1991年，在眾人懷疑的目光中，53歲的拉坦懷著些許壯士暮年的感慨從其叔父手中接掌了塔塔。有人形容說，當時的塔塔猶如一片由許多公司組成的黑色叢林。它是當時印度的一個縮影: 由300余家公司組成的松散聯邦，其中的少數公司是開放、高效和全球化的，但大多數仍停留在過去。像印度一樣，它與許多機會失之交臂。像印度一樣，它意識到要變革，但又沒有決心與過去徹底決裂。

　　強化“王權”

　　拉坦喜歡考慮那些人們認為不大可能的事情以及如何將它們變成現實。重塑塔塔無疑為他提供了絕好的機會。

　　機會似乎專門留給了拉坦這位似乎更適合當哲人的商人。1991年7月，也就是拉坦上任僅3個月后，印度政府宣布進行經濟改革，頒布了一系列新的工業、貿易、投資和外匯政策，其中包括取消工業許可制度，并向私人和外資企業開放一些重要工業部門。

　　形勢開始發生急劇變化，塔塔失去了國家的直接支持和保護。幾乎沒人認為它能在這樣的劇變中生存下去，因為其大部分利潤來自于原先受保護的產業。拉坦意識到，塔塔以往的管理模式和股權結構已無法適應新的環境，調整和變革已勢在必行。在塔塔一些經理看來，拉坦的計劃很簡單：對業務結構進行合理化調整，謀求超過資本成本的投資回報，加強品牌的統一和聯合，并抓住新機會。

　　拉坦將塔塔的業務線精簡整合為7大事業部，剝離了某些不符合公司發展方向或業績表現不盡如人意的業務，對以前受保護的旗艦公司(如塔塔鋼鐵公司和塔塔汽車公司)進行了重組，并將塔塔的業務重心轉向了電信、客車、零售等行業。拉坦要求每家公司必須達到業績目標——不僅要在所處行業數一數二，而且在領導力和創新方面也要達到量化指標，否則就要被出售。

　　他還打破了塔塔原來松散的聯邦模式，加強了對集團公司的控制。不過，這種控制也很有塔塔特色——盡管不乏爭議。7個事業部全部向塔塔的控股公司——“塔塔之子”公司(Tata Sons)報告。事業部沒有負責人，只在各組成公司中設CEO，個別公司如塔塔汽車公司甚至連CEO也不設。設在總部的集團行政辦公室負責對塔塔實施日常控制，該辦公室由拉坦任主席，共有 9名管理員，他們擔任塔塔各集團公司的董事，其職責除了為各公司經理提供指導外，還負責在各公司弘揚塔塔的價值觀。拉坦本人親自擔任塔塔汽車、塔塔鋼鐵和塔塔咨詢服務公司的董事長。這3家公司是塔塔的支柱，它們的收入約占整個集團總和的75%。

　　與此同時，股權結構的調整有效地強化了以拉坦為首的“中央權威”。在印度的國有化運動后，塔塔控股公司“塔塔之子”在各公司的持股平均比例僅有3%左右，塔塔家族則通過兩個慈善信托基金實施對“塔塔之子”的控制。拉坦上任后，將控股公司在各集團公司的持股比例大幅增加到26%。拉坦不僅是“塔塔之子”董事長，同時還兼任兩個家族信托基金的董事長。

　　塔塔集團不制訂統一的中央戰略，甚至連財務報表也不合并，只是由“塔塔之子”和另一家控股公司——塔塔工業公司為各集團公司提供戰略設想，控制塔塔的品牌，并在集團公司進行大筆收購或在發展新業務時提供幫助。他還鼓勵合理冒險，給予那些發展勢頭好的公司更多的獨立發展空間。拉坦希望，這種特別的結構能讓各集團公司靈活應對新的市場機會和威脅。