原標題：困在數字化轉型里的中小銀行，被什么卡住了“脖子”？
凈利潤從4000萬元跌到300萬元——疫情催化下，2021年或是地方中小銀行數字化轉型的關鍵之年。有的實現了數倍產能的提升，有的卻誤入數字化歧路，對于夾縫中的中小銀行來說，這無疑是一場艱難的系統性工程
文|《財經》記者張穎馨嚴沁雯
編輯 | 袁滿
2021年6月一個悶熱的下午，已連續在外出差兩周的南方某村鎮銀行行長李林，又馬不停蹄地趕往下一城。他要去的地方，即將召開一場主題為“解鎖未來銀行發展”的行業會議，李林希望在那找到通往數字化的“鑰匙”。
“都說地方中小行在夾縫中生存，但未來可能連‘縫’都沒有了。”日前，包括李林在內的多名中小銀行高管均向《財經》記者傳達了這樣一個觀點：2021年或是地方中小銀行數字化轉型的關鍵之年。
上述預判背后是一系列殘酷的現實：近年來，大中型銀行通過數字化優勢逐步打破對網點的依賴，持續下沉的同時在細分場景中高舉高打，并逐步滲透至地方生態；另一方面，自2020年起，監管強化地方中小銀行本地化經營的要求，部分中小行意圖通過互聯網異地擴張之路被堵。
此外，新冠肺炎疫情在給地方中小銀行帶來壓力的同時，亦倒逼他們補齊數字化短板，并參與到這場強制性的數字化、線上化變革之中。
面對百年未有之大變局，不少中小行認為，只有全力加碼數字化，才能構建起未來高質量發展的“護城河”。但顯然，銀行數字化轉型并非易事，其本身就是一個動態、漸進的系統性工程。尤其對資源、資金、人才等均不占優勢的中小銀行來說，轉型更是舉步維艱。
生存“夾縫”倒逼轉型
李林所在村鎮銀行成立于2010年，因不具備大型銀行在當地居民認知度、接受度上的優勢，這家銀行只能通過客戶經理跑遍田間地頭，了解當地居民需求并提供相關服務，進而形成自己“人熟地熟業務熟”的差異優勢。
憑借“人海戰術”，李林所在銀行搶奪到一定的市場份額，但隨之而來的人力成本過高、人均單產偏低卻成為制約該行發展的一大瓶頸。
這個瓶頸在近年來更顯突出。大行通過數字化持續下沉，城商行更是把服務點開進村里，下沉市場搶奪進入白熱化階段，李林壓力驟增。
“每逢過年過節，大行給客戶送紅傘，城商行就送食物上門，優質客戶基本都被搶走了。我們基本都是揀它們不愿做的客戶，這些客戶的特點是經營規模小、資金需求?。ㄒ话?000元起步）、交通不便、抗風險弱等?！崩盍痔寡裕@意味著他所在銀行面臨的風險遠超大行和城商行。
2020年疫情期間，李林所在地級市的農戶不可避免遭受沖擊，最終導致很多農戶貸款都出現逾期，甚至成為壞賬。另一方面，受限于線下收集資料、盡職調查、貸款審批等流程并不能直接搬到線上，李林所在銀行業務大幅收縮。
上述情況帶來的直接后果是，整個2020年，這家銀行凈利潤不到300萬元，對應數據在2019年則是4000萬元。面對凈利潤斷崖式下跌，李林深知，“必須改變了！”
這個改變，正是數字化轉型。他告訴自己，不能讓數字化僅成為一句口號。于是，李林開始頻繁接觸市場上主要的金融科技公司，希望借第三方之力謀數字化突破，扭轉當前發展困局。
與李林稍有不同，河北省廊坊銀行在2018年與互聯網金融平臺開展合作的過程中，呈幾何級增長的線上業務數據激勵了全行上下。于是，該行以線上化營銷獲客為起點的數字化轉型序幕很快被拉開。
在廊坊銀行行長助理單正勇看來，2020年，疫情爆發直接推動廊坊銀行傳統業務向線上化轉型，與之相匹配的線上客戶經營、自主風控、大數據建模等能力，也在這個時期逐步鍛造?！皩炔縼碚f，這是不斷在數字化能力上‘補課’的階段。”
另一方面，伴隨2021年初互聯網存款、互聯網貸款等新規的下發，中小銀行借力互聯網實現業務擴張之路被堵?；貧w本源，加碼自營渠道，借力數字化轉型謀求新的增長點，成為包括廊坊銀行在內的多家中小銀行的選擇。
“整個市場生存環境已經發生變化，原來可能還會借助一些第三方平臺的巧力，背靠牌照優勢活著。但現在，如果還不通過順應數字化的潮流來自強，基本就沒有其他出路?！眴握陆邮堋敦斀洝酚浾卟稍L時直言，數字化轉型可能是通往未來的一張“船票”，而2021年將是中小行數字化轉型的關鍵之年。
基于此，在將廊坊銀行原互聯網金融部升級為數字銀行部的基礎上，單正勇正將場景金融作為該行數字化轉型的重要突破點之一。
“我們的策略是一邊創設產品，一邊搭建場景。今年已成立專門的場景金融團隊，目前正嘗試通過與一些物業公司合作，先觸達B端企業，再接觸C端客戶，挖掘兩者的需求并提供相應的金融服務?！眴握卤硎尽?/font>
嘗到“甜頭”，走過“彎路”
對李林來說，數字化的第一步就是先把線下展業模式搬到線上。比如面對用戶需求收集難、盡調成本高、管理壓力大等問題，李林就與第三方金融科技公司合作，將大數據風控與線下盡調結合后展業。同時，推出二維碼掃碼，實現一秒覆蓋整村，進而完成遠程收集客戶信息、客戶進件等工作，展業效率大幅提高。
據李林透露，他所在銀行與某金融科技公司合作的線上貸款產品，在短短幾個月時間內，實現線上申請數1307戶，授信金額超過3000萬元。與此同時，客戶經理單產提升，原來每人每年管理貸款最多在350筆左右，但如今通過線上，可實現每年管理1000筆-2000筆貸款，且隨著風控和數據模型不斷優化，這個數字還在上升。
無獨有偶。嘗到數字化“甜頭”的還有南京銀行數字銀行部總經理丁曉平。
自2018年確定數字化轉型策略，南京銀行首先在組織架構上進行變革，基于原有信息技術部，成立數字銀行管理部以推動全行數字化轉型工作落地。丁曉平告訴《財經》記者，南京銀行的數字化轉型可以總結為“三步走”，即業務的數據化、數據的場景化和場景的智能化。
經過一系列自上而下的調整，南京銀行數字化轉型成效初顯：傳統服務模式下，一名客戶經理能服務的客戶數較為有限；通過數字化手段，客戶經理服務客戶的數量提升了5到10倍，服務質量和客戶體驗也大大提升。這其中，大部分的工作更可以通過精準觸達加上“數字員工”等人工智能工具承擔。
效率提升之外，成本亦得到有效縮減。據南京銀行統計，通過數字化運營手段的變革，該行 2020年通過遠程銀行和呼叫中心對客戶提供的服務量，是上年服務量的三倍，且該行客服中心員工數量保持基本不變，有效降低了運營成本。
不過，在嘗到數字化轉型“甜頭”的背后，也有銀行走了“彎路”。
數字化轉型的一個重要方向便是“敏捷”。單正勇坦言，廊坊銀行2020年曾嘗試去做“敏捷”，但在實操中真正做到“敏捷”是一件很不容易的事情。
比如最初從各個部門抽調出人員組成一個項目團隊，但在實際開展項目過程中發現，一方面，在授權問題上，這些人員并沒有能力去做決策；另一方面，當這些人員背靠的部門依然是傳統“豎井”模式，他們的工作重點依然在原來各自的所屬部門，畢竟考核激勵無法直接捆綁。也就是說，這個團隊可能陷入了“形似神不似”的狀態，看似費了不小力氣做成一個產品，但實際效果遠達不到預期。
就此，廊坊銀行內部曾展開過深刻地反思：“我們到底是需要名義上的敏捷，還是真正的敏捷？”
答案毋庸置疑。于是，廊坊銀行吸取曾經的教訓，2021年由經營團隊的主要負責人牽頭，開始搭建獨立的團隊，把科技、風險和業務部門的部分人員整合在一起，形成一個敏捷開發團隊，并設置相應的考核標準。“大家從‘各自為陣’的狀態轉變為‘擰成一股繩’，新的化學反應正在出現?！眴握抡f。
什么卡住了數字化的“脖子”？
值得注意的是，并非所有的中小行都能嘗到數字化轉型的“甜頭”，抑或是在走了“彎路”后及時糾偏，這就導致部分中小行在轉型中徘徊、掙扎：
華北某城商行投入1100萬元打造的零售信貸數字化項目，上線后只投放了2000萬元貸款即擱淺；某經濟發達省份一中小銀行在投入數千萬元自建的普惠金融平臺投產后，放款不足5億元，但不良率已經接近3%，騎虎難下；某萬億元級機構投資過億元的大零售平臺建設近三年尚未正式投產，結局就是“單個系統都很牛，無法上線愁更愁”。
如上案例，系新希望金融科技公司執行總裁周旭強在《財經》上撰文所述。由此可見，中小行數字化轉型本身就是一個痛苦的過程，尚需不斷探索和完善。
在部分銀行業人士看來，對數字化理解不夠深入，是導致中小行趑趄不前的重要原因之一。
在實地調研多家中小銀行之后，上海新金融研究院副院長、浙商銀行原行長劉曉春有這樣一個感受：大家對數字化的認識參差不齊。
“從表面上看，都非常重視數字化轉型，但是具體到要怎么進行數字化，認識可謂參差不齊。但這與自身眼界有關，區域性中小銀行長期局限在特定地域，認識不可能深刻、全面。所以不少中小銀行就陷入了著急進行數字化，但卻不知道具體怎么做的尷尬境地?！眲源航邮堋敦斀洝酚浾卟稍L時表示。
這其中，比如李林的上述做法就被部分市場人士質疑，“太表面，僅僅把業務從線下搬到線上，何談數字化再進一步？”
應如何理解數字化？在丁曉平看來，數字化轉型并非一個單純的技術概念，它是全面的由戰略層面到執行層面，從業務到流程的整套管理體系，以及全行數字化文化的培養。具體到銀行，數字化轉型涉及戰略規劃層、業務管理層、數字中臺層和底層基礎技術四個層面的系統轉型和建設。
單正勇進一步指出，產品和服務線上化僅是數字化轉型的第一步，再往后推進，還應包括營銷體系、風險管理等方面的數字化。此外，組織形式的數字化尤為重要。“這不是一個業務部門或幾個業務部門的事，只有自上而下地去推動組織架構調整，數字化才能徹底?！?/font>
對于上述質疑，李林直言，中小行的數字化轉型必須結合自身發展需要、資金資源實力等現實因素來進行，這也決定了為何他所在村鎮銀行從一開始就選擇了與第三方金融科技公司合作的數字化轉型路徑。
李林向《財經》記者算了這樣一筆賬：中小行利潤有限，如果自建系統，就需要投入幾個億的資金，而且還需專業人才來搭建，這也是一筆不低的支出。通過與第三方金融科技公司合作，可將每年的相關投入縮減至2000萬元以內，同時再配以少量的科技人員負責系統運維即可。
“某些地區的小銀行曾向我們發申請函，希望減免合作中一個項目的費用（5萬元），給出的原因是‘經營陷入困境，不減免銀行可能會出現風險’?！彪m然理解中小行的難處，但看到這封函時，某銀行系金融科技公司內部管理人士依然哭笑不得。
根據已披露金融科技/信息科技投入的A股上市銀行2020年報，《財經》記者統計發現，與大中型銀行動輒幾十億、幾百億元的資金投入相比，中小銀行的投入確實有限。其中，北京銀行（21.86億元）、上海銀行（15.49億元）、南京銀行（8.64億元）分列前三。
另據畢馬威與騰訊云聯合發布的《區域性銀行數字化轉型白皮書》（下稱《白皮書》），在參與調研的46家區域性銀行中，83%的銀行數字化資金投入占營業收入比例不足3%，低于國有大行及股份制銀行平均水平（3%）。
既懂業務又懂技術的復合型人才短缺，亦被視作中小行數字化轉型過程中的一大“攔路虎”。
華南地區某農商行副行長坦承，“專業人才很少會到我們這樣的三四線城市發展，都希望到一二線城市去施展拳腳，而且我們也確實很難給出頗具吸引力的工資?！痹摳毙虚L透露，他所在銀行員工人數超過1000人，但科技人員不超過10人。按照人均年薪30萬元來算，300萬元的技術人才總投入已是該行極限。
中國互聯網金融協會（下稱“中互金協會”）等亦在此前進行的一次商業銀行數字化轉型調研中發現，在信息技術人員投入方面，參與調研的34家地方中小銀行中，71%的銀行信息技術人員占總員工比例低于5%。
上述因素之外，數字化轉型基礎工作錯綜復雜、數據基礎能力薄弱、轉型焦點過度集中于技術本身、組織機制不適應數字化轉型的敏捷要求、相關法律法規有待完善等方面的挑戰，亦頻被市場提及。
“數據治理工作看似簡單，實則涉及面廣泛，比如全行數百套系統、所有業務條線，以及前端、后臺等均涉其中。同時，在全社會數字化轉型加速、新業務模式和產品不斷涌現等多重因素影響下，對歷史數據的治理難度非常大?！倍云綇娬{，沒有好的數據質量，何談數字化轉型。
《白皮書》亦顯示，盡管48%被調研的區域性銀行已經完成了數據的歸集和平臺化建設，其仍存在數據質量不一、數據難以統一對接、產業數據獲取困難等問題。不過，50%的銀行表示將在近期著重發力建設數據治理和分析，并將數據中臺提上建設日程。
謀結構性之變，忌自我陶醉
顯然，在宏觀環境、監管強化、競爭壓力等多重因素影響下，數字化轉型已被不少中小行置于前所未有的重要位置，且有銀行已在持續探索中初見成效。
上述《白皮書》顯示，目前已有91%的銀行開展了數字化轉型，有將近80%的銀行已把數字化轉型列入了全行的戰略規劃。不過，雖然大家都認識到數字化轉型非常重要，但總體上仍處于起步階段。
中小銀行亦深知當前的不足。據中互金協會上述調研結果顯示，被調研地方中小銀行數字化能力自評估平均得分為2.75分（滿分為5分），與大中型銀行（3.41分）和新型互聯網銀行（3.87分）相比存在較大差距。其中，戰略規劃自評估得分相對較高（3.47分），技術創新自評估得分相對較低（1.92分）。
市場關注，數字化轉型走到哪一步才能言成功？數字化轉型又需到達怎樣的程度？
“很多企業，包括銀行，都把數字化轉型的焦點放在了技術本身，認為信息化程度越高、技術投入越大、技術水平越領先，數字化轉型就越成功。這種理解有些本末倒置，數字化轉型并非表面上看到的技術應用，而是其背后的人的思想和行為轉變，尤其是領導者的思維轉變。”北京中關村科金技術有限公司副總裁王蓉告訴《財經》記者，銀行實現數字化轉型可參照這樣一條路徑：戰略轉型-架構轉型-技術轉型-業務轉型。
雖然銀行數字化轉型是一件“仁者見仁，智者見智”的事，但多名銀行業人士認為，確定數字化目標的基本框架，可以讓大家更從容地應對環境變化和市場競爭。比如明確哪些業務可以數字化、值得數字化，并在可進行數字化的業務中確定數字化比例等。
“目標是追求結構性的改變?！痹趩握驴磥?，可從兩個方面考量數字化轉型：一方面，整個業務結構轉型目標是否達到；另一方面，在組織模式、產品開發、風險控制等方面，是否形成以客戶為導向、數據為決策依據的運營模式。數字化的運營模式一旦形成，在面對市場和客戶需求變化之際，銀行就能“以不變應萬變”，少一些焦慮。
丁曉平則強調，數字化轉型一直在路上。現階段遠未達到數字化轉型的終點，目標也并未完全清晰，但不管數字化轉型走到哪一步，它一定要服從銀行的業務發展戰略，服務實體經濟及滿足人民美好生活需求。只要朝這個方向發展，數字化就能一直走下去。
當然，需要注意，數字化切勿陷入泡沫和自我陶醉之中，即不能為了數字化而數字化。有銀行業人士指出，通過數字化與前端業務結合提升客戶體驗的同時，亦應有成本意識，考慮經濟效益。如若只是搭建一堆平臺和系統，而沒有實際業務產出，最終肯定會走向失敗。
“大家的普遍觀念是認為用了技術，成本就會降低，還可以突破網點的限制。但事實上，對一家小銀行來說，如果盲目投入進行數字化，而不考慮規模效益，最后就會出現投入產出不成正比?！眲源焊嬖V《財經》記者。
對此，中國銀行原行長李禮輝在近期參加的一次“數字化轉型標桿銀行考察團”座談會中，直言小銀行在做數字化轉型時，并非所有的科技投入都必須獨立擔負，也可采用聯合開發的模式。
“很多小銀行的業務覆蓋區域在全國看來并不大，跨區域的小銀行不會形成直接的競爭關系，可以考慮幾家小銀行聯合起來，共同開發系統、共享數據、開展業務，這樣，相對而言就減少了投入，增加了產出。”李禮輝說。
劉曉春進一步指出，中小銀行做數字化存在一定的局限性，不能指望進行數字化后就可以和大銀行競爭。很多中小銀行說自己想要成為一家“另類銀行”，但中國4000多家中小銀行不可能都成為另類銀行。那作為一家大眾銀行，就要想清楚自己到底該做什么、能做什么。所以，不一定要去追求全線上化，適當用一些基礎的數字化即可，然后做深做精本地市場。
（應受訪者要求，李林為化名）
責任編輯：陳嘉輝
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