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誰能引領農業新浪潮(4)

http://www.sina.com.cn  2008年03月19日 14:48  《東方企業家》雜志

  伊利:

  “共產主義”產業鏈能走多遠

  文_方浩、何淼

  奶牛牛奶產量的不足影響了乳業的整體產量及其市場價格;農戶散養的方式導致了乳制品企業規模競爭力的不足,還增加了生產成本;而這兩種邏輯關系又直接影響到城鄉市場的開發速度。伊利如何突破產業怪圈?

  2005年的某個凌晨,剛剛就任伊利集團原奶事業部總經理的韓玉堂收到一條短信,事后他數了數,一共15個字:我們現在還是要加大力度發展奶源。沒錯,這條短信來自他的頂頭上司、伊利集團董事長兼總裁潘剛。“他沒有打電話給我,是怕影響我的休息;但是考慮到當時的發展,這個信息又不得不發。”韓回憶說。

  這確實是一條“不得不發”的短信。在經過一系列變故之后,伊利在2005年重啟航程,而作為新科舵手,潘剛心中卻有一絲揮之不去的陰影。從2002年到2004年,正值中國乳業經歷充分競爭的第一波熱潮,按照潘剛的話說,“整個行業蓬勃發展,伊利的產品始終供不應求”。當時這個行業的關鍵詞就是“奶牛熱、養牛熱”,而且投資者還會獲得政府的諸多優惠政策,例如,政府贈送土地,甚至負責建造廠房,有的地方還給20年免稅政策。

  “但是伊利董事會沒有繼續投資,而是把一部分流動資金拿去買國債了。”幾年后,潘剛對記者說,這就是那種“當年想解決但是權力達不到,今天權力達到了但時機已過”的遺憾問題。所以,不讓歷史重演的最好辦法就是再次尋求并抓住機會。這就是潘在深夜給韓發送那條短信的用意。因為也正是在潘全面掌管伊利的2005年,飼草料開始漲價,而由于企業競爭激烈,奶價卻上不去,養牛收益很低,很多農民開始賣牛、殺牛,到這個時候,各地政府也開始降溫了。一句話,由養殖戶、企業以及各地政府搭建起來的中國乳業產業鏈開始了新一輪洗牌。

  這一輪乳業產業鏈的洗牌隨著整個經濟環境的突變在2008年年初達到頂峰:不僅飼料價格在漲,價值鏈終端的乳制品也是“聞風而動”。華泰證券農業分析師許才濤說:“幾乎所有與農業有關的要素價格都在上漲。”顯然,作為大農業中的一個細分產業,乳業同樣面臨機遇與挑戰并存的局面。而在這種格局背后,實際上是多年來未曾改變的產業特征在起主導作用,而非時常波動的市場價格。

  來自中國乳制品工業協會的調查顯示,我國乳業產業鏈的基本特征是:在牛奶生產上,每頭奶牛年平均產量在2000~4000千克之間,小于國外7000~9000千克的平均產奶量;農戶散養占飼養總規模的76.8%以上,飼養規模為3~5頭;乳品加工企業設備落后,企業規模普遍日加工鮮奶在50噸以下,產品質量合格率在70~80%,乳制品以奶粉為主;在市場銷售上,經濟發達城市液體奶銷售網點發展較快,其他產品滯銷;城鎮家庭居民基本具有購買能力,農村購買能力較低。

  這一系列特征在無形中形成了一個產業怪圈:奶牛牛奶產量的不足影響了乳業的整體產量及其市場價格;農戶散養的方式導致了乳制品企業規模競爭力的不足,還增加了生產成本;而這兩種邏輯關系又直接影響到城鄉市場的開發速度。

  伊利如何突破產業怪圈?

  力爭“上游”

  新希望集團董事長劉永好不久前在接受《東方企業家》專訪時曾感嘆道,幾千年來中國小農經濟的產業特征還未根本改變(詳見本刊2008年第2期,封面故事《劉永好:建構新農業帝國》)。這種小農經濟的生產方式遵循的是“分散、孤立”的種植或養殖習慣,很難形成規模效應,而最具有諷刺意味的是,當這條產業鏈上出現以規模經營為主軸的農業企業的時候,鏈條上游的農、牧民個體戶根本無法滿足下游企業的現實需求。具體到乳業,這種矛盾就更為凸顯。

  過去很長一段時間,我國奶牛飼養模式基本上是以農民個體飼養和庭院飼養為主,受飼養條件和環境的限制,以及奶農對防疫知識、疾病知識的欠缺,奶牛患病無法得到及時有效的救治。“個體散養”的小規模奶源模式使得奶牛產奶量不高,原奶質量不穩定,奶農的收益也難以保證。而這一奶源模式的弊端在隨著消費群體不斷擴大的過程中也逐漸顯現了出來。

  為了改變奶源緊缺、收奶困難的現狀,伊利嘗試改變奶源基地經營模式,在國內乳品行業首創“公司+農戶”的發展模式,倡導“分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務”的發展戰略。這種發展模式的實施,不僅實現了自動化擠奶方式,還使原奶質量大幅提升,極大地提高了奶農的飼養積極性。

  “公司+農戶”的發展模式解決了奶源緊缺的問題,但隨著企業的不斷發展壯大,隨之又帶來了新問題。首先就是飼養技術相對落后,養牛戶飼料搭配不合理,投入高,產出低,而伊利的技術專家又很難走遍所有的奶農家;其次是防疫、檢疫適用技術難以推行,病牛得不到及時治療,乳房炎患病率高,不孕癥牛占的比例大,低產牛難以為繼,增加了養殖戶風險,制約奶牛養殖業的健康發展;第三,居民生活區與奶牛養殖區不分,造成人居環境的污染,也限制了家庭養殖規模的擴大。

  針對以上問題,伊利再創“公司+奶牛小區”的模式,并重新提出了“集中飼養、集中擠奶、科學管理、統一防疫”的發展戰略,這一戰略的提出首先解決了過去經營的弊端,使牧場小區的牛奶質量有了顯著提高,奶牛產奶量顯著增加,奶牛的疫病發生率大幅下降,奶農的勞動強度大大降低,還扶持了一大批個體牧場、養殖小區和牧場園區。

  2006年,伊利又嘗試新的發展模式,建立由奶牛養殖戶、政府職能部門、奶站經營者等組成的奶牛合作社,即“公司+合作社+農戶”模式,遵循“入社自愿、退社自由、民主管理、自主經營、利益共享、風險共擔”的發展思想。在這種模式下,實現了入社農戶所有權和經營權的分離,組織專業化生產,密切了奶戶與企業的合作。在潘剛看來,奶牛合作社模式的全國推進可以說是實現了奶農們的“共產主義”。

  下游戰役進入2008年之后,伊利得到了一份來自海外的新年禮物:在最近更新的哈佛商學院案例庫中,伊利集團名列其中;同時,潘剛也受到邀請,于今年3月登陸哈佛講堂,與哈佛商學院MBA學子就伊利集團和中國乳業發展進行現場互動。據說,這是中國乳業企業首次入選哈佛商學院教材案例。對此,哈佛商學院高級副院長麥偉略的評價是:在中國大力推進農業產業化的進程中,伊利集團的發展體現了中國特色市場經濟環境下,企業對努力探索產業鏈共贏所付出的卓越努力。

  “共產主義”就是產業鏈上的共贏。截至目前,伊利已經建立了以呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地,同時開辟了內蒙古錫盟、赤峰和山東、山西、西安、沈陽等新的奶源基地,可控奶牛頭數逾200萬,形成了“以農戶養殖為起點,規模化經營為基礎,標準化奶站為聯系紐帶,企業聯農戶”的乳業產業化生產模式,帶動了數百萬農戶從事奶牛養殖。累計發放奶款近200億元,惠及農牧民近500萬人。

  而從更為廣泛的范圍看,產業鏈做大的直接結果就是市場在不斷變大。1996年至2005年,中國奶牛存欄從447萬頭增加到1200 多萬頭,年均增長12%.內蒙古自治區奶牛產奶量從2003年開始超過黑龍江省,成為全國第一。截至2007年6月,內蒙古奶牛存欄量已達到312萬頭,預計全年牛奶產量將突破1000萬噸,穩居全國首位。

  在這些涉及企業、行業和產業的數字背后,其實還有一個關鍵命題:產業鏈上游的完善是否必然導致下游的暢通?在一個從生產成本到流通成本再到營銷成本幾乎同時攀升的經濟周期里,這種疑問就顯得更加刺耳。對于伊利來說,這是個新問題。

  2008年1月31日的業績公告顯示,經伊利股份財務部門初步測算,公司2007年年度報告中凈利潤將出現虧損。業內人士分析認為,伊利股份已進行了戰略性的產能布局,但2006年年底完工的產能并沒有在2007年的銷售收入中有較大體現。由于乳品行業有著產業鏈較長的特殊性,乳品加工企業身處上游原奶價格上漲和下游消費市場競爭激烈的雙面夾擊。

  事實上,從2007年10月份開始,伊利全面上調了供貨價,但由于乳品行業市場競爭十分激烈,終端乳品價格不可能大幅上漲。而之后不久,就傳出“昆明沃爾瑪稱伊利要求超市漲價否則斷貨”的強悍新聞。

  零售商的壓力是可以理解的。從下游消費市場來看,2007年全國各地乳品價格上漲幅度不一。比如,廣州市場乳品價格上漲較大,上海、北京、成都市場乳品價格上漲較小,沈陽市場乳品價格不變,鄭州市場乳品價格下跌。而且每個地區,不同品牌漲價幅度不同,個別品牌伺機降價。同時,我國消費者對價格敏感,對品牌忠誠度較低,在一定程度上也制約了企業提價。“因此,在這樣的市場環境下,我們認為未來乳品企業大幅提高終端價格的可能性不大,終端價格上漲難以覆蓋原料奶的上漲。”東海證券在一份研究報告中稱。

  這就是伊利所面對的下游困境:如果說零售商還可以通過談判施加影響的話,那終端消費者更喜歡用腳說話。有業內人士表示,一哄而上又一哄而下,最終受傷的一定是農民和市民,對于伊利來說,上游打通了,下游可不容易維系,“在奶業基地建設、理順價格體系、治理惡性競爭等問題上,政府和行業協會應承擔更多責任。”●

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