在數碼革命的暴風驟雨中，短短幾年，柯達一次又一次地否定了自己的方向。這個曾經的霸主不僅受困于照相技術的破壞性創新，也受困于自己以往的成功

　　□文 龔偉同

　　在疾驟而至的照相技術數字化革命中，柯達幸存了下來，其沉重的肉身傷痕累累。經過長達4年的轉型，它依然看不到隧道盡頭閃現的微光。盡管如此，曾“慫恿”惠普收購柯達最終卻投奔柯達的彭安東(Antonio Perez)還是很樂觀。

　　2006年8月，柯達公布其第二季度業績，虧損2.82億美元。這已是該公司連續第7個季度虧損。但公司CEO彭安東堅持說：“第二季度的業績表明，我們的數碼業務戰略取得了進展。”3個月后，柯達仍在虧損線上蹣跚。2006年初，柯達曾預測其數碼業務銷售收入年增長將達到16%—17%。這個目標已隨著新年鐘聲的響起而化為泡影，而柯達的股價也已跌到了27年來的低點。

　　與彭安東的樂觀形成對比的是，在一些博客上，柯達員工表現出來的情緒卻是陰郁的。“我討厭上班，因為公司士氣太低……”“柯達只關心利潤，而不關心人……”“柯達的領導們不再關心我們的想法……”從這些只言片語當中，人們再也看不到柯達以往襲人的霸氣。

　　柯達發明了

數碼相機。現在，這個“革命先驅”卻不得不在驟雨的鞭打下瑟縮茫然地尋找方向。

　　同質化的戰略

　　2007年1月10日，柯達宣布將以25.5億美元的價格將其醫療成像業務賣給加拿大的Onex Healthcare 控股公司。根據雙方達成的協議，柯達將獲得23.5億美元現金。如果Onex Healthcare公司投資者未來的投資回報率超過25%，柯達還可再獲得2億美元。

　　這標志著柯達數碼戰略的又一次重大調整。2003年，柯達提出全面向數碼轉型，醫療成像是其重要發展方向之一。柯達當時的考慮是，消費數碼業務利潤率低，難以獨自支撐公司的轉型和未來的發展，而醫療成像業務的利潤率則相對更高一些。實際上也的確如此。2006年第二季度，該業務的營業利潤率為12%，遠高于消費數碼業務。不過，這并不表明它足以獨當一面。截止到2006年9月30日，柯達醫療業務的年度銷售收入為25.4億美元，而通用電氣的醫療部門年收入高達150億美元。

　　更為重要的是，柯達發展醫療成像業務的戰略與通用電氣、西門子和飛利浦等公司是同質化的，它又缺乏對手們在醫療器械技術方面的雄厚實力。要么硬撐下去，要么及時抽身。彭安東選擇了后者。

　　其實，戰略同質化問題并不只是柯達存在，而是當今企業界一個帶有共性的問題。一些管理學者根據邁克爾·波特的“競爭戰略輪盤”模型得出一個結論：自身優勢單純是導致戰略同質化的重要原因。這一點在柯達身上表現得尤為突出。

　　隨著新技術的勃然而興，作為舊技術代表的柯達已無優勢可言。它與對手們處在同一起跑線上，甚至落后半個身位。其實，柯達當初的確是希望通過實施差異化的戰略謀求發展。它曾表示，對數碼技術的投資和相關收購重點是專業業務(如醫療成像)，因為它預期這一領域的增長是最快的，利潤率也是最高的。不幸的是，在避開一輛車之后，柯達卻又撞上了另一輛——看好醫療器械市場發展前景的并不只有柯達。

　　在信息流動非常迅捷的世界里，人們對某些趨勢的看法會出現趨同現象，這是導致戰略同質化的另一個原因。這是難以避免的。問題在于，戰略的同質化并不代表著戰略執行也會同質化。企業財務狀況、各級領導的偏好、組織結構、激勵機制乃至企業文化等諸多因素，都會對戰略的實施及其結果產生程度不等的影響。這正是為什么許多企業制定的是類似戰略計劃，其結果卻千差萬別的根本原因。

　　出售醫療成像業務并不能改變柯達業務利潤率低的問題，甚至會在短期之內對其整體利潤率產生更不利影響。盡管經過4年多的發展，柯達取得了一定成果，其數碼相機在美國市場的份額已躍升至第一，但其數碼業務的利潤依然難以承受柯達龐大軀體的重壓。

　　2005年，柯達的數碼成像銷售收入首次超過傳統膠片的收入，但當年其數碼業務利潤僅有1.61億美元。2006年第二季度，柯達的數碼營業收入占收入總額的比例進一步上升到54%，但利潤僅有區區400萬美元。而原來柯達寄望用來取代膠片業務的消費者數碼業務，該季度虧損了7900萬美元。

　　在膠片時代，柯達依靠其技術實力、生產規模和品牌優勢，享受到了高達60%—70%的利潤率。彭安東承認，這樣的好時光已一去不復返了。他表示，如能保持30%的利潤率他就很高興了。消費數碼業務的虧損表明，這個目標也有不小難度。

　　為了提高數碼業務的利潤率，彭安東選擇了生產外包——另一個同質化的選擇。2006年8月，柯達宣布把數碼相機的生產和分銷外包給新加坡的偉創力(Flextronics)公司，這不僅包括柯達全部的生產業務(組裝、生產和測試)，還包括柯達在日本的數碼產品中心。柯達保留了專利以及對柯達產品外形外觀的控制。

　　在彭安東看來，數碼相機是“低價值業務”，因為盡管相機銷售收入的快速增長在一定程度上抵消了膠片收入驟降造成的沖擊，其所產生的利潤與膠片業務相比卻不可同日而語。在不得不跳入數碼的大海后，柯達驀然發現，要在這里找到足夠賴以維生的食物是如此艱難。

　　彭安東不得不再次進行戰略調整——采取以服務為導向的商業模式。他希望復制蘋果在音樂方面的成功，為人們提供個人圖像資料組織和管理方面的服務，包括網上照片共享、照片保存、搜索等。

　　這是柯達在不到10年時間里的第三次戰略轉向。正如彭安東所說的，這是一次“非常艱苦的轉型”。以IBM為先導，分處不同行業的許多公司，如惠普、施樂、愛立信等，都視服務為寄托企業未來希望的金礦。就此而言，柯達這個戰略也是同質化的。當然，在成像技術行業，柯達的這一戰略又是差異化的。柯達服務的主要客戶群是消費者，這與IBM、惠普、施樂和愛立信有很大區別。因此，它能否獲得像IBM等公司那樣的高利潤率還有待進一步觀察。彭安東說：“在兩三年之內，人們將會看到，這是我們國家有史以來最成功的轉型”——不得不承認，彭安東是一個樂觀主義者。

　　與敵同眠，重構數碼生態

　　數碼革命風暴不僅攪亂了柯達對戰略的判斷，也模糊了敵我的邊界。幾乎一夜之間，舊日的敵人似乎變得無關緊要了，而以前與它相安無事的公司卻成為兵戎相見的敵人。更恐怖的是，某個潛在敵人說不定哪一天就會從其眼皮底下冒出來，甚至朋友也會突然之間變成對手。

　　在膠片時代，柯達的眼光緊盯著富士。現在，富士雖依然是柯達的對手，但只是對手之一了。佳能、索尼、尼康、奧林巴斯，甚至惠普、戴爾、利盟以及其他眾多知名不知名的公司都站到了柯達的對面，展開一場混亂的肉搏。在別人侵入領地的同時，柯達也不得不跑到別人的地盤搶奶酪。家庭數碼照片打印就是其一。柯達預期，這個市場將是一個發展迅速的市場，它對柯達的未來發展至關重要。在這個市場，惠普和戴爾是柯達的強敵。正如柯達一名高級經理所說：“現在，惠普已經像富士一樣成為我們的競爭對手。”

　　競爭對手變了，競技場換了，游戲規則也變了。一開始，柯達的確感到很不適應。國際數據公司(IDC)表示，柯達的數碼相機在設計方面與佳能和索尼等相比還有很大差距。其實，差距不只體現在設計方面。在對數碼產品消費者需求的把握能力上，柯達也還有一定距離。在膠片時代，消費者需求差異并不大，產品之間的差異主要表現在質量和品牌上，產品設計對競爭的影響并不十分明顯。而在數碼時代，柯達所不擅長的設計忽然變得重要起來。一時間，柯達猶如被迫牽著劣馬與索尼和佳能的好馬一起去賽跑。

　　不論如何，柯達都必須努力去順應它無意中引爆的這場革命。當然，成果還是有的。2006年第三季度，柯達的數碼業務利潤增長速度首次超過傳統膠片利潤的下跌速度，在扣除重組費用后，該季度柯達的數碼產品利潤為1.05億美元，膠片產品利潤為1.09億美元。雖然前者的利潤額仍略低于后者，但在生與死的考驗中，它畢竟獲得了一分。

　　不過，柯達面對的一系列新市場都變化太快。剛剛在海灘上站穩的柯達還沒有完全來得及奔跑，又一個浪劈頭蓋腦地打了過來——帶照相功能的手機大行其道，而且其照相功能與消費級數碼相機之間的差距越來越小，大有取而代之之勢。

　　在樂觀的彭安東看來，不要緊，照相手機的威脅同時也是柯達最大的機會。2006年初，柯達與摩托羅拉達成一項為期10年的協議，加強在產品、技術許可、營銷和研發方面的合作。根據該協議，柯達將為摩托羅拉生產的照相手機以及雙方聯手開發的產品提供CMOS感光芯片。雙方還通過合作將摩托羅拉的移　動設備與柯達的家庭打印機、零售沖洗店、Easyshare Gallery圖片打印和共享網整合起來，使手機用戶拍攝的照片更易于打印、沖洗和共享。雙方還計劃聯手研發其他無線成像應用和產品。

　　這是一個“異乎尋常”的舉措。它表明，柯達不僅已意識到手機“侵入”所構成的巨大威脅，而且意識到單憑自身力量已難以化解。彭安東認為，數碼成像的增長將主要來自手機，而數碼相機芯片的利潤率則要比數碼相機高一倍以上。

　　于是，彭安東決定與摩托羅拉這個“新敵”共枕而眠。這只是他邁出的第一步。按照他的設想，柯達將與更多公司結為合作伙伴，以實現圖像在所有設備和平臺之間的無縫傳輸、管理、儲存和共享。他認為，這將重新定義數碼相機的含義。除了摩托羅拉，柯達還與Skype公司合作，在柯達的EasyShare Gallery網站上嵌入了Skype的VOIP通話平臺。他希望構建出一個有利于柯達的數碼生態。

　　對于以往喜歡單打獨斗的柯達來說，這樣的合作無疑是一個挑戰。過去100多年時間里，柯達曾經非常崇尚“自力更生”，它甚至還養過牛，用牛骨頭來制造生產膠片所需的凝膠。部分是由于這樣的個性，柯達在與其他公司合作時結果并不總是十分理想。1999年，它曾經與Adobe公司有過一段不太愉快的合作。據一名曾在柯達工作多年的員工表示，每當Adobe公司提出方案，柯達的人總是做出機械式的反應：“這肯定不行！”

　　在不得不與敵同眠的過程中，柯達能否吸取以往的教訓，不僅決定著合作的結果，更攸關著柯達未來的生存。

　　伊斯曼的幽靈在游蕩

　　2006年底，美國一家商業媒體在評選“十大應該辭職的CEO”時，彭安東榜上有名。不過，彭安東依然保持了一貫的樂觀。他強調，因膠片業務萎縮及巨額重組費用所造成的痛苦即將過去。他估計，到2007年底，柯達將不再有重組費用，屆時柯達有望恢復贏利。這位毀譽參半的CEO堅定地說：“我們正進入數碼轉型的最后階段。”

　　這是柯達黎明前的黑暗，還是沉沉夜色的繼續？彭安東肩上的擔子很重，與戰略、產品等相比，柯達還有更加不易于改變的東西——柯達的文化以及長期成功所固結下來的陋習。

　　1996年，柯達就推出了一系列數碼相機，但在7年之后，它才開始全面向數碼轉型。在彭安東看來，這為時已晚。鄧凱達的引退標志著柯達膠片時代的終結。但是，膠片時代的影子并沒有因此而完全消失。

　　有人指出，柯達的許多問題是因其以往的成功造成的。彭安東剛到柯達時，他仿佛仍能感到柯達創始人喬治·伊斯曼的幽靈在游蕩。伊斯曼于1932年辭世，但在多年之后似乎仍在影響著他于1880年創建的這家公司。最顯著的一點是柯達崇尚領導威權的等級文化，這種文化導致了溝通障礙。2003年彭安東出任柯達首席運營官后發現，幾乎沒人敢于公開反駁他的意見。他說：“如果我說天下雨了，哪怕外邊陽光明媚，也沒人會和我爭。”這無疑是一個莫大的悲哀。

　　在這種文化之下，成就于機會與創新的柯達像一個陳腐的帝國，失去了對外界變化敏銳的察覺，直到發現置身其中的水已將沸騰才猛然醒來，掙扎著要逃離將它煮熟的大鍋。彭安東決心打破這一切。2005年5月正式就任CEO后，彭安東將級別最高的7名高管召到總裁辦公室。他對他們說：“你們必須要破釜沉舟！”

　　彭安東認為，在任何組織都有1/3的人支持變革，1/3經過爭取也會支持變革，只有1/3不愿變革。他稱之為“三三三定理”。為了獲得多數員工的支持，他成立了一個名為“R部”(R代表“反叛”)的委員會，成員全部是敢于懷疑的員工。他們的主要任務就是為公司變革獻計獻策。更重要的是，彭安東希望通過他們帶動整個公司的變革。

　　哈佛商學院一名教授指出，一家企業越成功，文化就會越強大，其適應變革的難度也就越大。彭安東也承認，自己的內部改革還有許多要做。打破一個舊世界不容易，建設一個新世界更難。最明顯的一個例子是，盡管經過幾年變革，但柯達的行動速度和

執行力仍存在不少問題。在開發新產品或服務時，柯達要經過漫長的測試，哪怕會拖延上市時間。柯達的Scan the World消費者服務計劃已經談了一年多，但到現在還不知道它會在什么時候全面推出。一些管理學者指出，柯達最大的問題就在于，它的數碼技術也許不錯，但它缺乏市場能力，而這也正是它最需要的。

　　除了頂著風雨前行之外，柯達已別無選擇。對于這個舊時代的霸主來說，不在痛苦中暴發，就在安樂中滅亡。