廣州汽車集團股份有限公司常務副總經(jīng)理吳松

　　新浪財經(jīng)訊 由佛山市總商會主辦，《財經(jīng)》雜志、《財經(jīng)》智庫承辦的“2018中國制造論壇”于1月13-14日在廣州佛山舉辦，廣州汽車集團股份有限公司常務副總經(jīng)理吳松出席并發(fā)言。

　　吳松一手帶領了廣汽傳祺的產(chǎn)品研發(fā)到最后的上市，這十幾年自主創(chuàng)新的艱難過程讓他清晰認識到，中國能造出好車，只是合資太久，過分媚外失去了自信。

　　他回憶道，曾經(jīng)廣汽找他負責自主品牌工作組的組長時，他是拒絕的。吳松認為這個東西搞不成，壓力挺大，但組織任命，之前他已經(jīng)離開了鋼鐵，這次不好意思再走。

　　一開始，當時有一個合作伙伴說提供技術，他們忙活了半年，最后那邊又說沒有力量提供，一切都得從頭開始。他們當時能夠借鑒的就是合資制造的體系，和管理的一些手法，而研究院只有50個人，而且還有一些是剛剛畢業(yè)不久的，工廠都得重新策劃。

　　“當時不是掉頭發(fā)，說實在話，跳江跳海的想法都有了，就是拉不下面子。”吳松表示，當時亞運會要交車，這個時候有些大專家就跟他講，“他說吳總，在國外買三千臺車，底下加點東西，掛個廣州牌，先把亞運會躲過去，我說躲得了初一躲不了十五，亞運會我是應付了，但后面這幫被我忽悠過來的員工生存怎么辦？我們還是有些這方面的考慮。”

　　吳松坦言：“我們合資、合作太久了，過分的媚外的時候失去了自信，包括我本人在內。”

　　但好在經(jīng)過了多年的培訓，也有一些精力，把全國的自主品牌看了一遍，發(fā)現(xiàn)還有機會。緊接著，吳松花了接近三四個月，最后回頭來總結了幾條，從2007年開始謀劃，2011年開始投放第一款產(chǎn)品，完了之后做了三點。

　　第一是統(tǒng)一思想，首先提出國企的平臺，民企的效率，合資的流程。不管是哪個企業(yè)來的員工，要把大家的積極性調動，這是必須要做的，“解決企業(yè)的思想，解決企業(yè)的統(tǒng)一意志問題。”

　　第二是構建了全球的供應鏈體系，吳松稱，“我們跟本田、豐田合資，還跟北汽合資，經(jīng)過九年努力的結果，日系體系在我這里面只有15%，國內優(yōu)秀的供應商有50%，歐美有35%，全新的全球化的先進的供應鏈體系，保障了你的產(chǎn)品開發(fā)的品質、質量和周期。”

　　第三是構建了全球研發(fā)網(wǎng)，研究院迅速聯(lián)合全球的研發(fā)機構，第一代產(chǎn)品通過引進消化再吸收，第二代產(chǎn)品全部重新構建的架構和體系，一款車現(xiàn)在是四個平臺，兩個架構，這樣一款車可以解決多個車型問題，實現(xiàn)成本比較低，品質比較好，開發(fā)周期比較短，另外很多的車型零部件可以實現(xiàn)共享，把這幾個基礎經(jīng)過一些努力得以完善。

　　另外很重要的一點是競爭，“品質是相對的，我認為品質的第一要務是滿足顧客需要，顧客喜歡就是品質，顧客不需要就是浪費。”在這個角度上，我們對市場進行了詳細的分析，走出屬于你的產(chǎn)品。

　　在策略上，當時看了一下國內的自主品牌已經(jīng)非常不錯了，如果設計的產(chǎn)品再去跟他競爭，陷入自主品牌混戰(zhàn)，很難突破。吳松指出， 憑借他們的研發(fā)實力方面，定位了合資一線品牌來進行開發(fā)，但是爭奪的市場是二線品牌。“說得白一點就是針對現(xiàn)代，曾經(jīng)本來想針對一下日產(chǎn)的，后來一想我們跟本田、豐田合作，如果一針對日產(chǎn)，一誤傷，把供應我們資金來源的企業(yè)打了，所以不能誤傷。”

　　“我從來沒有想到會有今天的結果，如果我知道今天這個結果，我當初會高高興興，也不會掉頭發(fā)，帶著幸福感從事自主品牌。”吳松坦言，當時廣汽傳祺的待遇只有合資企業(yè)的80%左右，在合資企業(yè)招人的時候，所有好的干部見著他就躲，他們對員工說，“你不聽話我就把你派到廣汽那里去。”

　　但是現(xiàn)在不但跟他們持平，獎金還要高百分之十幾，甚至更多一點。廣汽傳祺2011年投放賣1.7萬，2016年賣37萬，去年賣50萬，“我們在2016年已經(jīng)是廣汽集團里面自主品牌盈利最大的品牌，廣汽自主品牌去年的凈利潤基本上接近廣汽集團的一半。”

　　以下為吳松發(fā)言實錄：

　　吳松：首先要非常感謝主辦首次中國論壇這個論壇，而且最近我也注意到無論是十九大的報告，還是各個地方政府的報告，特別開始重視制造業(yè)，干制造業(yè)是一個辛苦的事，掉頭發(fā)那是最基本的要求，還有勞神勞力。

　　二是我要特別感謝佛山的這些企業(yè)，剛才講了，有將近200多家，包括也包括一些外資企業(yè)給廣汽的合資品牌、自主品牌配套，一是你們提供了品質的零部件，同時成本也有競爭力，希望今后更有競爭力，使得我們的產(chǎn)品能夠更好地為人民服務。

　　廣汽去年還不錯，增長百分之二十幾，首次產(chǎn)銷都突破200萬，銷售收入3500億。

　　我們把軸線往前拉長一點，我在上大學的時候，我有一次看到我們課間插了一段視頻，就是講訪日見聞，當時是鄧小平同志訪日的時候參觀了豐田的工廠，我當時想都不敢想我畢業(yè)以后會有機會到這樣一個工廠去工作，所以我當時畢業(yè)之后很本份，填了一個志愿，我學的是機械，跟汽車相關，卻干的是鋼鐵16年，人比較專注，16年當了一個總經(jīng)理，領導上萬人，太年輕了，所以又重新想著下海，為老百姓做做事，最后搞了一下農業(yè)，搞了一下高科技，回過頭來發(fā)現(xiàn)對制造業(yè)余情未了，也可能是緣分，又在15年前到了廣州，在廣汽。

　　我到豐田當時籌備的時候，在豐田發(fā)動機工作了三年多，我一看到它的體系，一看到它的制造，一看到它對員工、對人的控制，對成本的控制，它控制成本，是減少不必要的投資，減少過程的浪費，提高效率，減少不良。

　　在我過去的概念里面，我認為提高質量就是增加成本，實際上這是一個相對的，達到一定的時候，提高質量、相對質量，不一定增加成本，你要從體系，從各個環(huán)節(jié)方面來進行全方位，所以我在豐田工作的那段時間，我自己定了，我說有機會好好把豐田生產(chǎn)方式總結一下，如果提前退休，在大學里面當當老師，我也為中國自主品牌做了準備，當時我在發(fā)動機工廠，就考慮培養(yǎng)幾套班子，萬一廣汽要搞自主品牌，我給他推薦一點人去。

　　沒想到搞自主品牌，七搞八搞叫我過去負責，搞了一個工作組組長，領導一找我談，我就拒絕，大家知道學機械制造的邏輯還是蠻嚴密的，這個東西搞不成，壓力挺大，但組織任命的，我說我以前離開了鋼鐵，這次我不好意思再走，一去了之后，當時我們有一個合作伙伴說提供技術，忙活了半年，最后他說沒有力量提供，一切都得從頭開始，能夠借鑒的就是合資制造的體系，和管理的一些手法，當時研究院只有50個人，而且還有一些是剛剛畢業(yè)不久的，工廠重新策劃。當時不是掉頭發(fā)，說實在話，經(jīng)過黨多年培訓，我已經(jīng)具有很強的克服困難的能力和心理承受能力。當時亞運會要交車，這個時候有些大專家就跟我講，他說吳總，在國外買幾千臺車身，增加附件，掛個廣州牌，先完成亞運會的任務，我說躲得了初一躲不了十五，亞運會我是應付了，但后面這幫被我忽悠過來的員工生存怎么辦？我們還是有些這方面的考慮。

　　好在經(jīng)過了多年的培訓，也有一些精力，把全國的自主品牌看了一遍，發(fā)現(xiàn)還有機會，我們合資、合作太久了，搞得我們自己有時候都去了自信，包括我本人在內，我花了接近三四個月，最后回頭來總結了幾條，大家都清楚廣汽起步是比較晚的，我們從2007年開始謀劃，2011年開始投放第一款產(chǎn)品，完了之后，我們做了三點，第一是統(tǒng)一思想，我們提出國企的平臺，民企的效率，合資的流程。至于股權改革這些東西都是高層次的，我們一個二級企業(yè)，沒有這個能力，不管是哪個企業(yè)來的員工，要把大家的積極性調動，這是我們必須要做的，解決企業(yè)的思想，解決企業(yè)的統(tǒng)一意志問題，因為是一個新成立的公司，你這個清晰了就好辦一點。

　　我早期的骨干從哪里來，廣本來一部分，廣豐來一部分，大部分是社會來的，來了以后怎么樣很快地把它整合，花了九年時間，逐步把大家整合，我們的整車全部是按照廣汽本田的搞法，發(fā)動機按豐田的搞法，搞了幾年，大家彼此都認識了，我們就提出了廣汽的生產(chǎn)方式，統(tǒng)一思想，因為這兩個企業(yè)都完全不一樣，制造的手法、方式和對待人的方式都不一樣，中國人的創(chuàng)造力非常強，只要你靜下心來集中。

　　第二是我們構建了全球的供應鏈體系，按道理，我們跟本田、豐田合資，還跟菲亞特合資，我的供應鏈體系應該很多，我今天可以講，經(jīng)過九年努力的結果，日系體系在我這里面只有15%，之前也是15%，國內優(yōu)秀的供應商有50%，歐美有35%，全新的全球化的先進的供應鏈體系，保障了你的產(chǎn)品開發(fā)的品質、質量和周期。

　　第三是構建了全球研發(fā)網(wǎng)，那么一點人怎么辦，思想又不統(tǒng)一，所以以我們以研究院為中心，聯(lián)合全球的研發(fā)機構，第一代產(chǎn)品通過引進消化再吸收，第二代產(chǎn)品全部重新構建的架構和體系，一款車現(xiàn)在是四個平臺，兩個架構，這樣一款車可以解決多個車型問題，實現(xiàn)成本比較低，品質比較好，開發(fā)周期比較短，另外很多的車型零部件可以實現(xiàn)共享，把這幾個基礎經(jīng)過一些努力得以完善。

　　另外也是很重要的，你天天坐在家里面造車，別人不要，你說你的東西很好，品質是相對的，我認為品質的第一要務是滿足顧客需要，顧客喜歡就是品質，顧客不需要就是浪費，你浪費了東西叫什么品質呢？這叫廣義的品質，站在這個角度上，我們對市場進行了詳細的分析，走出屬于你的產(chǎn)品。

　　在策略上，我們當時看了一下國內的自主品牌已經(jīng)有些企業(yè)銷售的非常不錯了，如果我們設計的產(chǎn)品再去跟他競爭，陷入自主品牌混戰(zhàn)，很難突破，憑借我們的研發(fā)實力方面，我們定位了合資一線品牌來進行開發(fā)，但是爭奪的市場是二線品牌，說得白一點就是針對二線合資品牌。

　　現(xiàn)在不是我們造不出好車，完全造得出好車，因為所有在中國來的企業(yè)，他都是按中國的標準，因為中國正在發(fā)展，他沒有按本國的標準和全球標準，這樣給我們留下了空隙，我們用全球標準，提高了標準，來對付你，修改了標準，今天談到標準，下一步中國也要出高標準，因為汽車是一個跟生命、安全相關的東西，在一定的速度上會發(fā)生巨大的改變，我說我就是這個品牌不成功，也要為中國汽車方面做一點貢獻，做一個奠基石，我們探一探路，企業(yè)是要掙錢的，也沒有太多的錢，所以我們在第一階段也是滾動、小批量發(fā)展，嚴格控制投入，我們整個工廠建到35萬規(guī)模的時候，投資沒有超過60個億，含發(fā)動機，我們產(chǎn)品方面的投入到目前為止累積投了150億，作為廣汽來講是非常大的投入，但是作為一個汽車企業(yè)，這么多的車型是不太多的。

　　針對這些開發(fā)的產(chǎn)品，針對市場，我們要打造明星產(chǎn)品，我們推出了GS4，全方位的性能，它在這個領域非常優(yōu)秀，所以它投放市場，到現(xiàn)在兩年多的時間賣了70多萬，我們接著往高走，推出了GS8，現(xiàn)在一個月1萬臺左右，在它的細分市場里面排名第一，供不應求，我離開傳祺的時候，把2020年的所有產(chǎn)品規(guī)劃全部進行了規(guī)劃，所以群眾的力量也是無窮的，中國人的智慧也是無窮的，看你站在哪一個著眼點，經(jīng)過了這些努力，當然時間太短，不多講了。

　　最后的結果，我從來沒有想到會有今天的結果，如果我知道今天這個結果，我當初會高高興興，也不會掉頭發(fā)，帶著幸福感從事自主品牌。我記得在合資企業(yè)招人的時候，所有好的干部見著我就躲，他說你不聽話我就把你派到傳祺那里去，那段時間廣汽的合資企業(yè)也增長不錯，現(xiàn)在相反了，領導不要說話，他自己都愿意去了。當時我們的待遇只有合資企業(yè)的80%左右，現(xiàn)在不但跟他們持平，獎金還要高百分之十幾，甚至更多一點。

　　當然現(xiàn)在傳祺給廣汽的貢獻也不錯，我講幾個數(shù)據(jù)，2011年投放賣1.7萬，2016年賣37萬，去年賣50萬，我們2016年，自主品牌已經(jīng)是廣汽集團里面盈利最大的，而且是凈利潤，我們去年的凈利潤基本上接近廣汽集團的一半，就是自主品牌這塊，而且現(xiàn)在刺激了合資企業(yè)也在發(fā)展，自主品牌都搞成這樣，現(xiàn)在我又兼了豐田的董事長，日本人就想不通，日本人也在努力，最近日本也推出了一些豐田非常有震撼力、有影響的產(chǎn)品，包括凱美瑞，沒有做廣告的嫌疑。

　　所以我們在制造領域里面，現(xiàn)在處于一個全新階段，而佛山的基礎又這么好，國家提出的是2025，是考慮整個中國而提的，是不平衡的，當時我想在珠三角，尤其是在佛山，我們估計現(xiàn)有的可能大多數(shù)企業(yè)的水平都在3.0以上，我們可以提出更高的要求，希望在新的智能網(wǎng)聯(lián)合作方面，我們彼此有更多的機會，也希望把我們的優(yōu)勢變成世界的優(yōu)勢。謝謝！

　　現(xiàn)場討論

　　王延春：下面有請吳先生再講一下，因為你很多年前就在研究豐田的產(chǎn)品制造模式以及質量提升的經(jīng)驗，能否對佛山企業(yè)提一些建議，下一步我們在提高質量的過程中，還需要補哪些課？我們的差距在哪里？

　　吳松：我們不能看著今天的豐田，他經(jīng)過了將近60多年的努力，當年豐田產(chǎn)品出口到日本的時候，質量相當差，當時它的定價，只有那些國家企業(yè)價錢的一半，因為它的制造能力和員工各方面的水平?jīng)]有達到，后來它的提升非常快，現(xiàn)在我感覺它是一個完整的體系，它從普通員工到高層，都貫注了對顧客重視的思想，減少浪費。

　　具體質量方面，往往來源于最基層。我為什么搞廣汽生產(chǎn)方式，廣汽生產(chǎn)方式核心以豐田生產(chǎn)方式為基礎，結合了本田的經(jīng)濟管理，還加上嶺南，嶺南做工精細，能沉下心來，所以如果各位能到廣汽傳祺看一下，跟豐田沒有太大差別，如果說有差別，就是對未來目標的設定，我們下一個階段需要努力的。質量標準是辯證的，不能統(tǒng)一的，我講兩個具體的，傳祺一開始的時候，產(chǎn)品就提出標準和要求都要高一些，當初我的代價非常高，如果我們套豐田，傳祺就出不來了，比如豐田的零件不良率，我第一年對供應商確定的標準是多少？百萬分之八百，我們要看到豐田發(fā)展的歷史。第二年我提出百萬分之三百，我離開那一年才提出百萬分之三十，當年實現(xiàn)了百萬分之二十二，去年說達到了百萬分之十，這樣成本就低了。

　　吳松：接下來我們會投資450億，3700畝，打造智聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園，彎道超車，首款產(chǎn)品明年會投放，今年已經(jīng)出了一個前期產(chǎn)品，希望我們有識之士，佛山的企業(yè)，廣佛一體化，希望可以參與到我們這個新的事業(yè)當中來。謝謝各位。

　　現(xiàn)場提問

　　提問：吳總做事業(yè)做到頭發(fā)掉了，我頭發(fā)也白了，我也是廣汽豐田的供應商，我的問題是，整個中國制造的質量標準，我們作為中國企業(yè)，做汽車時間很短，我的競爭對手，像豐田是二級供應商，它是控股的，我現(xiàn)在也能拿到它一點點訂單，但是我覺得這有一點不公平，因為我感覺在廣汽豐田，設計權在日方。是否請吳董事長在未來給佛山像我這樣的汽車供應鏈企業(yè)一點機會，公平就好，不要考慮血緣關系，因為我已經(jīng)是日產(chǎn)豐田、本田供應商了，在質量標準上我沒有任何問題，我們輸?shù)氖茄壓推放疲热粡V汽豐田，廣汽排前面，您又是董事長，我希望您給我們更多的機會。

　　吳松：你這個問題比較好回答，因為我們剛才提供了一個智聯(lián)新能源產(chǎn)業(yè)園，這個美好事業(yè)會帶來更多的美好希望。豐田給你練練兵，練兵后就知道自己的主戰(zhàn)場在哪里。

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責任編輯：謝長杉