上期調(diào)查回顧：市場(chǎng)調(diào)查業(yè)轉(zhuǎn)型--冒死突圍(2)

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　　與傳統(tǒng)咨詢公司錯(cuò)位生存

　　基于市場(chǎng)研究的策略咨詢服務(wù)是一個(gè)中間服務(wù)理念，既不是一般的基于麥肯錫方法的戰(zhàn)略咨詢，也不是很具體操作的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)，是策略咨詢。這與調(diào)查研究的工作模型有很大的差別，與決策者的距離也更近了，以前只能見(jiàn)營(yíng)銷經(jīng)理，現(xiàn)在經(jīng)常要和董事長(zhǎng)和總經(jīng)理溝通了。

　　《成功營(yíng)銷》：以前市場(chǎng)研究公司與咨詢公司的分界比較清晰，在市場(chǎng)研究公司向咨詢業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)型后，二者的生存態(tài)勢(shì)有什么變化？

　　袁岳：我想我們行業(yè)協(xié)會(huì)在這里還要傳達(dá)一個(gè)清晰信息，我們基于市場(chǎng)研究的策略咨詢服務(wù)是一個(gè)中層(中間)服務(wù)理念，既不是一般的基于麥肯錫方法的戰(zhàn)略咨詢，也不是很具體操作的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)。我們前進(jìn)策略就把這塊叫運(yùn)作策略咨詢。同時(shí)，即使今天轉(zhuǎn)型有很大的聲音了，但也不是人人都能做到的事情，還只是一部分企業(yè)做的事情。很多企業(yè)馬上換個(gè)牌子，說(shuō)我現(xiàn)在也要做咨詢了，實(shí)際上就是研究報(bào)告后面加了八頁(yè)紙議論策略建議，那是不行的。

　　因?yàn)橐坏┠阕龀隽顺兄Z，客戶按照策略解決方案要求你，你那個(gè)八頁(yè)紙是過(guò)不了關(guān)的，而且很可能把你前面的研究工作也拖累了。因此，我感到這個(gè)工作要推進(jìn)，但要謹(jǐn)慎。運(yùn)作策略方面還有很多細(xì)分工作，比如渠道設(shè)計(jì)和物流策略，與營(yíng)銷傳播策略就有很大的區(qū)別；人力資源管理和產(chǎn)品規(guī)則管理也有很大區(qū)別。要考慮自己的資源條件，先集中在某個(gè)點(diǎn)上有所專長(zhǎng)，再考慮慢慢擴(kuò)展。

　　郭昕：不要跟麥肯錫搶什么戰(zhàn)略咨詢。做咨詢是需要很深的底蘊(yùn)的，麥肯錫有自己的一套完整的工作模式和模型，比如7S、KPI(業(yè)績(jī)管理系統(tǒng))等。麥肯錫式的咨詢，不太關(guān)注消費(fèi)者的微觀信息，而更多地看宏觀的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)、政策等多方面因素，她也并不是所有的項(xiàng)目都能成功。問(wèn)題就出在，戰(zhàn)略咨詢不能與執(zhí)行方案混為一談，執(zhí)行方案是中間狀態(tài)的服務(wù)。戰(zhàn)略過(guò)于宏觀，7～8年搞一次就可以了，消費(fèi)者研究又太微觀，不能據(jù)此作出更加務(wù)實(shí)的行動(dòng)方案。

　　舉一個(gè)蓋洛普自己的例子。比如平安保險(xiǎn)公司聘請(qǐng)麥肯錫做了KPI系統(tǒng)，但最終怎么落實(shí)？蓋洛普在這個(gè)落實(shí)上真是如魚(yú)得水，這是我們?cè)谥袊?guó)找到定位的開(kāi)始，這個(gè)項(xiàng)目發(fā)生在2000年3～4月份的時(shí)候，是我們?cè)谥袊?guó)的第一個(gè)咨詢項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)我們?cè)?a class=akey href="http://whmsebhyy.com/132/2004-07-14/2.html" target=_blank>上海開(kāi)會(huì)：蓋洛普終于找到自己要干的東西了，我們就做麥肯錫的下家。

　　袁岳：市場(chǎng)研究業(yè)延伸出來(lái)的策略咨詢是基于消費(fèi)者和公眾研究，再結(jié)合其他信息進(jìn)行策略設(shè)計(jì)，是所謂Down-up(自下而上)型的工作思路。這不同于基于愿景或者行業(yè)大勢(shì)或者最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的咨詢?cè)O(shè)計(jì)，那是所謂Up-down(自上而下)的工作模式。在這個(gè)意義上，我們市場(chǎng)研究行業(yè)不是簡(jiǎn)單地去學(xué)麥肯錫模式的戰(zhàn)略咨詢，也不是變成去搞戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)意的策劃師。

　　市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)入到策略咨詢領(lǐng)域以后有兩個(gè)非常大的因素要了解，一個(gè)是策略咨詢的工作模式與調(diào)查研究的工作模型有很大的差別；一個(gè)是與決策者的距離更近了，以前只能見(jiàn)營(yíng)銷經(jīng)理，現(xiàn)在經(jīng)常要和董事長(zhǎng)和總經(jīng)理溝通了。

　　《成功營(yíng)銷》：想要轉(zhuǎn)型人才問(wèn)題是個(gè)關(guān)鍵吧？

　　郭昕：現(xiàn)在市場(chǎng)上非常缺乏“中間”類型的咨詢?nèi)瞬拧＿@樣的人到哪里去找呢？有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的廠長(zhǎng)或經(jīng)理就顯得對(duì)我們行業(yè)很重要。現(xiàn)在MBA大量生產(chǎn)，企業(yè)充滿了這樣一批相對(duì)來(lái)說(shuō)缺乏足夠?qū)嵺`經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理層，他們要完成業(yè)績(jī)并保證不犯錯(cuò)誤，那么好，沒(méi)有experience-based，就需要research-based的咨詢或研究來(lái)幫助規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。聘請(qǐng)麥肯錫、蓋洛普等公司來(lái)做，如果錯(cuò)了，那沒(méi)辦法，可以說(shuō)錯(cuò)的是麥肯錫和蓋洛普。

　　林雷：老板們認(rèn)為MBA們提供的市場(chǎng)方案不行，他們這些具備豐富經(jīng)驗(yàn)的人聘請(qǐng)缺乏經(jīng)驗(yàn)的MBA，有時(shí)聘請(qǐng)research公司是為了檢驗(yàn)這些MBA。

　　袁岳：市場(chǎng)研究行業(yè)積累咨詢?nèi)瞬乓豢肯嚓P(guān)學(xué)科，二靠行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，第三要經(jīng)受從研究人員過(guò)渡到咨詢?nèi)藛T的培訓(xùn)，最后也是最重要的就是加強(qiáng)公司內(nèi)部的科研工作。

　　大浪淘沙

　　市場(chǎng)研究和咨詢行業(yè)的通婚是大勢(shì)所趨，這次行業(yè)的大轉(zhuǎn)型，又是一次大浪淘沙的洗牌過(guò)程。背后的驅(qū)動(dòng)力也不外乎兩個(gè)：提高利潤(rùn)率、提升客戶滿意度。在這里，每家企業(yè)要考慮自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，考慮自己的出身,這與血統(tǒng)論是有關(guān)系的。

　　袁岳：我們今天的轉(zhuǎn)型是世界的轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)分工的新變化。除非科研達(dá)到一定的程度，實(shí)際上我們的咨詢產(chǎn)品達(dá)到一定程度，然后人力資源達(dá)到一定程度，這個(gè)轉(zhuǎn)型才是真正的成型了。

　　郭昕：比較不同研究公司或者咨詢公司在研發(fā)方面的投入能夠看出一個(gè)公司的好壞，有了這個(gè)R&D(研發(fā))的投入，企業(yè)就能不斷升級(jí)，企業(yè)和人員的潛力就這樣出來(lái)了。

　　市場(chǎng)研究和咨詢行業(yè)的通婚是大勢(shì)所趨，這次行業(yè)的大轉(zhuǎn)型，又是一次大浪淘沙的洗牌過(guò)程。背后的驅(qū)動(dòng)力也不外乎兩個(gè)：提高利潤(rùn)率、提升客戶滿意度。在這里，每家企業(yè)要考慮自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，考慮自己的出身,這與血統(tǒng)論是有關(guān)系的。比如，蓋洛普休克轉(zhuǎn)型時(shí)80%的利潤(rùn)來(lái)自市場(chǎng)研究，到現(xiàn)在也還是各50%。這個(gè)研究的尾巴很難割掉。也許，在市場(chǎng)上就出現(xiàn)了一類新的物種呢。

　　林雷：在這種潮流和利益驅(qū)動(dòng)下，我們中有一批公司冒死前進(jìn)，是從產(chǎn)業(yè)鏈下端向上端突圍，既遭遇到咨詢公司從上向下的阻擊，也遇到公司自身的發(fā)展瓶頸，客戶對(duì)你的期望值高了，如果你做出來(lái)的action plan(執(zhí)行方案)不行，哪怕只是一個(gè)資源沒(méi)有考慮進(jìn)去也要推倒重來(lái)，這與我們研究公司以往的工作模式大不相同了。

　　但每個(gè)企業(yè)的資源是完全不一樣的，人員結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)、企業(yè)結(jié)構(gòu)等。

　　所以，怎么轉(zhuǎn)型，一定要考慮自身資源，考慮不好就不要做。并不是所有的公司都應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)，大多數(shù)公司就做下家，吃市場(chǎng)研究和調(diào)查這碗飯就行了。

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