)在，塔塔旗下的大多數(shù)公司都不同程度地走向了全球。拉坦剛上任時(shí)，塔塔只有5%的營業(yè)收入來自海外。2002—2003年，這一比例上升到20%，2005—2006年又進(jìn)一步升至30%。預(yù)期2008年塔塔的營業(yè)收入將有一半以上來自印度以外的市場(chǎng)。

　　至于收購目標(biāo)的選擇，拉坦表示，主要是那些能夠填補(bǔ)塔塔產(chǎn)品空檔或與塔塔業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的企業(yè)。收購科盧斯就屬于前者——科盧斯生產(chǎn)的是塔塔鋼鐵公司所沒有的高端產(chǎn)品。拉坦更把它看作一宗戰(zhàn)略收購，因?yàn)榭票R斯能成為塔塔進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的踏板，使塔塔實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模。拉坦的設(shè)想是，由于塔塔自己擁有豐富的煤炭和鐵礦儲(chǔ)備，因此可以在印度以低成本生產(chǎn)出粗鋼，然后運(yùn)到科盧斯的一流工廠中加工為成品鋼材。收購科盧斯之后，塔塔鋼鐵公司的產(chǎn)能提高了4倍。