12月14日消息，由新浪財經主辦的“第14屆金麒麟金融峰會”于12月13日-17日隆重舉行，主題論壇“2021金麒麟保險高峰論壇”今日召開。工銀安盛人壽黨委副書記、執行董事、總裁吳茜在論壇上發表了題為《銀保進化論——從第一性原理出發，重構銀保發展引擎》的主題發言。

　　吳茜表示，時代的浪潮一再提醒我們，市場變化永遠比我們想象的來得更快。如果我們不改變銀保背后的底層商業邏輯，不找到業績增長背后真正的核心驅動力，新一輪產品同質化、費用白熱化競爭一定會到來，銀保的春天很有可能如同過去一樣，“來也匆匆、去也匆匆”。

　　吳茜進一步分析指出，從第一性原理出發，銀保渠道發展的核心命題，實際上就是如何圍繞客戶需求這一真正的中心，發揮銀行與保險各自比較優勢，1+1＞2地實現客戶的底層需求。

　　“在新的時代，最大的危險往往不是變化本身，而是繼續按照過去的邏輯做事”，吳茜強調，正如今天論壇的主題，未來保險之路，唯有破局，方得新生。我也相信，不管是銀保還是個險市場，只要我們真正從“以客戶為中心”的第一性原理出發，深入思考我們與客戶、與合作伙伴之間的關系，就一定能夠構造新的商業模式，找到新的發展引擎，通過為客戶創造更加美好的生活，為自身創造新的價值增長空間，而這，也正是時代賦予我們的新使命。

　　以下為嘉賓發言全文：

　　大家上午好！

　　非常榮幸，能夠再一次參加金麒麟保險高峰論壇。這次論壇采用了線上直播的方式，這也是近幾年來保險行業的縮影：時代的變化迫使我們走出舒適區，去探索新模式、適應新路徑，也正是在這樣的焦慮與探索中，我們才能更好地把握新機遇、找到新方向。

　　在今年5月的第四屆金麒麟論壇上，我曾經就“銀保的春天”談過自己的觀點，那就是：當下銀保的春天，主要來自于躉交到期交的產品升級，并沒有真正改變渠道發展的底層邏輯，如果不加快轉型，春天也許會很快過去。當時，我認為留給轉型的時間至少還有兩到三年，但現在看來，銀保渠道發展的速度——無論是業績增長的速度，還是競爭加劇的速度，亦或政策變化的速度——都遠遠快于我們的預期，實現從迭代向進化的升維，在2022年到來之際，已經迫在眉睫。

　　我今天演講的題目就是《銀保進化論》，希望在銀保春天的基礎上，進一步分享對重構銀保商業模式、重塑銀保發展引擎的思考。

　　首先，我想我們需要站在現在看未來，看一看銀保增長背后的邏輯與隱憂。

　　從2020年到現在，銀保渠道一直走在高速發展的快車道上，并且和過去以躉交、簡單期交拉動的業務增長不同，越來越有高質量發展的雛形：不僅產品結構從“規模導向”轉向了“量價齊升”，參與主體上，不僅銀行系保險公司、中小型保險公司持續投入，頭部公司也開始重新發力。

　　從行業整體數據看，今年前三季度，銀保渠道躉交新單保費同比下降了近10%，期交保費則同比增長了10%，和個險新單期交的負增長相比，顯得尤為引人注目。從參與主體看，銀行系保險公司依托前期積累，近4年期交保費年化增長率超過25%，今年復雜期交增長率更達到了90%。而曾經主動收縮銀保業務的頭部壽險公司，2020年開始也重新發力，兩年來，除中國人壽、人保壽險增速有所下降以外，其他5家公司均實現了大幅正增長。

　　但我一直認為，比業績增長更重要的，是增長的結構，而比結構還要重要的，則是增長背后的核心驅動力。增長結構決定了增長質量，而核心驅動力，則決定了業績增長是曇花一現，還是長期可持續，決定了價值提升是根植于過去的積累，還是領先于未來的布局。

　　深入審視這兩年銀保的春天，我們會看到，業績增長、結構優化的背后，核心驅動力仍然是產品和費用，而這一驅動力帶來的結果，作為一家銀行系保險公司，我們的感受可能尤為深刻。這兩年來，銀保渠道的主流產品，從中短存續期的理財型產品，全面轉向增額終身壽，產品同質化效應明顯，費用競爭更是日趨激烈，某種程度上部分抵銷了結構調整帶來的價值提升。而最新的監管政策，無論是已經出臺的互聯網新規，明確銀保線上業務也需要遵循1+3原則，還是行業正在熱議的銀保駐點銷售模式，無疑更提升了銀行的議價能力，也進一步加劇了這一渠道的競爭博弈。時代的浪潮一再提醒我們，市場變化永遠比我們想象的來得更快。如果我們不改變銀保背后的底層商業邏輯，不找到業績增長背后真正的核心驅動力，新一輪產品同質化、費用白熱化競爭一定會到來，銀保的春天很有可能如同過去一樣，“來也匆匆、去也匆匆”。

　　因此，在第二部分，我想有必要重新回到商業模式的原點，運用第一性原理，再看銀保渠道的核心競爭力

　　在思考銀保商業邏輯的過程中，我個人很認同馬斯克的一個觀點：我們應當運用第一性原理，而不是以比較思維去思考問題。產品與費用的競爭恰恰是一種比較思維，它讓我們陷入到與同業比產品、比投入、比隊伍的競爭之中，這樣發展的結果往往只能產生細小的迭代。而第一性原理，則要求我們回溯事物的本質，從核心處開始推理，進而層層上行。

　　長期以來，由于銀行在個人零售中的主導地位，我們過于看重銀行與保險公司的關系，卻忽視了客戶才是銀行與保險公司共同的服務對象，我們習慣于在銀行與保險之間進行客戶引流、費用博弈，卻忽視了真正的商業邏輯從來不只落腳于合作雙方，而是來自于供需兩端。隨著時代發展和科技進步，銀行以網點為基礎的分銷模式已經不再奏效，業務選擇權正加快從銀行向客戶轉移，銀保渠道的第一性原理，事實上也是整個保險行業真正的第一性原理，必然也必須變更為“以客戶為中心”：滿足客戶對養老金融的底層需求，從財富與健康兩個層面為客戶的美好生活保駕護航，才是現代保險行業的第一性原理。

　　從第一性原理出發，銀保渠道發展的核心命題，實際上就是如何圍繞客戶需求這一真正的中心，發揮銀行與保險各自比較優勢，1+1＞2地實現客戶的底層需求。我們需要進一步去研究與解決的，也變成了以下兩個問題：第一，時代變化下，怎樣才能為客戶創造更高的價值？第二，銀保渠道內，保險的比較優勢究竟在哪里？

　　第一個問題相對更容易回答。在老齡化加速的背景下，養老金融正成為全社會的最大關切。而一個富足、健康、體面、優雅的老年生活，必然需要回答“錢從哪里來”、“錢要怎么花”這兩個核心問題。在全面小康社會，人民對幸福生活的追求，不僅需要足夠的財富來實現“老有所依”、“老有所養”，更需要從物質到精神、從健康到護理的一整套康養體系來實現“老有所為”、“老有所樂”。對新時代的客戶而言，從養老財富儲備到養老生活消費是一張完整的生態版圖，誰能夠在這個生態版圖上搶先占領更多的制高點，誰就能在未來搶占先機。

　　第二個問題則需要進一步加以辨析。當前，中國的保險業在滿足客戶需求上，已經發展出了產品和服務兩種屬性，但在銀保渠道，銀行與保險公司合作的重心仍然局限在產品端。我認為，恰恰是保險的服務屬性，才是保險公司的比較優勢，也是未來銀行與保險深度合作、甚至反向賦能的基石所在。

　　從產品屬性來看，在當前的政策背景和行業發展下，保險產品雖然具備天然的養老屬性，但競爭優勢并不突出。一方面，在銀行渠道，客戶收益率才是最大的敏感點，壽險本質上還是一種財務風險管理和增值的手段，與其他金融產品相比，客戶收益率的優勢并不突出。另一方面，在宏觀利率震蕩下行期，銀保渠道當下最主流的增額終身壽，高客戶收益率一定會帶來高資本損耗和長期利率下行的經營風險，低客戶收益率又會降低產品競爭力，這已經成為銀保渠道必須面對的長期問題。而更重要的是，在國家政策層面大力推動的第三支柱養老領域，保險公司的競爭力可能并不突出。今年9月獲批的國民養老公司，其股東絕大多數都是銀行理財子公司，未來也會成為商業養老市場上強有力的競爭者。如果沒有國家稅延政策的進一步支持，壽險公司的養老保險產品僅靠長期、安全、穩健的特性，恐怕很難真正獲得競爭優勢。

　　而從服務屬性來看問題，未來則可能豁然開朗。這幾年來，壽險公司在健康養老消費產業鏈上進行了諸多探索，也積累了豐富經驗，只是這些探索更多的附著在產品層面，仍然屬于產品附加增值服務的范疇。但如果我們真正從客戶需求這一第一性的原理出發，我們或許會得出另一個結論：那就是壽險行業的服務，將越來越超越“增值服務”的范圍，成為與產品同樣重要的核心競爭力。特別是在銀保渠道，客戶所需求的服務其實又包含了兩個層次：一是在資產配置上，規劃、分配、傳承自身積累的財富的需求，未來將從高凈值客戶擴展到小康以上家庭；二是在消費上，如何獲取優質的健康養老服務，更將成為大養老時代的普遍需求。無論從哪個層面，壽險公司在“錢要怎么花”這一問題上長時期的行業積累和產業建設，不僅能夠補上養老金融生態的重要拼圖，更可能形成自身不易復制、不可替代的核心競爭力。

　　我們厘清了銀保發展的第一性原理，站在未來看現在，銀保的商業邏輯必然是生態共建與價值共生。

　　未來的銀保渠道，應當是一個以客戶為中心的生態圈。在生態圈中，銀行和保險公司通過發揮自身的比較優勢，為客戶創造單一行業所不能創造的更大價值，進而實現生態共建、價值共生。

　　而要實現這樣的未來，就需要壽險公司主動跳出費用博弈，更多地從服務屬性出發，深化三個方面的能力建設，構建未來的銀保發展新引擎。

　　第一，是從單一產品供給到金融資產配置的銷售能力。在現行政策環境下，銀行保險產品的同質化競爭不可避免，銀行正越來越熟悉保險產品的基礎知識、基本概念，也越來越具備銷售單一保險產品的能力。但是壽險保單的復雜性、功能設計的靈活性，以及與其他金融產品在資產配置上的協同性，則會為保險公司建立銷售能力上的核心競爭力預留了空間。壽險公司如果能跳出單一產品的供應商角色，培養出對保險原理深度理解、對綜合金融全面把握的銷售隊伍，協助銀行解決客戶養老儲備、資產傳承、稅務規劃等相對復雜的財務問題，實現分層分類客戶的差異化產品配置，將成為未來保險公司在銀保銷售端難以復制的核心競爭力。

　　第二是從產品增值服務到養老健康服務的康養能力。實體健康養老服務能力是銀行最為缺乏、保險公司最有競爭力的一種能力，也是未來構建共贏生態圈的發力點。當下，建設養老社區已成為壽險公司的共識，打造“保單銷售——權益獲取——保單兌付——健康養老”的閉環，也成為相對成熟的商業模式。但這一模式主要針對的仍然是“90-7-3”當中3%的高端客戶群體，面對銀行存量客戶的藍海市場，保險公司更需要依托自身康養經驗，打造面向大眾客戶的康養服務能力。無論是從健康端入手還是從養老端發力，誰能夠率先厘清此類服務的核心需求和可行范圍，明確客戶歸屬和協作模式，誰就將在這一領域取得領先的優勢。

　　第三個能力是從多元利益博弈到生態共建共贏的合作能力。如果我們把眼光再放長遠一些，當銀行和保險公司雙方在深度的銷售合作與服務中，解決了長期信任和利益摩擦等問題，雙方的協同合作還可以從客戶端、負債端進入到資產端、產業端的更大范疇。具體而言，在養老產業金融領域，無論是銀行還是保險，其實都仍在產業探索的實施階段，不管是經營模式、資金運作還是政策監管、風險隔離，都存在著深度挖掘和探索的空間。銀行和保險公司，能否在新生態中，將銀行客戶、資金、投融資的優勢與保險銷售、服務、產業經驗的優勢相結合，實現養老金融業務、養老健康服務乃至養老產業投融資項目的深度合作，共同打造完整的養老生態圈，促進養老財務儲備與財富消費的融合發展，同樣充滿想象空間。

　　在新的時代，最大的危險往往不是變化本身，而是繼續按照過去的邏輯做事。正如今天論壇的主題，未來保險之路，唯有破局，方得新生。希望今天的分享，能夠為銀保渠道的破局新生，給大家帶來一些思考。我也相信，不管是銀保還是個險市場，只要我們真正從“以客戶為中心”的第一性原理出發，深入思考我們與客戶、與合作伙伴之間的關系，就一定能夠構造新的商業模式，找到新的發展引擎，通過為客戶創造更加美好的生活，為自身創造新的價值增長空間，而這，也正是時代賦予我們的新使命。

　　謝謝大家。

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責任編輯：于勝男