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　　互聯網金融平臺普及，銀行數字化轉型加速，手機銀行已經成為未來金融的必爭之地。2022年第一季度數據統計顯示，手機銀行用戶規模已經突破6.5億人，出現井噴式增長。伴隨而來的，是手機銀行設計需求的空前高漲。

　　許多人開始了解手機銀行需要專業的“體驗設計”，都是看到領先標桿手機銀行App的表現。誠然，好看好用的交互設計、界面產物，是整體服務效果的直觀傳達，是最能讓人記住并談論的。

　　作為服務的提供者，我們真正在重視這些內容嗎？我們經常會看重策略的討論、路徑的規劃，但無論哪條路，堅持下去更加重要；我們也經常會關在設計帶來的商業結果上，但必須要清楚達成結果的前提是設計過程中包含的用戶研究、競品分析、概念探索、流程梳理等內容被扎實地執行了。

　　行業標桿的成功，讓大家看見了“體驗設計”。我們再談手機銀行的建設，撥開表層設計，下探到價值本源，結合以招行為代表的多年實踐經驗，講講成功背后真正的關鍵內容，剖析手機銀行建設如何定義問題、解決問題。無論你是手機銀行設計的新入局者，還是這一領域的持續探索者，亦或是已經小有成就的老牌選手，這篇經驗之談都值得一讀。

　　手機銀行的體驗設計，

　　有什么不同？

　　金融行業轉型期，招商銀行憑借數智化賦能的手機銀行成為業內佼佼者。招行的成功是系統化設計的產物，頁面設計、概念視覺等層層包裝背后，是一套完整流程架構的支撐，是從策略到落地的一以貫之。

　　打通協作，整合創新

　　體驗設計離不開多方協作，頂層策略到設計落地離不開系統整合創新。

　　體驗設計是一套完整的系統，需要用全局整體的視角來考量。無論是哪一方，在過程中都需要先跳出界面新意、功能豐富度、創新點數量等局部衡量思維，關注包括用戶需求滿足程度、商業目標匹配程度、資源支持程度等各方面在內的整體達成度。

　　戰略的實現，需要自上而下認知的一致。一套設計方案的產出是合作伙伴、銀行員工、用戶多方共同參與的結果，需求研究、產品服務開發、測試迭代的整個過程都需要員工和用戶的持續反饋、銀行與合作伙伴的反復打磨。如果沒有后續人力、資源不打折扣地投入，再好的頂層設計都可能會淪為空中閣樓。

　　修煉內功，包裝亮點

　　人們總會在可見的部分傾注過多，而忽略不可見的部分。盲目跟隨成功企業的設計調整并不能復制對方的成功，而是需要根據所在的階段狀態，挖掘自身基因來制定合適的戰略與切入點。

　　譬如對體驗亮點的包裝。一些優秀手機銀行App的不斷改版，推出圖標優化、按鍵調整、模塊重組等亮點創新，不少人依樣畫葫蘆但成效平平。根本原因在于這些可見的調整、亮點的發掘，其實是在運營過程中基于整體策略的迭代，是在成功架構基礎上的進一步細膩打磨。

　　所謂體驗亮點，確實能夠與記憶點強相關，但究其根本是一個包裝詞匯，亮點之下的支撐性內容，來源于企業自身的特色服務、拳頭產品。往往羨慕人家在成熟基礎上從容拿捏每一個標點符號、按鈕顏色，創造新設計、引領新潮流，反觀自身，卻是千頭萬緒不知如何著手收拾“爛攤子”。解決之道還是在于從觸點層面深入，通過挖掘企業的基因，找到真正的差異化價值點。

　　從實現過程來看，歸根結底，每個設計結果都是從定義問題、解決問題衍生而來的。五花八門的執行套路，對差異化結果的影響實則微乎其微。撥開迷人眼的亂花，我們錨定兩大關鍵因素：定義真正的問題，以及把握解決問題過程中的重點。

　　定位圓心：

　　定義真正的問題

　　推動正向循環

　　解決任何商業難題，最具挑戰性的都是從0到1的過程。建設手機銀行也是如此，找到真正的問題才能組織解決。因此，我們要做證偽，判斷“哪些問題不是問題”。

　　產品設計過程中，有這樣一個普遍現象：很多設計師、策略師面對一個項目，首先是通過專家走查來發掘流程中的問題，比如界面操作不順暢、交互斷點等等，優化這些問題看似解決了當下的痛點，但很快發現，類似的問題如雨后春筍般層出不窮，耗費了大量資源改進，用戶感受提升卻收效甚微。

　　這是因為誤把表現與原因混為一談，只見表面斷裂點，而未追溯產生問題的根源。無論表面的交互、界面設計調整得多么盡善盡美，設計之下仍是一團亂麻。歸納大量實操案例，有這樣三點是建設手機銀行過程中存在的共性問題：生產力錯配、性價比不高、貼合性不強。

　　生產力錯配：

　　資源投入錯配，權責機制缺位

　　事實上，銀行對于手機銀行的投入并不吝嗇，問題在于資源的分配往往會過多集中在某些關系商業轉化的板塊。例如登錄流程是否順暢好用，是每個用戶都會頻繁接觸的模塊，也是第一體驗感受的直接來源。但這些板塊無法和理財、投資等板塊一樣與業務轉化直接掛鉤，自然而然會被忽視，得不到資源的傾斜。

　　牽頭部門錯配，“產品經理”機制沒有建立起來。當下手機銀行建設的一大痛點需求，在于專業的團隊沒有組建起來，內部統籌能力始終是塊短板。在傳統銀行結構下，負責手機銀行的一般是網金等平臺管理部門，當管理和業務沒有指向一致的權責機制、缺乏體驗思維融入，就很難將用戶需求和組織能力有機融合。

　　但縱觀手機銀行App出彩的銀行，無一不是建立并良好推行了“產品經理主導制”，全權負責整個手機銀行App的交付、設計和用戶體驗，打通全流程以統籌產品設計和體驗運營團隊，促進交流協作，均衡分配內部生產力。

　　性價比不高：

　　投入產出偏差，短期思維桎梏

　　如果僅僅只做表層的設計，很難帶來正向回報。對于手機銀行體驗設計的有效程度，業內口碑呈現兩極分化。時常能聽到這樣的質疑，投入不少，但是業務數據也沒什么實質性的提升。這是因為沒有清晰的產品策略、缺乏有效的牽頭機制，導致將大量的資源投入到“叫好不叫賣”的設計事務上，甚至進一步重復造車輪，自然無法帶來顯著的效果。

　　能在短期內迅速見效的問題總是會被排在優先解決的行列。但增長不是短期套利，用戶體驗不是短期營銷轉化。手機銀行的體驗設計是一套長期戰略，不是一蹴而就的，而是聚沙成塔，不斷滲入組織架構、持續迭代優化機制，才能推動企業在運營中打破瓶頸、保持良性增長。

　　追溯銀行業數字化戰略的開端，距今已有30年之久，體驗設計已經是頭部企業的基本盤，無論迭代多少個版本，始終保持著超越自我、領先行業的水準。反之，很多企業對體驗設計尚且存在認知誤區。如果只看重中短期收益，就很難跨過數字化轉型的深水區，很多任務推進到一半就擱淺了。一味追求在短期業務轉化上的表現，沒有從一而終打好堅實的基礎，體驗設計的飛輪轉不起來，很可能會導致后繼乏力。

　　貼合性不強：

　　過度依賴方法論，缺乏制宜手段

　　靠方法論做設計，看起來成熟完備，但仔細探究，“為什么要替換這個小圖標？”“頁面布局這樣改動貼合了什么需求”，這些問題都不是僅靠方法論可以解答的。

　　用固有方法論來推進的設計產物千篇一律，很難解決真正的問題。“一招鮮，吃遍天”的時代已經過去了，一套方法論并不適用于所有銀行。手機銀行的體驗設計需要的是“量體裁衣”，而不是拿著打好樣的模版生搬硬套。設計過程需更注重挖掘企業獨有的需求，以問題導向來開展設計。

　　體驗設計要因人而異，因人而宜。當下體驗設計領域，做設計、挖需求普遍依賴方法論，例如專家走查、競品分析。但用戶講的問題非常多而繁雜，僅僅整合用戶的問題，無法打通其他業務部門的訴求來整合看待，難以進一步深挖定位深層癥結。最終標識出的問題也只是流于表層，打不中痛點。

　　把握過程：

　　解決問題的根源

　　在于價值認知

　　摸到了癥結，也需有正確的解決方式來承接。當問題的解法發生變化，這些問題的答案也會相差甚遠。所以，問題到答案之間的路徑尤為重要。手機銀行的建設、問題的解決并非一日之功，是外部設計服務、內部積極推進的共同產物，那么在這個過程中，又有哪些常見誤區？

　　長久以來，由內而外的視角往往是阻礙銀行體驗升級的最大原因。以達成交易為目的行事方式，將風險與效率擺在第一位，而不是服務和體驗。在研發產品時，往往從業務邏輯出發，強調流程的絕對正確性，無論是用戶還是合作伙伴都需要遵循銀行流程行事，實際上還在是圍繞“以銀行為中心”的思維進行設計。

　　“用戶主導”僅僅停留在口號，對核心價值的認知存在偏差。在銀行內部，業務模塊分屬不同部門管理。即使不少銀行把“客戶至上”寫進了戰略愿景，但在業績增長指標壓力下，有些部門對于手機銀行的訴求往往會顯得急功近利，落到體驗設計中，容易產生忽視過程、只求結果的現象。

　　明確價值，重視過程

　　什么是體驗設計的過程？它在體驗優化中扮演著什么樣的角色？

　　我們經常聽到這樣的需求，“一周時間，能不能先出個概念性的東西、或者視覺效果看看呢”。界面表現和體驗設計的交鋒，既是常見的窘境，也是手機銀行設計過程的關鍵。用戶研究、需求設計、版本迭代，卓越的用戶體驗是共同的追求，但如何打造真正觸動人心的體驗？

　　極簡金融的背后，是人們意想不到的復雜。前端的一切改動，都需要后端提供強有力的支持：打破傳統業務流程、梳理全新的功能架構、轉變管理模式、整合平臺、集中共享資源等。例如手機銀行的迭代升級，推出一個更好用的版本是共同目標，無論是從解決問題還是從目標愿景切入，都需要建立在概念策略基礎之上，整體審視和改造自身業務。

　　做好手機銀行App的體驗設計，需要真正轉向用戶視角，理解專業流程。大家都喜歡看到可視化的產物，但視覺效果不是一蹴而就的，需要系統性梳理、縝密的用戶研究、準確的問題定義來層層推進。體驗設計就像海上冰川，前期研究雖然隱藏于海面之下，但起到最關鍵的架構、支撐作用，是真正的價值所在。如果沒有這部分研究，所做的迭代只是界面換皮，解決不了任何實際問題。

　　對于企業來說，好的體驗體系是迭代出來的，好的體驗設計是一步步打磨出來的，需要時間支持完整的流程周期運轉。以用戶價值來驅動企業價值增長，自上而下都需要重視用戶體驗，理解用戶研究數據不僅僅能夠指導設計，更能夠指引戰略方向和組織排序，超越產品與服務的開發，全面融入內部架構，帶來巨大的協同效應。

　　主動決策，擁抱創新

　　手機銀行的建設要有系統、全局的考量，并非只與設計團隊有關，而是整個組織內部自上而下的轉型。內部組織架構的合理機制，以及對體驗設計的認可程度，是響應手機銀行落地效率的主要因素。

　　不僅僅是銀行金融，在任何組織內部，戰略的落位執行都需要頂層的充分認同和積極推動。例如蘋果的顛覆式創新，早在1997年蘋果就將決策權賦予了職能專家，主動迅速決策，從用戶視角看到創新的可能性，成功指引產品研發、敏捷迭代，讓蘋果在激烈的競爭中始終保持領先市場的優勢。

　　我們不難發現銀行的經營服務于諸多目的，常常被規模擴張需求和業績增長壓力干擾。而決策意味著機遇與風險的并存，權衡比對之下，用戶體驗常常是有名無實的戰略愿景，本質依然是對業務流程絕對正確性的追求。當各部門專注自己的業務模塊、各自為政，龐雜的信息觸達決策層之前就已經逐級耗散。

　　回到手機銀行的建設，從問題洞察到猜想驗證，再到數據分析、行動決策，超越了單一業務部門能夠主導的范圍，先行企業無一不是以高度的決策力邁出了革新的第一步。跳出思維定式，打通整合內部組織，用機制和預案來控制試錯邊界，在摸索中糾正方向。

　　手機銀行的建設決策，需要順應人群變化，更需要預測趨勢、搶先布局。例如浦發銀行在國內首發API Bank無界開放銀行，將金融服務嵌入場景生態圈；平安銀行在2017年整合口袋銀行、平安信用卡、橙子銀行，三合一重組減輕用戶使用負擔；中信銀行深耕出國金融客群、老年客群、高凈值客群、小微業主和外籍人士等五大特色客群及7大重點生態場景，布局更廣泛的生活場景。

　　隨著手機銀行日益成為銀行獲客、活客的關鍵載體，手機銀行的體驗設計，既是必選項，也是加分項。手機銀行的研發迭代，建立在清晰的產品策略，有效協作的內部機制，高度的決策力之上。敢于決策，也是先進生產力之一。

　　設計價值的延續：

　　閉環迭代，有機增長

　　體驗不是一錘子買賣，客戶在變，環境也在變，一個好的產品策略需要在實現過程中被不斷的監測、響應和修正。規范體驗設計，實現設計的有機迭代，需要制度規范、也需要系統化的管理。體驗管理的實施過程實際上是一個適合客戶變化、保持體驗效果持久的過程。

　　有制度有規范，更要重視執行

　　手機銀行體驗設計執行過程中人的專業度常常被忽視。例如一些銀行的手機銀行App，產品與規范交付幾年之后，我們會發現銀行自我迭代的產品界面越來越糟糕，甚至背離了設計理念。探詢之下發現，銀行自身沒有數字化體驗設計團隊，后續的迭代交給了不理解體驗設計的開發承包商，規范起不到約束，也發揮不出該有的指引作用。

　　產品交付后的規范也需要專人運營。假若合作結束之后，依然以傳統思維和方式做事，將后續的維護迭代交給不專業的團隊，那么不管當時各模塊的體驗得到了多大的提升，經過幾次迭代，勢必會退回原點。外部開發參差不齊，組建專業團隊成本過高，銀行自身沒有數字化體驗設計解決能力，那么由專業團隊對后續運營負責，是手機銀行有效迭代的質量保證。

　　系統管理體驗，

　　從解決問題到創造驚喜

　　銀行做用戶體驗，總希望能夠不斷為客戶創造驚喜，但事實上大量精力消耗在解決問題上。在傳統模式下，響應用戶反饋少則數周多則數月，從發現到分析、再到問題解決這一過程高度依賴人力推進。要以更高頻更及時的方式來回應用戶，就需要系統化、流程化的管理平臺來釋放人力，讓更多精力和資源可以集中在創造驚喜上。

　　而用戶反饋的及時追蹤，需要經營數據（O-Data）與體驗指標數據（X-Data）的共同支持，這意味著將前臺、中臺、后臺、組織、員工數據打通、一一對應。有了可量化的體驗指標，企業才能復盤產品和服務中存在的問題，實時反饋、敏捷迭代。

　　比如招行的“風鈴”系統不僅能夠發現用戶體驗冰點，還可以為用戶創造驚喜體驗。通過及時了解用戶對網點業務的滿意度，并在第一時間回復用戶留言，處理用戶問題，變被動處理投訴意見為主動抽檢滿意度，依據用戶反饋為用戶創造驚喜體驗，也為銀行產品帶來突破性的提升。