隨著增長模式的調整，在看似平靜的表面下，GE這家古老的公司正在發生足以改變其未來面貌的變化

　　□文 龔偉同

　　看似固若金湯的大廈可能會在頃刻間化為廢墟。對于這個簡單的哲理，“9.11”前一天上任的伊梅爾特可能比任何人都有更深刻的體會。坐在GE這座歷經百年風霜的高塔上，伊梅爾特縱然自信，卻也難免有腳下履冰之感。

　　GE已經非常龐大。以往，他曾借助于并購推動公司業績的增長，但與此同時，他又認為將增長維系于并購是危險的，而且并購規模越大，風險就越高。

　　他有些矛盾。2007年1月15日， GE宣布以48億美元收購英國航空部件制造公司——史密斯航空機件公司。不見刀光劍影，僅3天之后，雅培公司的診斷設備業務也易幟GE。伊梅爾特這樣的出手速度似乎又讓人聯想到了韋爾奇。

　　大船轉向

　　伊梅爾特就是伊梅爾特。如果說在他身上有什么東西是與韋爾奇一脈相承的話，那就是不斷打破傳統，包括打破舊我。5年多之后的今天，韋爾奇時代的色彩早已淡化為人們的記憶。細察之下，從里到外，GE給人的感覺是似曾相識卻又不乏陌生。上述兩筆收購只是一個縮影。

　　通過并購，伊梅爾特試圖為GE的肌體注入繼續增長的活力細胞。今年1月5日，GE表示計劃收購無線技術提供商微波數據系統公司，但未公布收購金額。微波數據系統公司僅有275名員工，主要業務是從事無線通信微波設備的設計和生產。據GE估計，目前全球工業無線技術市場約為13億美元，2007年有望增長15%。這種技術可用于提高GE公司在

　　從2001年到今年1月上旬，GE的收購金額已超過1000億美元，其中僅今年1月就達到了150億美元。收購的對象主要是醫療、生物科技、清潔能源、水處理、油氣設備、鐵路機車等領域的企業。在伊梅爾特看來，這些都是具有很大潛力的領域，寄托著GE的未來。

　　另一方面，一些表現不佳的業務則被出售。2005年，GE以76億美元價格將其再保險業務賣給了瑞士再保險公司(Swiss Re)，伊梅爾特認為該業務資本回報率太低。

　　今年1月8日，又有消息稱GE開始為其塑料業務尋找買家。該業務占GE營業收入的8%，利潤所占比例更低。2006年第三季度，GE的利潤同比增長10%，而塑料業務利潤卻下降了23%。伊梅爾特曾明確表示，GE將退出普通塑料業務，僅保留利潤率較高的特種塑料。

　　這是一個具有象征意義的舉措。塑料如同血液一樣，流淌在GE的血管里。韋爾奇剛進GE時，他的辦公室就在一條以塑料命名的大街上，他的管理才能也正是因為在三年之內使GE塑料事業部翻番才開始為人所關注。而伊梅爾特自己也曾當過GE塑料業務的銷售代表。所以在一些人看來，出售塑料業務猶如向人們證明，GE正在消除韋爾奇時代最后的印記。

　　除了塑料業務，GE公司里那些利潤率低、增長緩慢的業務，如工業材料、保險、家庭日用品、照明等的比重也已降低。到2005年，這些業務占GE營業收入的比重已由2000年的33%下降到10%。

　　毫無疑問，伊梅爾特希望通過對GE業務結構的重大調整，實現GE發展方向的轉變，從而保持業績的不斷增長。從實際情況來看，伊梅爾特正一步步接近目標。該公司2007年1月19日公布的財務報告顯示，2006年第4季度利潤同比增長了108%，即使不考慮前年同期計提的27億美元，當季利潤增長也超過了12%。對于GE這樣龐大的公司來說，如此的增長速度已相當難得。更早之前，它還宣布，2007年利潤增長預期將達到兩位數。

　　盡管如此，投資者似乎并不買賬。在2005年的一次內部會議上，許多GE經理都預期該公司股價會上漲到60美元。實際上，過去幾年GE的股價表現一直欠佳。目前其股價仍比伊梅爾特上任時低10%左右，而同期標普500指數則上漲了25%。

　　一些分析師指出，股價與業績增長的背離也是促使伊梅爾特加大并購步伐的原因之一。不論如何，一個新的GE已隱然出現在人們的面前。

　　增長模式的變遷

　　兩千多年前的孫子非常強調靈活應變、取舍有道。《孫子兵法》中寫道：“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭。”GE業務結構的調整無疑正與此暗合。這種調整也是伊梅爾特實現GE戰略轉變的體現：改變GE的增長模式，使之從“流程導向型”的增長轉變為“創新拉動型”的增長。

　　韋爾奇的管理奇才加上美國經濟的持續繁榮創造了GE奇跡。一些管理學者總結了韋爾奇時代的三大特點：并購、削減成本以及通過對流程的不斷改進提高效率。

　　伊梅爾特沒有韋爾奇那么幸運。他面對的是美國經濟的放緩、全球競爭的加劇以及越來越缺乏耐性的投資者。更嚴酷的是，美國國內高企的勞動成本導致美國制造業逐漸失去了比較優勢,這對以制造業為主的GE顯然相當不利。在這種情況下，如果不設法揚長避短，仍舊沿襲以往的增長模式，GE不僅增長無望，而且會有翻車之虞。

　　雖然伊梅爾特頻頻出手并購，但通過并購的簡單疊加實現量的增長并非其本意,他的最終目的是實現以創新推動的有機增長。伊梅爾特給GE定下的有機增長率目標是8%。2006年第四季度，GE營業收入的有機增長率已達到9%,這也是該公司營業收入的有機增長幅度連續8個季度超過美國整體經濟增幅。韋爾奇時代，GE的有機增長率約為5%。

　　在伊梅爾特時代，GE增長模式的核心是創新。這大概也是GE有別于以往的最大特色。業務結構的調整顯著擴大了GE的創新空間，也為新增長模式的實現奠定了堅實的基礎。

　　伊梅爾特上任后，投入大量資金以提高GE的創新能力。GE投入1億美元對其設在紐約州尼斯卡于納的研發中心進行改造，并相繼在印度的班加羅爾、中國上海以及德國慕尼黑新設了研發中心。2004年，GE的研發投入為24億美元，相當于年銷售的2%，比2003年增長了16%。2006年，該公司的研發投入進一步增至28億美元。

　　GE還采取了一些頗為獨特的形式，如“突破想象”和“夢想會議”，以提高創新效率。“突破想象”是指那些有望在5年之內為公司創造1億美元以上收入的創新性設想，這些設想在經過批準后將會在資金方面獲得重點支持。目前GE大約有100余個這樣的項目。

　　韋爾奇在任時每年都要“C會議”，親自對公司最高級別的幾百名經理的表現進行評價。伊梅爾特上任后召開的是商業委員會會議，與會者除了伊梅爾特之外，還包括十幾名負責銷售和營銷的主管。他們每個月召開一次電話會議，每個季度碰一次頭，討論公司的發展戰略和客戶關系等問題，并對高管們提出的種種建議和設想進行評估。各業務部領導每年至少要提交三個“突破想象”計劃，由該委員會討論，經批準的重大項目獲得的資金可能多達數十億美元。除此之外，GE還定期邀請大客戶、智囊人士等舉行所謂的“夢想會議”，討論重大的市場趨勢，為公司安排研發投資提供參照。

　　2006年秋，GE邀請大約40位醫院與制藥公司的CEO以及華盛頓智囊團成員召開了一天的“夢想會議”，會議的主題是探討醫療衛生行業的主要發展趨勢以及如何把握這些趨勢。

　　伊梅爾特還強調，創新要結合客戶的現實需求和潛在需求，既要滿足客戶的現實需求，還要引導客戶需求。2004年，在收購了雪弗萊德士古公司的氣化技術業務之后，GE能源公司CEO約翰·賴斯(John G. Rice)召集GE一些大的能源客戶和能源行業的專家，就氣候變化以及2015年前的行業發展趨勢等問題進行研討，伊梅爾特在會議上大膽提出，發電公司要大大減少廢氣排放。在當時，這是一個敏感的話題，因為當時美國許多發電公司仍然大量使用煤炭。

　　通過利用其技術幫助客戶解決問題，GE還培育出了一些新市場。以鐵路設備為例，GE從事柴油機車業務已有90余年，并與許多大鐵路公司建立了密切關系。GE從這些鐵路公司那里了解到，他們希望實現信息化，GE因此發現了一個新市場——鐵路信息技術市場。2000年，GE在該市場是一片空白，而到2006年，GE的鐵路信息業務營業收入已達到5億美元，并預期會在兩三年內增至10億美元。

　　營銷也受到了前所未有的重視。伊梅爾特認為，像創新一樣，營銷也是有機增長的促進劑。在他看來，最優秀的經理不僅要善于運營，還要善于營銷。2002年，伊梅爾特任命了GE有史以來第一位首席營銷官貝斯·康斯托克。康斯托克培養了一批優秀的營銷員。2006年1月，康斯托克又被提升為NBC環球數碼媒體與營銷開發部總裁，GE首席營銷官的職位由丹·漢森接任。目前，GE的銷售和營銷人員已達到45000名左右。除此之外，GE還將寶潔樹為學習的標桿，甚至派其營銷人員到寶潔公司學習，伊梅爾特還邀請寶潔公司CEO雷富禮擔任GE董事。

　　不過，伊梅爾特還是有所擔心。他怕GE會變得毫無生氣，也擔心高管們會過于注重當前的利潤而變得謹小慎微，不敢為未來的發展承擔適當的風險。針對這個問題，伊梅爾特改革了公司的薪酬制度。現在，經理們的薪酬不僅與利潤目標掛鉤，還要與他們提出新設想的能力、改善客戶服務、創造現金增長以及實現銷售額增長的能力掛鉤。有人形容說，在今天的GE，冒險失敗并不是恥辱，而是一種“榮譽獎章”。

　　當然，GE的前路并不平坦，因為創新本身就意味著曲折和坎坷，遠見往往是在多年之后才會得到證實。

　　重鑄“商業西點”

　　除了業務，GE的員工隊伍也發生了很大變化。最顯著的是，隨著GE海外業務的迅速發展，其員工隊伍也在迅速全球化。該公司估計，今年其海外業務銷售額將首次與國內業務平分秋色，而在6年前海外業務收入僅占銷售總額的41%。按照伊梅爾特的預期，未來10年GE業務增長的60%將來自發展中國家。今天，該公司32萬名員工中有一半是非美國員工，而在2001年，其海外員工的比例約為42%。

　　人員結構的變化也給GE帶來了不少挑戰。對伊梅爾特來說最重要的是，如何讓分散于全球并習慣流程導向的員工適應GE新的增長模式。韋爾奇的成功很大程度上有賴于人才的培養，伊梅爾特對此無疑很清楚。

　　伊梅爾特上任后，GE在人才的培養、考核、選拔等方面都發生了很大變化。GE以培養人才著稱，有人甚至冠之以“商業西點”的美譽。但是在新形勢下，僅僅依靠自我培養顯然已經不夠，伊梅爾特打破傳統從外部引進了一批人才。僅以銷售和營銷部門為例，過去幾年GE就引進了將近2000人。

　　一些外來經理還進入了GE高層。前ABB集團經理大衛·斯隆普就是其中之一。他在剛出任GE能源事業部首席營銷官時，還很懷疑在GE這樣一家傳統上偏重于人才內生的公司，外來人才能否真正有用武之地。他驚奇地發現營銷在GE竟然還很薄弱。當然，他也能感受到GE很歡迎外來人才給公司帶來變化。

　　另一位重量級的空降兵是比爾·卡斯特爾。2004年，GE以107億美元收購了Amersham PLC診斷與生物科技公司。時任該公司CEO的卡斯特爾因此進入GE。伊梅爾特不僅任命他為GE醫療公司總裁，而且還委之以副董事長之職。

　　卡斯特爾受重用其實很有代表意義。在韋爾奇主政期間，GE通過崗位輪換制度以達到鍛煉人才的目的。如果哪些經理幾年都不換一個職位，他們就會懷疑自己是不是在某些方面出問題了。伊梅爾特認識到，崗位輪換有其有利之處，但是當創新已成為公司增長的主推力時，頻繁輪換的某些弊端就會出現。因此，伊梅爾特鼓勵經理們成為行業內的專家，而不只是管理方面的能手。這就要求他們要在一個崗位上工作足夠長的時間，以期能與客戶建立起更牢固的關系，并獲得對市場的更深刻的了解。

　　卡斯特爾與傳統的GE經理就有很大差別。他是一位業內專家，不像傳統GE經理那樣熱衷于成為六西格瑪的黑帶或者為了利潤而寢食不安。不過，伊梅爾特喜歡他。伊梅爾特說：“我希望經理們能有卡斯特爾那樣的好奇心以及對行業的熱情，他很清楚市場下一步會怎么走。”后一句話可能才是最為關鍵的。

　　對于經理們的素質要求，伊梅爾特更希望能在創新與對業績的專注之間達成平衡。今年2月初，伊梅爾特任命杰夫·祖克爾擔任NBC環球公司CEO。有分析師表示，對于伊梅爾特來說，祖克爾代表創造

　　當然，嚴格的末位淘汰制被保留了下來。伊梅爾特堅持認為，要杜絕業績差和客戶服務差的情況。他指出，無止境地追求優異的業績已經成為GE的基因。對此，1999—2005年任GE資本(日本)公司CEO兼總裁的法尼·馬感受很深。他表示，盡管GE像其他公司一樣多少也存在公司政治，但相比較而言這種情況要輕得多。他還認為，許多公司沒有GE那樣的勇氣和良好的機制淘汰那些該被淘汰的員工。

　　通過對韋爾奇“遺產”的選擇性繼承，自信的伊梅爾特帶領著GE不斷地自我顛覆和超越——這其實也正是GE最為寶貴的傳統。