20家挑戰(zhàn)者企業(yè)的顛覆之路

　　傳統(tǒng)商業(yè)霸權(quán)的銅墻鐵壁已難固守。企業(yè)的青春活力與年老遲暮間的距離也已壓縮到一線之遙。一切堅固的東西都在煙消云散。挑戰(zhàn)者顛覆領(lǐng)袖企業(yè)、顛覆潮流的案例，正以加速度的方式涌現(xiàn)

　　市場領(lǐng)軍企業(yè)理應(yīng)具備資源、關(guān)系網(wǎng)和市場支配力等優(yōu)勢，但是它們的出色表現(xiàn)為什么很少能夠持續(xù)數(shù)年以上呢？這是英國《金融時報》管理專欄作家西蒙·倫敦的疑問。他認(rèn)

為，在企業(yè)界再沒有比這更為迫切的戰(zhàn)略性問題了。他發(fā)現(xiàn)目前多數(shù)市場領(lǐng)軍企業(yè)的股價均低于本世紀(jì)初的水平。

　　西蒙·倫敦明白，在哈佛商學(xué)院的少年天才邁克爾·波特的著作《競爭性戰(zhàn)略》于1980年上架后，這就不再是一個新問題。但他在觀察了今天的市場變化后，發(fā)現(xiàn)波特并未掌握所有的答案。他發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先地位并非人們想象的那樣具有競爭優(yōu)勢。他以波特的“五種力量”框架來衡量，發(fā)現(xiàn)施樂、美國數(shù)控設(shè)備公司和德州儀器等市場領(lǐng)軍企業(yè)看似牢不可破，可實際上已在苦苦掙扎。而那些資源較少、技術(shù)較差、市場支配力較弱的競爭對手常常令它們蒙羞。

　　今年傳媒巨頭貝塔斯曼將建立一個多媒體搜索引擎，向Google和雅虎發(fā)起挑戰(zhàn)；全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商思科也要借挑戰(zhàn)來重新獲得青春活力，計劃進(jìn)軍主流消費(fèi)電子產(chǎn)品市場，在收音機(jī)、立體聲音響、電話和家庭影院設(shè)備等領(lǐng)域與索尼和三星等公司展開挑戰(zhàn)。他們在順應(yīng)這個變化了的全新的世界。傳統(tǒng)商業(yè)霸權(quán)的銅墻鐵壁已難固守。企業(yè)的青春活力與年老遲暮間的距離也已壓縮到一線之遙。一切堅固的東西都在煙消云散。挑戰(zhàn)者顛覆領(lǐng)袖企業(yè)、顛覆潮流的案例，正以加速度的方式涌現(xiàn)。

　　2006年，豐田已成為全球盈利最為豐厚的汽車制造商，

　　曾滿足于模仿別人技術(shù)、大量制造缺乏靈感的廉價產(chǎn)品的三星電子，抓住數(shù)字融合革命的機(jī)會，每年投入數(shù)十億美元資金，以獲得領(lǐng)先于競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢，同時發(fā)動設(shè)計革命，讓產(chǎn)品具有高額的附加值，這猛烈的攻勢，讓模擬時代的商業(yè)霸主索尼在持續(xù)顫栗中顯得黯然失色了。2006年1月4日，三星電子躋身市值逾1000億美元的亞洲企業(yè)之列，而2000年市值曾達(dá)到1070億美元的索尼，目前卻不足三星的一半。

　　在網(wǎng)絡(luò)業(yè)，“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”的這種挑戰(zhàn)和顛覆更成為了一種習(xí)慣，現(xiàn)實總讓市場的想象力感到羞愧。2005年，Google股價突破400美元，市場咋舌；2006年，市場的想象力就開始更大膽，期望Google股價2000美元的到來。但在上世紀(jì)90年代末，互聯(lián)網(wǎng)熱潮如火如荼，而搜索已經(jīng)失寵，不再是個賺錢或在技術(shù)方面讓人感興趣的事業(yè)。大學(xué)生布林與佩奇逆潮流而上創(chuàng)建Google，選擇了人們斷定已死亡的行業(yè)，結(jié)果便是電腦時代最壯觀的企業(yè)

　　面對挑戰(zhàn)，并不是領(lǐng)軍企業(yè)們不警惕、不重視。而是他們的看法與做法與那些新的挑戰(zhàn)者不同。

　　面對變化和創(chuàng)新的選擇，領(lǐng)軍企業(yè)相對保守，因為他們的機(jī)會成本太高，在還有利可圖地盤穩(wěn)固之時，要提前革自己的命并不是一個輕松的選擇，有這種魄力和能力的企業(yè)家也鳳毛麟角。在挑戰(zhàn)面前，他們往往退居高端市場，任由剛剛起家的新競爭者采用“破壞性創(chuàng)新”的手法，利用看似低端的產(chǎn)品，從底層對其展開進(jìn)攻。

　　但挑戰(zhàn)者不同，他們能在別人認(rèn)為不可能或一無是處的地方發(fā)現(xiàn)隱藏的價值。這些挑戰(zhàn)者的經(jīng)營理念更具顛覆性，手段也更全面快速和更具創(chuàng)新性。

　　以豐田為例，這家日本汽車企業(yè)當(dāng)年在向歐美巨頭發(fā)起挑戰(zhàn)后，首先通過精益生產(chǎn)和關(guān)注質(zhì)量制度化占據(jù)優(yōu)勢，當(dāng)其它企業(yè)紛紛開始效仿其生產(chǎn)實踐時，豐田卻致力于發(fā)展汽車設(shè)計和市場營銷技能，隨著競爭者再次跟進(jìn)，豐田又一次調(diào)整目標(biāo)，挑戰(zhàn)當(dāng)時汽車行業(yè)的傳統(tǒng)看法——銷售同時具備內(nèi)燃和電動機(jī)的汽車不可能賺錢——開發(fā)混合動力技術(shù)，目前其應(yīng)用正在所有車型全面推廣，并有望成為該公司又一重大競爭優(yōu)勢。

　　這樣的故事將在中國市場如何上演呢？

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