摘   要

　　在數字化浪潮推動下，商業銀行正面臨前所未有的機遇與挑戰。商業銀行的數字化轉型不僅關乎自身發展，更影響著國家競爭優勢。本文梳理了商業銀行數字化進程中組織架構調整的發展脈絡，提出了從商業銀行內部組織架構優化角度評價數字化轉型成效的分析框架以及商業銀行架構調整的實現路徑。

　　關鍵詞

　　數字化　商業銀行　組織架構調整

　　2023年2月，中共中央、國務院印發的《數字中國建設整體布局規劃》指出，建設數字中國是數字時代推進中國式現代化的重要引擎，是構筑國家競爭新優勢的有力支撐。數字化可以提高全要素生產率、活化實體經濟造血機能。作為服務實體經濟的金融中介，在數字化時代必須要進行相應變革。

　　2022年1月，原銀保監會印發《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱“指導意見”），強調銀行保險機構要加強頂層設計和統籌規劃，科學制定數字化轉型戰略，統籌推進工作；要大力推進業務經營管理數字化轉型，積極發展產業數字金融，推進個人金融服務數字化轉型，加強金融市場業務數字化建設，全面深入推進數字化場景運營體系建設，構建安全高效、合作共贏的金融服務生態，強化數字化風控能力建設。

　　2023年末，國家數據局等17部門聯合印發《“數據要素×”三年行動計劃（2024—2026年）》，通過推動數據在多場景應用，提高資源配置效率，創造新產業新模式，培育發展新動能，從而實現對經濟發展的倍增效應。商業銀行作為數據密集型行業，也在積極響應這一政策。

　　商業銀行的數字化水平與數據要素使用效率將決定其未來市場地位，因此商業銀行都非常重視數字化轉型。而與商業銀行業務規模等外在因素不同，數字化轉型更多是商業銀行的“內功”，數字化轉型的成效難以通過其過往的各項經營指標等信息預測。而組織架構調整，如業務條線與科技條線組織架構的調整，往往是反映一家銀行戰略調整的“外顯”信息，可以借此評價與預測一家機構數字化轉型戰略的最終成效。

　　數字化時代商業銀行組織架構調整的背景

　　伴隨著科技發展，實體經濟在20世紀90年代進入了信息化時代，商業銀行經營也隨之從手工時代、電子化時代進入網絡化時代與如今的人工智能時代。

　　在網絡化時代之前，社會商品交易發生在實體市場中，消費端的支付結算基本是現金交易，結算功能由市場周邊的銀行網點承擔。而在網絡化時代，商品交易市場全面互聯網化，誕生了消費者之間的交易平臺（C2C）和企業對消費者交易平臺（B2C）。商品交易市場的遷移使得銀行不得不去貼合新的交易場景進行信貸的發放，如線上消費貸、線上小微企業貿易融資等。

　　進入人工智能時代，諸如物聯網、云計算、區塊鏈與通用人工智能等新技術與交叉學科研究不斷取得重大突破，網絡虛擬與現實空間的邊界正在消融，數實融合與人工智能成為新趨勢。為適應全面數字化的客戶與業務渠道，銀行業務與內部管理都將發生巨大變化。例如，銀行貼合制造業產業鏈上下游與供應鏈平臺發展客戶與業務；銀行應用物聯網設備、無人機、衛星云圖等技術，實現押品的跟蹤監測。

　　隨著科技發展及業務演進，目前商業銀行的經營重點向著“如何服務實體經濟，為客戶創造價值”的出發點與落腳點轉變，經營范圍向著“客戶全生命周期陪伴式”轉變，經營方式向著“人工智能賦能”轉變。

　　數字化時代商業銀行組織架構調整戰略與評價

　　指導意見在提出總體要求后即對戰略規劃與組織流程建設進行了強調，要求商業銀行改善組織架構和機制流程，大力引進和培養數字化人才。由于傳統科層制的局限性，商業銀行需要設定組織架構調整的戰略目標，并通過業技融合實踐不斷摸索適合本機構的數字化組織形態，在建設過程中逐漸確立新的內部組織邊界，同時建立適應“數據驅動決策”的風險管理架構。

　　（一）傳統科層制在數字化時代的局限性

　　為執行國家貨幣政策與信貸政策等行政指令，我國商業銀行在創立初期大部分都采取了傳統科層制的組織架構，銀行業務也往往依托行政層級在轄內開展。傳統科層制環境下，企業等級制中的人才選拔取決于專業分工下某一細分領域的業務能力時，企業決策效率最高。依靠學徒制，上級將標準化的工作授權給下級，由上級負責例外事項的決策，組織人員隨著專業分工成長。

　　數字化時代發生了兩個重要變化。第一是在平臺化、網絡化的市場環境中，客戶對商業銀行業務敏捷度的需求大幅提高。業務敏捷度需求的提高，一方面要求銀行信息傳遞與決策層級要盡可能精簡；另一方面推動銀行盡可能采用數據驅動決策。這會使得重縱向輕橫向、重下達輕上傳的組織架構在決策效率上不能全面適應數字化時代的需求。第二是員工的能力與知識獲取手段不再單一依賴于上級管理者。員工能力與知識獲取途徑的改變，使得上級管理者的知識技能難以全面強于被管理者。這可能造成上級權威受到挑戰，或使得下屬能力無法得到發揮，從而降低了人力資源使用效率。

　　（二）商業銀行組織架構調整戰略目標及評價依據

　　商業銀行組織架構調整的目標應當是在新的內外部環境下如何更好地為客戶創造價值，同時確保風險管理的有效性和穩健性。

　　數字化時代，商業銀行需要構建一種面向客戶、數據驅動、業技融合、橫向聯動，營銷、產品、風控、渠道等團隊有機互動、高效協同的敏捷組織架構。這種組織架構可以是對原有的科層制組織架構的疊加，通過各類高管層委員會、協同項目制實現運作，并通過“共背指標”“協同項目或小組制競賽”等考核機制為高效、靈活的人力資源協同、跨部門協作提供保障。有些銀行傾向于為這種改造的最終目標設置藍圖，有些銀行則傾向于隨數字化建設進程逐漸優化組織分工。

　　可以從以下幾方面評價一家銀行組織架構調整戰略目標的合理性。

　　一是銀行的組織架構調整目標及實現路徑是否清晰，其調整方向與宏觀經濟發展方向以及技術發展趨勢是否保持一致。這反映一家銀行管理層的綜合判斷能力和對目標實現的控制能力。

　　二是銀行科技投入預算總量和結構是否合理。科技部門的組織架構設置是否有利于各類開發資源的統一調配、共享與復用。這反映一家銀行科技建設的效率以及打破內部管理壁壘的難度。

　　三是銀行在業務優勢領域與戰略發展重點目標領域是否建立起數據驅動的決策機制。業務部門的組織架構設置是否有利于實現客戶統一管理與綜合服務。這有助于判斷一家銀行未來能否保持其競爭優勢。

　　四是銀行是否能合理確定自主研發與外包間的邊界，能否從經濟效益與安全角度出發確定外包服務邊界，避免盲目追求全面自主研發，造成資源浪費。

　　五是銀行的人力資源管理是否能有效支持戰略目標的實現。第一，是否建立以客戶價值為導向的考核激勵制度及配套的管理機制，提高全員對業務發展的重視程度，推進跨部門協同；第二，能否建立起有效的人才引進機制與內部人才流動機制，實現人力資源配置優化，減少人崗錯配；第三，是否能針對不同條線人員需求的特點，建立差異化的人力資源管理模式。

　　六是在風控組織架構的設計上，在效率與質量的平衡上是否側重于質量。銀行是否建立了完善的模型參數管理機制，風險控制規則和模型參數的生成、部署、應用、監測與維護是否建立了完善的審批程序，是否實現了專家決策與模型決策的有機結合。

　　商業銀行組織架構調整的實現路徑

　　數字化時代組織架構調整實現的過程中業技融合與決策機制重塑是關鍵，在此基礎上銀行需要對內部流程進行再造和優化。組織架構調整是一個持續的過程，銀行需要不斷根據市場變化和技術發展進行調整和優化。不同銀行有著不同的文化基因和資源稟賦，但近年來隨著數字化轉型逐步深化，銀行的組織架構調整可參考以下實現路徑。

　　一是改變業務觸發模式。交易市場與融資場景遷移迫使銀行轉變傳統的業務模式，以需求觸發式的模式取代客戶申請-受理模式。由于對敏捷性的要求，銀行需要壓縮內部流程環節的時間與空間。例如在客戶營銷端，銀行可以利用互聯網平臺、視頻直播、微信私域等新媒體渠道，建立營銷模型進行有針對性的營銷活動，并提供線上化、自動化和場景化的綜合服務。再如為了實現融資需求的敏捷響應，銀行需要進行內部流程再造，升級零售/小微信貸工廠，利用機器人流程自動化（RPA）、人工智能（AI）等來減少人工操作環節，提高工作效率。

　　二是擴展數據驅動的模型決策范圍。大數據和新技術提高了量化模型的決策精度，擴展了模型與規則決策的適用范圍，從而降低了銀企信息不對稱。模型決策的范圍與借款主體信息透明度高度相關。在過去，商業銀行主要依賴專業技能和關系型融資來降低銀企信息不對稱。而在數字化時代，銀行可以對企業各類公開信息與非公開信息進行采集、分析與建模，建立銀行降低銀企信息不對稱的第三條路徑——基于大數據的智能決策。

　　三是建立業技融合的工作模式。上述業務模式和決策機制轉變改變了銀行的工作模式。銀行為實現業技深度融合，通過建立各類虛擬組織打破現有的管理框架，分散在客戶、信審、放款、貸后管理等各部門流程環節的操作與管理決策人員組成協同小組。通過數據分析與模型團隊將經驗參數化，轉化為規則和模型，再由科技實施團隊進行系統化部署，三方共同開展后續的技術測試與業務測試。新的業務流程建立之后，業務人員將從重復性操作工作中解放出來，負責人工例外處理與運行監測，開展持續應用測試與反饋；模型團隊負責模型運行監測、參數維護與模型迭代升級；技術實施團隊負責系統維護與環境升級。

　　四是優化內部機構設置。隨著數字化轉型的不斷深入，銀行往往發現“提取最大公約數”、發揮乘數效應，是提升組織整體效率的秘訣。如銀行客戶管理板塊化，將原本細分的公司客戶、零售客戶管理部門進行虛擬整合，搭建客戶全景視圖；再如建立全行級數字資產管理機制，統一開展數據治理與數據生命周期管理，為數據資產開發利用構建統一的技術支持平臺；又如構建全行級的建模服務專家團隊，隸屬于不同部門的專家團隊基于各自優勢進行協作并實現人員雙向流動。在數字化建設過程中，銀行逐漸明確公共服務部門的組織邊界，與業務部門長期開展協同合作。

　　◇ 本文原載《債券》2024年6月刊

　　◇ 作者：中國郵政儲蓄銀行風險管理部　張曉蕾

　　◇ 編輯：高蘭蘭　鹿寧寧

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責任編輯：趙思遠