上期調查回顧：市場調查業轉型--冒死突圍

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　　從一種純粹的市場研究(MR)，而發展為設計研究目標、管理流程、解讀研究成果、利用研究結果設計行動方案這樣的全案營銷服務(MS)，市場研究行業的形象正在由業有專精的紳士(MR)角色向周全服務的女士(MS)角色轉化。

　　出場人物

　　郭昕 蓋洛普(中國)咨詢公司董事總經理

　　袁岳 北京零點研究集團董事長

　　林雷 新華信市場研究有限公司總裁

　　采訪人：本刊記者 齊馨

　　背景

　　2004年10月初，《成功營銷》雜志發表了《誰是中國最優秀的市場調查公司》的調查及分析報告。此次調查通過對200多個候選企業的調查(來源于中國信息協會市場研究分會公布的會員名單及國家統計局公布的獲得涉外調查資格的企業名單)，最終評選出中國市場調查公司25強。

　　10月16日，針對文中提到的行業發展中的轉型問題，我們同業界具有影響力并且正在經歷轉型的三家公司——蓋洛普(中國)咨詢有限公司、北京零點研究集團、新華信市場研究咨詢有限公司，以及中國信息協會市場研究分會的有關人士，舉行了“轉型之旅”的小型座談會。

　　轉型模式：漸進、休克、選擇

　　零點：成立獨立但關聯的前進策略，切入在戰略性咨詢和戰術性咨詢之間的運作管理策略咨詢，是最能夠得到其所擅長的市場研究的支持的。

　　蓋洛普：2000年冬天，一場俄羅斯式的休克式改革開始了，當時的提法是再干原來的市場研究業務格殺勿論。

　　新華信：強調專業性，將資源集中在某個行業和領域，比如汽車。

　　《成功營銷》：袁岳好像是剛剛從歐洲民意與市場研究協會(ESOMAR)的年會歸來，在行業轉型方面，會上有些什么新的動向？

　　袁岳：是的，我參加了ESOMAR 9月18日~22日的里斯本年會，市場研究行業的咨詢化已經成為一個主要話題，甚至就是共識。如果說5年前是局部的少數機構的嘗試，那么現在它已經成為市場研究行業一個明確而強有力的聲音。

　　它是從專長于消費者和市場研究的專業服務中延伸出來的，人們給予的名詞是Research-based Business Consulting; Fact-based Strategic Consulting(郭昕插話說，在蓋洛普叫data-based consulting)。今后這個行業的走向，可能會用一個新名詞研究咨詢業(Research Consultancy)代替市場研究業(Marketing Research)。這種咨詢化的趨勢，已經為相當程度的一些業內機構接受。

　　零點在2000年正式成立獨立但關聯的前進策略，展開基于研究的策略咨詢，迅速發展成整體業務增長的新發動機。而這樣的思想和路線，我記得1999年的時候，就和蓋洛普的郭總探討過。在那個時候，在行業里面應該只能算異數。

　　《成功營銷》：現在來看，轉型的模式除了獨立成立公司還有哪些？

　　袁岳：究竟調查業到底是什么，說法有兩個，一個是fact base，就是基于事實的策略咨詢，從數據開始說話；一個是research base，就是以市場研究為基礎的咨詢。

　　目前來看，市場調查研究公司的轉型選擇的方法和路徑是不同的，而且難度也很大�，F在主要是三種模式：一是通過合資或者購買的方式成立一家獨立的新公司；二是在公司內部成立一個咨詢部門，在原來的報告上“增加八頁紙”，但這種模式，負面反饋較多；三是像一些澳大利亞和德國公司那樣，提供數據的全程跟蹤，即相應的后續的“售后服務”。壓一個“人質”(一般是副總級別的核心人員)在客戶那兒，市場研究的報告解讀和落實由這個“人質”跟著客戶一起做。在ESOMAR的年會上，反而是第三種轉型的成功經驗最多。但這種做法的問題在于所壓的“人質”層次高，占用公司的核心資源。

　　《成功營銷》：蓋洛普應該算是轉型得比較早的公司，在這方面郭昕的感受怎樣？

　　郭昕：蓋洛普公司提出的口號是：data-based consulting 。2000年冬天，我到美國蓋洛普總部開會，全球管理層的30多個老總在CEO帶領下宣誓“我從現在開始正式退出蓋洛普”。很多人都不敢開口，不知道這到底是要做什么？

　　CEO給大家12個小時考慮：你離開蓋洛普要做什么？從那時候開始，一場俄羅斯式的休克式改革開始了，當時的提法是再干原來的(市場研究業務)格殺勿論。于是一些在國際上都非常大牌的研究人員走了，比如Q12的核心研究人員；一些非常杰出的銷售人員走了，比如一個叫卡爾馬蒂的，每年能夠帶來2000多萬美元訂單的銷售人員走了。

　　這個過程非常的痛苦，以至于一年后老板不得不出來說：我們從來沒有說過要取消市場研究服務�，F在因此形成了兩套系統：一套research ，另一套management consulting ,一直到現在還沒有理得很順。

　　《成功營銷》：蓋洛普與零點的轉型方式是不同的。

　　郭昕：前進策略的進入方式，切入在戰略性咨詢和戰術性咨詢之間的運作管理策略咨詢，是市場研究的長處最能支持的，又是高低兩端沒有充分進入的，客戶又是很有需要的，我覺得這是市場研究公司進入咨詢的最佳方式，這就是零點的漸進式改革和蓋洛普的休克式改革的區別。

　　《成功營銷》：新華信的作法似乎又不太一樣？

　　林雷：我認為理性的做法是：要有選擇、試探性地前進。新華信的觀點是強調專業性。我們就將資源集中在某個行業和領域，這樣做比較容易成功。

　　我感覺獨立運作一個公司的難度是很大，成立一家公司以后資源很難讓大家共享。我們通過2～3年的努力，經過了一層層的蛻皮，成本壓力、人員流失、工作流程改變等，2003年才真正與國際性的咨詢公司開始競標。而且我發現另一個現象：一些國際性的咨詢公司也在向研究這個方向靠攏，比如AT科爾尼。所以在我們新華信的咨詢服務上，同時面對著咨詢公司和研究公司的競爭，管理咨詢的業務由趙民的傳統管理咨詢業務部分去競標；營銷咨詢的業務由我這里去Bidding(投標)。

　　不容易，這種感覺跟起義差不多。市場研究和咨詢，不是名義上的區別，在整個公司的管理結構、在工作模式上都有著本質的區別；原來你與市場研究總監打交道，現在則是戰略副總裁；原來提案之后一頓忙活后就收錢，現在要住在人家那兒了。住在那兒的人回到公司后怎么與后備隊合作？以誰為主？

　　《成功營銷》：每到企業的轉折點，對公司管理者的挑戰也就最大。

　　郭昕：對。在轉型中對管理者的要求已經超越了業務的要求。酒好了也還要吆喝。像我在蓋洛普中國主要的工作是講演、出書、作市場營銷，目的是要融入主流。沒辦法，不管你以前在業界的名聲如何，對咨詢業來說，你是新來的，人家就欺負你。老總不投入進去，就不叫轉型，或者說無法成功地轉型。

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