隨著產(chǎn)品生命周期的縮短和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)新與保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率之間保持平衡的難度一天比一天大。3M等一些企業(yè)為此進(jìn)行了有益但曲折的探索

　　□文 龔偉同

　　6年前，伊梅爾特、麥納尼和納德利曾被視為最有可能接替杰克·韋爾奇的三劍客。最終，伊梅爾特勝出。麥納尼先是去了3M公司，兩年前又空降波音，而納德利則出任家得寶公司CEO。

　　相比較而言，詹姆斯·麥納尼似乎略為幸運(yùn)。伊梅爾特雖然成功給GE注入了新活力，但投資者卻仍不滿足。納得利已在今年1月3日帶著價(jià)值2.1億美元的高額遣散費(fèi)黯然離去。麥納尼則因其在3M和波音的表現(xiàn)受到贊譽(yù)。不過(guò)，在離開3M公司兩年之后，人們開始重新審視他給這家以創(chuàng)新能力著稱的公司所帶來(lái)的變化。

　　麥納尼給3M這匹多年來(lái)在創(chuàng)新原野上不羈狂奔的野馬套上了紀(jì)律的韁繩。結(jié)果，被馴服的3M在看似加速的同時(shí)也逐漸失去了最能體現(xiàn)其活力的野性。從3M身上，我們不難看到創(chuàng)新與效率之間那種魚與熊掌式的悖論——這其實(shí)也是許多企業(yè)的喉中之鯁。

　　一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)的六西格瑪后遺癥

　　1902年成立的3M公司，全稱是明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司。這家依靠砂紙起家的百年老店素以產(chǎn)品種類繁多，銳意創(chuàng)新而著稱于世。成立至今，它開發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品多達(dá)67000多種，服務(wù)于通信、交通、工業(yè)、汽車、航天、航空、電子、電氣、醫(yī)療、建筑、文教辦公及日用消費(fèi)等諸多領(lǐng)域，小到記事貼，大到核電站內(nèi)的配備，從簡(jiǎn)單的砂紙到復(fù)雜的航空技術(shù)，從傳統(tǒng)的洗滌用品到最新的通信光纜，可以說(shuō)“每天都在探索新方法，生產(chǎn)令人耳目一新的產(chǎn)品”，世界上有50%的人每天都直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品。1997年，這個(gè)技術(shù)寶庫(kù)被《財(cái)富》雜志評(píng)為全球最著名的19家企業(yè)之一。

　　麥納尼是3M公司100余年歷史上第一位空降兵領(lǐng)導(dǎo)。厚重的歷史既是3M的一筆財(cái)富，也是一個(gè)負(fù)擔(dān)。3M公司董事會(huì)之所以選擇麥納尼，正是希望他能從里到外重塑已明顯蒼老的3M。信心十足的麥納尼在飛往3M總部之前，就宣布要改變3M的基因。

　　麥納尼的改革藍(lán)本，自然是他此前供職的GE。他裁員11%，強(qiáng)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程，壓縮各種支出，包括研發(fā)支出。在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察后，他開始引進(jìn)被視為GE法寶的六西格瑪。

　　六西格瑪是一系列旨在減少生產(chǎn)缺陷、提高效率的管理方法。麥納尼在3M引進(jìn)的主要有兩個(gè)六西格瑪工具。一個(gè)名為DMAIC，它包括5個(gè)步驟：定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)和控制。這也是六西格瑪解決問(wèn)題的精髓。另一個(gè)六西格瑪工具被稱為六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS)，旨在實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)流程的制度化，其目的是使產(chǎn)品的開發(fā)從一開始就能符合六西格瑪?shù)馁|(zhì)量要求。

　　在3M的六西格瑪革命中，幾乎所有員工都參加了為期7天的六西格瑪綠帶培訓(xùn)課，接受DMAIC 和六西格瑪設(shè)計(jì)知識(shí)的培訓(xùn)，熟悉各種數(shù)據(jù)，學(xué)會(huì)利用數(shù)據(jù)在電腦上制作各種表格。數(shù)千名員工接受培訓(xùn)之后成為六西格瑪黑帶。這些黑帶成為六西格瑪?shù)闹袌?jiān)執(zhí)行力量。

　　麥納尼的舉措立竿見影。這些措施顯著提高了3M的贏利能力。到2005年麥納尼離開3M時(shí)，該公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率由2001年的17%提高到了23%。3M的股價(jià)也是一路上揚(yáng)。多年來(lái)在投資者眼中分散而笨重的3M逐漸卸掉了身上的贅肉。

　　然而，現(xiàn)任CEO喬治·巴克利卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不妙的苗頭——3M的創(chuàng)新動(dòng)力受到了抑制。在他看來(lái)，這并非不可避免需要付出的代價(jià)。

　　在麥納尼領(lǐng)導(dǎo)下，研發(fā)職能被以3M前所未聞的方式制度化和流程化。在推行六西格瑪之初，3M召集技術(shù)員開會(huì)，向他們簡(jiǎn)要介紹了新的流程。DMAIC實(shí)際上就是對(duì)創(chuàng)新的流程進(jìn)行階段性評(píng)估，其目的是使研究發(fā)明成果能更快地轉(zhuǎn)化為未來(lái)的產(chǎn)品。

　　根據(jù)當(dāng)時(shí)的規(guī)定，3M的研發(fā)人員要定期對(duì)其正在進(jìn)行的研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)分析。不少研發(fā)人員對(duì)此感到壓抑和無(wú)奈。在3M搞了32年研發(fā)的史蒂文·博伊德就是其中一例。據(jù)他說(shuō)，在某個(gè)研究項(xiàng)目進(jìn)行數(shù)月后，他就要填寫一本里面有許多頁(yè)表格的“紅本本”，對(duì)項(xiàng)目的潛在商業(yè)應(yīng)用、市場(chǎng)規(guī)模以及可能會(huì)出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題等等進(jìn)行逐項(xiàng)分析。不過(guò)，他只做了幾年。2004年，他失去了在3M的工作。

　　傳統(tǒng)上，3M的研究人員在研究方向上有很大的自由，這家公司允許研究人員花多年時(shí)間來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)——這顯然很難適應(yīng)當(dāng)今產(chǎn)品周期大大縮短的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。不過(guò)，博伊德等人也懷疑用流程化的制度來(lái)規(guī)范創(chuàng)新是否可行。他們認(rèn)為，重大創(chuàng)新很難在麥納尼推行的新制度下產(chǎn)生。

　　一位老員工的話頗有代表性。他說(shuō)，3M以前是一家非常特殊的公司，而麥納尼卻差點(diǎn)把它變成了一家平凡無(wú)奇的公司。最具指標(biāo)性的，是新產(chǎn)品銷售額占銷售總額的比例在下降。以前，3M至少有1/3的銷售額由5年以內(nèi)推出的新產(chǎn)品創(chuàng)造，現(xiàn)在這一比例已經(jīng)下降到1/4。3M在波士頓咨詢公司推出的企業(yè)創(chuàng)新能力排行榜上的排名也年年下滑，2004年高居榜首，2005年落到第二，2006年排名第三，今年再落到第七名。

　　麥納尼推行六西格瑪?shù)哪康模�是降低成本和提高效率，從而增�?qiáng)公司的贏利能力，而創(chuàng)新的目的也無(wú)非如此。因此可以說(shuō)，六西格瑪和創(chuàng)新的最終目標(biāo)指向是一致的。那么，為什么兩者在3M卻出現(xiàn)沖突呢？

　　六西格瑪主要是通過(guò)發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的問(wèn)題，采取嚴(yán)格的措施來(lái)降低偏差，大幅減少缺陷，是對(duì)流程的一種優(yōu)化；而從某種意義上來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新卻是對(duì)現(xiàn)有程序和規(guī)范的突破，是一個(gè)非流程化的過(guò)程。流程的優(yōu)化要求精確、連貫、重復(fù)，而創(chuàng)新則要求差異化，允許失敗和意外。這就幾乎注定了二者的矛盾和沖突是不可避免的。

　　不過(guò)，也有一些學(xué)者持不同看法。沃頓商學(xué)院教授瑪麗·賓娜和哈佛商學(xué)院教授邁克爾·圖什曼就表示，六西格瑪能使企業(yè)在創(chuàng)新過(guò)程中避免徒勞，從而增加創(chuàng)新成功的概率。即使在3M內(nèi)部，對(duì)于效率與創(chuàng)新是否存在矛盾也是仁山智水。一些人就認(rèn)為，新產(chǎn)品開發(fā)流程的制度化有利于更快地將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。

　　有一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的，即不論是六西格瑪也好，其他管理工具也罷，無(wú)一例外地都存在適用性問(wèn)題。同樣的管理工具，用在不同公司、同一公司的不同部門或同一部門的不同時(shí)期，其效果可能相去甚遠(yuǎn)。如果漠視這一點(diǎn)，極可能會(huì)導(dǎo)致橘生淮北的管理悲劇。前家得寶公司CEO納德利在運(yùn)用其在GE掌握的管理套裝(包括六西格瑪)時(shí)，家得寶就出現(xiàn)了劇烈的排斥反應(yīng)，納德利最終反受其害。

　　沉重的創(chuàng)新包袱

　　3M的故事頗具代表性。創(chuàng)新是企業(yè)的死生大事、存亡之道。但是，有不少企業(yè)卻像3M一樣，不僅遇到如何在創(chuàng)新與企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率之間艱難取舍的問(wèn)題，而且創(chuàng)新成效也日趨下降，以至于部分企業(yè)不得不借助于并購(gòu)來(lái)彌補(bǔ)自主創(chuàng)新的不足。

　　以前，衡量某個(gè)企業(yè)創(chuàng)新能力的諸多標(biāo)準(zhǔn)中有一條——研發(fā)投入占企業(yè)銷售額的比例。事實(shí)證明，大投入并不必定會(huì)獲得大產(chǎn)出。有管理學(xué)者在對(duì)部分企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后甚至得出一個(gè)“悖于常理”的結(jié)論——?jiǎng)?chuàng)新成果最豐的往往不是在研發(fā)中財(cái)大氣粗的企業(yè)。

　　姑且不論這個(gè)研究是否有以偏概全之嫌，有一點(diǎn)卻是企業(yè)管理者們不得不承認(rèn)的，即創(chuàng)新的成效并不完全取決于研發(fā)投入。這樣的例子并不少見。蘋果公司以癡迷創(chuàng)新著稱，但在喬布斯1997年重返蘋果之前，這家公司卻是命懸一線。輝瑞的研發(fā)投入明顯多于禮來(lái)公司，但研發(fā)成效卻遜色于后者。

　　3M也有其難言之隱。一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，該公司已形成一種相對(duì)寬松的企業(yè)創(chuàng)新文化，員工們可以利用15%的時(shí)間從事他們喜歡的研究項(xiàng)目，甚至還能獲得公司資源的支持——一個(gè)代表性例子是，曾有一位3M的研究員想出了一個(gè)方法，讓人們用砂紙來(lái)刮胡子。3M鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，也容忍失敗，在這家公司里，不創(chuàng)新你就得不到公司的資源。但是，寬松和靈活的企業(yè)文化在促進(jìn)其創(chuàng)新的同時(shí)，也導(dǎo)致人員過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫和資金效率較低。1990年代末，3M的利潤(rùn)和銷售增長(zhǎng)大幅波動(dòng)，股價(jià)橫盤多年。從1997年9月到2000年9月，其股價(jià)漲幅不足1%。

　　這其實(shí)也凸顯了不少企業(yè)普遍存在的一個(gè)共性難題：傳統(tǒng)創(chuàng)新模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢(shì)的需求。一方面，產(chǎn)品生命周期縮短壓縮了創(chuàng)新周期，企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強(qiáng)；另一方面，在許多大企業(yè)，龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)投入已使企業(yè)不堪重負(fù)。比如，輝瑞在全球的科學(xué)家和輔助人員多達(dá)1.5萬(wàn)名，約相當(dāng)于IBM的4倍；西門子研發(fā)人員數(shù)量更是高達(dá)4.5萬(wàn)人。維持如此龐大的研發(fā)隊(duì)伍其成本之高可想而知。

　　更為殘酷的是，不少企業(yè)研發(fā)投入與產(chǎn)出比例失調(diào)的現(xiàn)象日益嚴(yán)重。這種情況在一些制藥巨頭身上表現(xiàn)得更為明顯。輝瑞就是典型之一。該公司每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)幾乎相當(dāng)于寶潔的5倍。2004年，輝瑞為其479個(gè)處于早期臨床前發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入的資金高達(dá)每周1.52億美元，其中96%的努力最終都付諸東流。

　　面對(duì)著維持成本很高而效率卻不盡如人意的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，一些企業(yè)進(jìn)退維艱。很多公司曾考慮關(guān)閉部分研發(fā)點(diǎn)，但因擔(dān)心此舉會(huì)影響到其未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力最終未付諸實(shí)施。埃森哲公司一名負(fù)責(zé)人指出，企業(yè)們只有兩條出路：削減成本，或提高研發(fā)效率。為了降低成本和提高研發(fā)效率，輝瑞和葛蘭素史克已不得不對(duì)其研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)和整合，包括惠普、思科、摩托羅拉、愛立信和諾基亞等在內(nèi)的諸多企業(yè)也壓縮了自己的研發(fā)費(fèi)用。惠普的研發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%；思科也由原來(lái)的17%降到14.5%。

　　傳統(tǒng)創(chuàng)新模式的挑戰(zhàn)還不止于此。在諸如對(duì)新知識(shí)價(jià)值的評(píng)估、創(chuàng)新過(guò)程中跨地域跨部門的協(xié)作、復(fù)雜的全球項(xiàng)目的管理等方面，也都面臨著不少挑戰(zhàn)。許多企業(yè)的研發(fā)模式仍停留在工業(yè)時(shí)代。在這種模式下，研發(fā)職能與企業(yè)中的其他職能尤其是銷售和營(yíng)銷職能之間是隔絕的，很難契合企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，因此導(dǎo)致研發(fā)流程往往跟不上顧客需求的變化。

　　麥納尼的初衷之一其實(shí)也是為了使3M的創(chuàng)新能更加貼近市場(chǎng)需求，避免無(wú)謂的資源浪費(fèi)。這在3M研發(fā)費(fèi)用上得到了一定的體現(xiàn)。2001—2005年，3M每年的研發(fā)資金一直在10億美元左右徘徊。不過(guò)，在斯坦福管理學(xué)教授查爾斯·歐·雷利看來(lái)，任何依靠創(chuàng)新的企業(yè)都會(huì)有壓縮成本的余地，問(wèn)題在于削減成本會(huì)否影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　系統(tǒng)論與開放式創(chuàng)新

　　系統(tǒng)論認(rèn)為，動(dòng)態(tài)平衡性是系統(tǒng)的特征之一，正是這種平衡使系統(tǒng)得以存在，一旦動(dòng)態(tài)平衡消失，系統(tǒng)就可能會(huì)崩潰。就企業(yè)而言，利潤(rùn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡點(diǎn)，創(chuàng)新與效率猶如以利潤(rùn)為支點(diǎn)的蹺蹺板兩端，向任何一端的嚴(yán)重偏離都可能會(huì)影響到企業(yè)的利潤(rùn)，進(jìn)而影響到企業(yè)的存亡。

　　希望重構(gòu)平衡的麥納尼實(shí)際上又滑向了追求效率的另一個(gè)極端。3M現(xiàn)任CEO巴克利已意識(shí)到其潛在的危害性，并采取了一些矯正措施。他大幅增加了研發(fā)支出。今年，3M的研發(fā)預(yù)算達(dá)到15億美元。與此同時(shí)，研發(fā)人員的自由度與麥納尼時(shí)期相比也有了明顯提高。巴克利的理想目標(biāo)是既能保持3M的創(chuàng)新活力，又能有效控制成本，提高公司的運(yùn)營(yíng)效率。

　　然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，構(gòu)建一個(gè)新的創(chuàng)新模式顯得更為重要。一批企業(yè)如IBM、蘋果、禮來(lái)、寶潔等正在進(jìn)行有益的探索。一場(chǎng)創(chuàng)新模式革命已經(jīng)拉開帷幕。有管理學(xué)者將這種新的創(chuàng)新模式稱為開放式創(chuàng)新。

　　開放式創(chuàng)新有幾大特點(diǎn)。其一是充分利用包括人才和技術(shù)在內(nèi)的內(nèi)外部創(chuàng)新資源。在這方面，IBM的嘗試頗為大膽。2006年下半年，IBM舉行了一個(gè)以創(chuàng)新為主題的網(wǎng)上頭腦風(fēng)暴。這次活動(dòng)在IBM可謂規(guī)模空前，僅參加第一個(gè)星期討論的人數(shù)就達(dá)到了53000人。最引人注目的是，為IBM創(chuàng)新出謀劃策的不僅包括IBM的員工，還包括員工的家屬、部分客戶和咨詢師，其中應(yīng)邀參加的客戶就有67家。活動(dòng)期間，IBM甚至還在內(nèi)部網(wǎng)上向參與獻(xiàn)計(jì)的外人公開了部分最有價(jià)值的秘密。

　　與3M一樣創(chuàng)新能力很強(qiáng)的寶潔發(fā)現(xiàn)，從外部渠道也能獲得贏利能力很強(qiáng)的創(chuàng)新產(chǎn)品。該公司估計(jì)，與每名寶潔研究人員相對(duì)應(yīng)，在公司外至少有200名科學(xué)家或工程師的能力與其相當(dāng)，也就是說(shuō)寶潔可利用的外部人才大約有150萬(wàn)名！因此，為加強(qiáng)與外部人才的聯(lián)系，寶潔協(xié)助創(chuàng)立了幾個(gè)外部創(chuàng)新者網(wǎng)絡(luò)，包括旨在將企業(yè)與大學(xué)研究所、政府和私人實(shí)驗(yàn)室聯(lián)在一起的“九西格瑪網(wǎng)”；作為退休科學(xué)家和工程師與企業(yè)聯(lián)系平臺(tái)的YourEncore有限公司，以及yet2.com網(wǎng)上知識(shí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)等。寶潔還對(duì)其原有研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，設(shè)立了一些新崗位，如“技術(shù)創(chuàng)業(yè)家”。寶潔在全球共有70名技術(shù)創(chuàng)業(yè)家，他們主要負(fù)責(zé)從大學(xué)實(shí)驗(yàn)室等外部研發(fā)機(jī)構(gòu)尋找最新的突破性研發(fā)成果，并為寶潔制訂標(biāo)繪出有技術(shù)機(jī)會(huì)的“技術(shù)圖”，幫助寶潔了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。

　　另一家公司——蘋果公司在對(duì)其傳統(tǒng)創(chuàng)新模式進(jìn)行改革后已取得不俗的成效。該公司的iPod其實(shí)就是充分利用內(nèi)外部人才的結(jié)果。iPod的最初設(shè)想就是由獨(dú)立承包商托尼·費(fèi)德爾提出的，為開發(fā)iPod，蘋果聘請(qǐng)托尼牽頭成立了一個(gè)由飛利浦、IDEO、General Magic、蘋果和Connectixand WebTV幾家公司人員組成的開發(fā)小組。

　　開放式創(chuàng)新模式的另一個(gè)特點(diǎn)是打破傳統(tǒng)研發(fā)模式中研發(fā)部門與其他部門的人為割裂，圍繞市場(chǎng)需求這個(gè)核心，實(shí)現(xiàn)部門間的有效協(xié)作。一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到，重要的不是創(chuàng)新者能提供什么，而是顧客想要得到什么。寶潔CEO雷富禮要求公司上下都要從消費(fèi)者的角度而不是從科學(xué)家的角度來(lái)考慮創(chuàng)新問(wèn)題。他提出，要讓消費(fèi)者決定創(chuàng)新。寶潔的“360度創(chuàng)新”概念就是圍繞顧客體驗(yàn)進(jìn)行全方位創(chuàng)新，包括達(dá)到所需性能的產(chǎn)品技術(shù)、能夠以合適價(jià)格生產(chǎn)出該產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能外觀和包裝的概念性，以及審美性因素等等。在

寶馬公司，創(chuàng)新并不只是少數(shù)人的分內(nèi)之事。寶馬提出，公司所有部門——從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷到人力資源——所有人都要積極參與創(chuàng)新。

　　盡管開放式創(chuàng)新只是創(chuàng)新模式革命過(guò)程中的一種嘗試，其所存在的某些不足也許要到多年之后才為人們所知，但它所采取的系統(tǒng)論方法在方向上無(wú)疑是正確的。系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)的要素與要素之間，要素與系統(tǒng)之間，系統(tǒng)與環(huán)境之間都要發(fā)生關(guān)系。在這里，我們可以把企業(yè)看成是一個(gè)系統(tǒng)，而創(chuàng)新是企業(yè)系統(tǒng)的要素之一。創(chuàng)新必然要與營(yíng)銷和企業(yè)文化等其他要素發(fā)生關(guān)系。

　　巴克利說(shuō)：“也許我們公司以前所犯的一個(gè)錯(cuò)誤，也是六西格瑪?shù)奈ｋU(xiǎn)之一，就是當(dāng)我們把同一性置于創(chuàng)造性之上時(shí)，我們就可能會(huì)摧毀3M這樣一家公司的靈魂。”他希望把3M的部分舊基因重新注入它的體內(nèi)。當(dāng)然，巴克利要實(shí)現(xiàn)3M的陰陽(yáng)平衡，可能比打破一個(gè)舊系統(tǒng)更為困難。

　　系統(tǒng)性創(chuàng)新的威力

　　如果我們能以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)看待企業(yè)，來(lái)看待企業(yè)的創(chuàng)新，困擾不少企業(yè)的創(chuàng)新悖論或許就能迎刃而解.

    當(dāng)蘋果公司落魄江湖時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，僅有技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，還必須要有商業(yè)模式創(chuàng)新；當(dāng)戴爾的王氣黯然而收，我們又隱約感覺到，僅有商業(yè)模式創(chuàng)新也是不夠的。

　　不創(chuàng)新必死，創(chuàng)新也難逃一劫。一些企業(yè)對(duì)此困惑不已。是不是只要二者兼具，企業(yè)就能無(wú)敵于天下了呢？顯然也不是。那么，答案到底在哪里？

　　不論技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新，還是技術(shù)與商業(yè)模式相結(jié)合的創(chuàng)新，都是局部的創(chuàng)新。而企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，一個(gè)由諸多要素組成的、受諸多因素影響的復(fù)雜系統(tǒng)。這就注定，以上所述的創(chuàng)新只能對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存能力產(chǎn)生一定程度的影響。一旦我們把眼界從樹木擴(kuò)大到整座森林，我們也就接近了所要尋找的答案——如果我們想破壞森林的生態(tài)系統(tǒng)，也許我們只需砍伐掉部分樹木即可；然而，如果我們想增強(qiáng)整座森林的活力，卻不能期望種幾棵樹就能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　企業(yè)系統(tǒng)亦如此。從多如牛毛的死亡企業(yè)身上，我們不難發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)其實(shí)在某一方面如技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略、營(yíng)銷或生產(chǎn)等都是可圈可點(diǎn)，甚至是出類拔萃的。

　　企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)對(duì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，是整體實(shí)力的對(duì)決。這點(diǎn)與軍隊(duì)極為相似。為什么小米加步槍能打敗飛機(jī)大炮？為什么有的軍隊(duì)能以小勝大？因?yàn)閮绍妼?shí)力不僅體現(xiàn)在武器裝備上，還體現(xiàn)在軍隊(duì)的戰(zhàn)斗意志、指揮與控制 、后勤保障、諸軍兵種協(xié)同等諸多因素，更體現(xiàn)在這些因素聚合而成的整體戰(zhàn)斗力上。

　　系統(tǒng)之所以成其為系統(tǒng)，是因?yàn)椴粌H組成系統(tǒng)的各要素之間相互作用，而且這些要素還會(huì)與系統(tǒng)本身相互作用，而系統(tǒng)又會(huì)與它所處的環(huán)境發(fā)生作用。這些作用力相互促進(jìn)或抵消之后所形成的，就是整個(gè)系統(tǒng)的力量。

　　在某個(gè)時(shí)期內(nèi)，當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新所產(chǎn)生的力量大于其他要素的力量，企業(yè)就會(huì)向前發(fā)展；相反，當(dāng)前者的力量弱于或被后者的力量所抵消時(shí)，企業(yè)就會(huì)停滯乃至衰亡。因此，企業(yè)要想基業(yè)長(zhǎng)青，進(jìn)行系統(tǒng)性的創(chuàng)新就很有必要(圖1)。

　　所謂系統(tǒng)性創(chuàng)新，就是指以系統(tǒng)的思維，在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)的各要素或各環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新，是企業(yè)全員參與的創(chuàng)新。這些要素或環(huán)節(jié)包括戰(zhàn)略、研發(fā)、

供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、營(yíng)銷、公關(guān)、組織結(jié)構(gòu)、客戶關(guān)系、人才培養(yǎng)和使用等等。毫無(wú)疑問(wèn)，這是知易行難的。也唯其如此，那些能夠在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性創(chuàng)新的企業(yè)才能獲得壓倒其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　少數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到系統(tǒng)性創(chuàng)新的重要性，并正在全力推行。寶馬公司就是其中一個(gè)。該公司提出，所有部門的所有人都要積極參與創(chuàng)新，而且要在各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。比如，除了注重產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新之外，寶馬還很注重營(yíng)銷創(chuàng)新。2004年，寶馬推出新設(shè)計(jì)的1系列車。為了吸引年輕的潛在消費(fèi)者，寶馬使用手機(jī)短信作為主要營(yíng)銷手段，吸引感興趣的消費(fèi)者到寶馬網(wǎng)站注冊(cè)參加試駕車。寶馬是第一家采取類似營(yíng)銷方法的汽車公司。結(jié)果，1系列車在當(dāng)年9月份正式上市后銷量迅速上升。

　　要推行系統(tǒng)性創(chuàng)新，首先要在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)培養(yǎng)出強(qiáng)烈的創(chuàng)新意愿。值得注意的是，這種意愿不應(yīng)該只停留在各級(jí)管理層。只有自上而下與自下而上相結(jié)合的創(chuàng)新，才能形成廣泛的“群眾基礎(chǔ)”，從而有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生及各項(xiàng)創(chuàng)新性措施的施行。

　　民主、平等以及必要的權(quán)力下放，是確保創(chuàng)新意愿得以持續(xù)所不可或缺的。豐田就是一個(gè)很好的例證。如果豐田不授權(quán)其員工在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)可以停下整條生產(chǎn)線，豐田的員工大概就會(huì)慢慢失去創(chuàng)新的意愿。原因很簡(jiǎn)單，一般情況下，人總是在謀求利益的最大化，相對(duì)寬松的環(huán)境更容易使人開放，因?yàn)檫@種開放的心態(tài)不會(huì)損害到他們的利益。

　　在其他一些公司，我們也同樣能看到類似的情況。在寶馬公司，所有員工在創(chuàng)新面前都是平等的，普通員工所提的合理建議不會(huì)因?yàn)樗麄內(nèi)宋⒀暂p而不受重視。比如，寶馬在德國(guó)慕尼黑的裝配線工人曾建議，為5系列車安裝動(dòng)力稍小一些的柴油

發(fā)動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為， 在油價(jià)上漲的情況下，這是一個(gè)很好的賣點(diǎn)。公司采納了他們的建議，市場(chǎng)驗(yàn)證了他們的看法，安裝此類發(fā)動(dòng)機(jī)的5系列車銷量非常好。

　　IBM也很注重讓員工知無(wú)不言，言無(wú)不盡。2003年，IBM發(fā)動(dòng)其32萬(wàn)名員工就公司的新價(jià)值觀進(jìn)行討論。在討論剛開始時(shí)，一些員工對(duì)公司提出尖銳批評(píng)，有人甚至直言不諱地說(shuō)CEO帕米薩諾的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。至少有一名高管曾想終止這樣逆耳的討論，但最終IBM還是堅(jiān)持了下來(lái)。

　　其次，要對(duì)員工給予一定的方法論指導(dǎo)。盡管創(chuàng)新是對(duì)舊規(guī)則的藐視和打破，但是不應(yīng)將其理解為不需要任何指導(dǎo)。對(duì)于創(chuàng)新的天才來(lái)說(shuō)，指導(dǎo)是不必要的，但對(duì)于許多員工而言，給予一定的指導(dǎo)，讓他們掌握一定的創(chuàng)新方法，卻是非常必要的。

　　第三，在系統(tǒng)性創(chuàng)新過(guò)程中要加強(qiáng)協(xié)調(diào)。不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，在技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程中要聯(lián)合作戰(zhàn)，即加強(qiáng)研發(fā)部門與其他部門的聯(lián)系。而在系統(tǒng)性創(chuàng)新中，各部門的協(xié)調(diào)更加重要。特別是，一定要避免因協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致朝令夕改，要避免部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響企業(yè)總體目標(biāo)。寶馬的經(jīng)驗(yàn)有一定借鑒意義。在創(chuàng)新中，寶馬要問(wèn)四大問(wèn)題：創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標(biāo)是否與公司的整體戰(zhàn)略密切結(jié)合？創(chuàng)新流程和結(jié)構(gòu)是否足以支持公司的創(chuàng)新？公司資源是否得到有效利用，是否充分調(diào)動(dòng)了合作伙伴積極參與？公司的創(chuàng)新氛圍和創(chuàng)新文化是否有利于促進(jìn)創(chuàng)新？這四大問(wèn)題就體現(xiàn)出了協(xié)調(diào)的精神。當(dāng)然，系統(tǒng)性創(chuàng)新所要求的協(xié)調(diào)程度會(huì)更高。

　　最后，要通過(guò)合理的獎(jiǎng)懲制度等措施對(duì)創(chuàng)新結(jié)果給予積極的反饋。這樣的反饋能進(jìn)一步加強(qiáng)創(chuàng)新意愿，從而產(chǎn)生更多的創(chuàng)新成果，使企業(yè)的創(chuàng)新形成良性循環(huán)(圖2)。

　　亞里士多德說(shuō)過(guò)，整體大于局部之和。如果我們能以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待企業(yè)，來(lái)看待企業(yè)的創(chuàng)新，困擾不少企業(yè)的創(chuàng)新悖論或許就能迎刃而解。