格蘭仕：第二個世界第一

　　梁昭賢帶領的格蘭仕空調業務有望成為繼微波爐之后的第二個世界第一，但卻走了一條與其微波爐業務截然不同的發展之路

　　楊之/本刊記者

　　這是格蘭仕現今的掌門人梁昭賢在其父梁慶德面前立誓要把格蘭仕的空調業務做成世

界第一的第五個年頭，但他所面臨的市場環境卻比格蘭仕以微波爐起家的年代更為險惡。當年的“德叔”牢牢的抓住了微波爐這個新興的產品和中國這個成長的市場，憑借中國制造的優勢拓展海外，終于成就了一個世界第一，而這樣的天時，在梁昭賢2000年決意進軍空調市場的時候早已不復存在。始于20世紀80年代的中國空調行業多年來持續上演著慘烈的價格戰，無情的品牌清肅把數百家空調企業淘汰出局，美的、格力等十個品牌主宰著國內市場，憑借低價策略一統中國微波爐市場的格蘭仕是否能夠在空調市場上打下一番天下？

　　沉寂的市場

　　2005年底國內空調市場陷入空前沉寂，各家公司的庫存總和超過1000萬臺，隨著油價的攀升，與空調生產密切相關的鋼鐵、電解銅等材料也集體漲價，高庫存、營高成本、競爭高壓力的“三座大山”令空調企業難堪重負。當各家企業都寄希望于在2005年的空調熱銷旺季通過提高價格緩解成本壓力，但漲價的政策并未真正得到銷售渠道和市場的呼應，反而降價成為市場的“主旋律”。2005年9月1日無能效標識的空調在全面禁止上市，這意味許多庫存空調由于能效標識制度實施而被宣布了“死刑”，對于這些庫存產品的的儲存、運輸、生產改進、包裝都是各廠家的一筆成本。于是，2006年空調行業很多廠商背負著巨大的負資產收縮戰線，把利潤寄托在高端產品和新產品上。相對于掛式空調，柜機，尤其是高檔“金鋼鏡面柜機”的價格較穩定，成為各家空調企業的主要利潤來源。而素有“價格屠夫”之稱的格蘭仕卻沒有給競爭對手喘息的機會，2006年開局突然以2738元的歷史新低價推出2匹金鋼鏡面新品柜機，在市場上引發一陣熱潮，格蘭仕在用高端機低端價來終結行業的同類型高價機或高價低端機，成都國美空調負責人甚至認為其他品牌同檔或較弱的產品只要高于這個價格都難有出路。格蘭仕方面也直言，金鋼鏡面新品柜機“亮劍”，是要鋪設格蘭仕“柜機冠軍”的王者路。

　　低價不是法寶

　　表面看來，格蘭仕的這一舉措意味著這個2005年上半年還在中國空調行業排行第十名以外的企業開始發力，而低價似乎仍舊是其取得突破、改變市場格局唯一的法寶。面對外界對于格蘭仕在以

　　當年格蘭仕通過國內市場擴大了微波爐的產銷規模，繼而把握住全球產業轉移的機會拓展海外市場，從而最終實現兩條腿走路的策略。而在空調方面，格蘭仕的策略則恰恰相反。當各家空調企業還在國內市場拼殺的時候，“格蘭仕發現自2000年以來，是中國空調行業出口迅速發展的幾年，現在空調的外銷出口量已經超過內銷。可以說空調企業，誰沒有國際競爭力，沒有海外市場的支撐，是很難生存和發展的”。

　　格蘭仕把握住這一機遇，利用微波爐已經建立起的全球銷售平臺，從一開始就把將戰略重點放在海外市場的拓展上，先占領歐美市場制高點，先搶占家樂福、沃爾瑪等主流渠道，獲得海外市場的主動權，迅速地通過海外市場擴大空調的產銷規模，回避了國內市場過度競爭導致的虧損經營。根據2004年空調海關榜，格蘭仕空調出口已經名列第一。2005年格蘭仕投資近50億元的中山空調基地一期工程全面竣工投產，空調年產能達650萬臺，在全部規劃完成后更將成為世界最大的空調生產基地，規模產能的擴大，掃除了近年格蘭仕產能不足“攔路虎”，而海外市場所帶來的規模效應更令格蘭仕有了抗拒市場寒冬的底氣。“事實證明，這是正確的選擇，現在，格蘭仕空調已經成為中國空調企業出口二強之一，我們通過海外市場的高速發展，使空調的產銷規模迅速擴大，降低了產品成本。

　　給市場以“顏色”

　　然而長期以來，盡管格蘭仕牌空調在國內外市場的產銷量不斷增長，但市場認知度遠不如其微波爐、光波爐產品，格蘭仕空調在國內終端銷售市場曾一度低靡，格蘭仕在全球微波爐市場的強大品牌也沒有對其空調事業形成有力的支撐，格蘭仕空調銷售公司總經理的郎青也曾表示，“品牌不能給產品形成一定支撐力，沒能形成一定的品牌價值很危險。”

　　然而這樣的情形正在因為格蘭仕的產品策略而得到改觀，2005年底，在格蘭仕的“全球空調基地”一場東、中、南“搶貨”大賽熱烈上演，格蘭仕空調的出貨量從八月開始，當氣溫開始下降空調銷售進入淡季的時候，格蘭仕空調卻在短短四個月里從此前的十位左右晉升到全國前四強，格蘭仕空調創新、領先的市場形象正在豎立起來，并開始引發市場的流行。

　　業內預測2006年的空調市場的主題是“節能”和“健康”，而格蘭仕自從“9.11”、炭疽事件時起就開始關注健康問題，早在2004年格蘭仕就已在法德市場主推光波空調并獲得了很好的市場反響，當

　　自從格蘭仕進入中國空調市場以來，差異化是其最主要的市場策略，先后推出的不銹鋼空調、光波空調具有個性賣點的產品，也避免了產品同質化造成的單純依靠價格競爭。為了在市場上不斷推出更加差異化的產品，梁昭賢要給空調市場一些“顏色“，從2006年起，格蘭仕將主產顏色空調，停產所有白色空調，并為空調的色彩申請了相關專利。

　　格蘭仕的2006年被梁昭賢定為“中國年”，他要求格蘭仕空調在市場上“保四爭三”。而這個曾經以低價法寶起家的世界微波爐冠軍，在其空調事業中正從規模成本優勢戰略轉向規模優勢、自主創新優勢并重的戰略轉變。面對中國空調市場2006年已經到來的高成本時代，這個最擅長成本控制的巨頭手中又多出了一張自主創新的致勝王牌。

　　格蘭仕集團執行總裁梁昭賢

　　格蘭仕用5年的時間登上了世界微波爐全球第一的龍頭位置。我想，并不是格蘭仕人比別的企業聰明，而是懂得選擇，學會放棄，咬定目標不動搖。一是堅持以人為本不動搖，即對內堅持以員工為本，對外努力讓顧客感動。二是堅持專心專業專注不動搖，即堅持越是專業的，越是寬廣的；越是專業，越是有競爭力。三是持之以恒不動搖，耐得住寂寞，抗得起誘惑，經得起考驗。當下，做空調，我們也是堅持“三個不動搖”，瞄準一個戰略目標，做空調世界第一。