對決兵法之不完全紀錄

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　　“圍魏救趙”：發現和尋找機遇，采取避實擊虛、后發制人的經營技巧，以趨利避害，贏得成功。

　　2001年上半年，格蘭仕微波爐出口量比2000年增加了400%，在歐洲更是以“破竹之勢”迅速占領了30%以上的市場份額，對韓國三星、LG等企業造成了巨大的沖擊。就在格蘭仕準備遍掃歐美市場之時，日、韓微波爐大鱷使出了一招“圍魏救趙”，調轉槍頭殺向中國國內市場，想通過進攻格蘭仕的大本營，來拖住格蘭仕在歐洲市場的擴張步伐。而素有“價格屠夫”之稱的格蘭仕毫不示弱，國內微波爐市場在一片血雨腥風的價格戰后，格蘭仕擊敗了日、韓企業的又一次反擊。

　　“以逸待勞”：占據有利位置，贏得時機，使自己獲益。

　　在對中國油氣工業上游的爭奪戰中，國際巨頭可能會進一步退縮，如殼牌在西氣東輸項目中的去留。但另一方面，國際巨頭正在加大對下游加油站的控制。2000年，埃克森美孚、殼牌、英國石油三家國際巨頭和中石化簽署協議，合資興建1500座加油站，目標直指銷售終端的建設，而且都是中國經濟最發達、石油消費最旺盛的地區。毫無疑問，下一步，他們將會把目光盯向這些重要城市的關鍵要道和高速公路網，而那里正是中石化、中石油生存的基礎和利潤的重要來源。就像超市對供應商的影響一樣，占領了加油站，就在石油產業供應鏈中占據了“以逸待勞”的有利位置。

　　“趁火打劫”：趁對手有求于己時，逼其接受苛刻條件，賺取高額利潤。

　　中國VCD企業在國際市場上的敗北，就是中了這手毒招。由于中國VCD企業沒有掌握核心技術，價格戰成為中國企業勝市的重要手段，而國內市場的日益飽和迫使中國企業向海外發展。而國外廠家在中國企業海外出口高漲之際，一面進行市場擠壓，一面組成聯盟，聯手英國石油用多如牛毛的專利項目逼中國企業就范，在高昂的專利費用而前，中國VCD制造企業退出了國際市場。

　　“暗渡陳倉”：制造假象，迷惑對手或消費者，達到占領市場的目的。　

　　中國酸奶市場是跨國公司心中永遠的痛。國際巨頭“卡夫”、“達能”和“帕瑪拉特”等先后進入中國10多年后，紛紛敗退。2000年，已虧損近10年的“達能”“無奈”地將自己的品牌無償交給“光明”經營10年。

　　但洋品牌是不會輕易放手誘人的中國市場的。現在，“達能”品牌在“光明”手中經營得非常好，“光明”加“達能”已占據全國酸奶市場近40%的份額。在正面進攻國內酸奶市場未果之后，“達能”把自己的品牌“送”給“光明”經營，實際上是“暗渡陳倉”之計。等到2011年使用權到期時，“光明”已把“達能”養大了，也很本土了，此時，資金雄厚的“達能”在收回使用權的同時，或許還要順手收編幾個國內廠家。從去年底開始，達能亞洲公司對“光明”的持股量已上升到7.7%，成為其第三大股東。

　　“笑里藏刀”：隱藏目的、伏擊對手。

　　飛利浦公司歷來是對中國企業實施反傾銷的急先鋒，迄今為止已參與了多起針對中國產品的反傾銷起訴：彩電、彩管、節能燈、傳真機。中國彩電被趕出歐洲市場便是其一大戰果。在許多企業看來，飛利浦的作法就是典型的“笑里藏刀”。從1999年開始，飛利浦公司從中國部分廠商那里大量收購節能燈，打上飛利浦的商標后低價銷往歐洲。由于飛利浦在收購中將價格壓至最低，為保住歐洲市場，中國廠商被迫頻頻壓價。而飛利浦正好在一旁悄悄收集中國企業傾銷的證據，2000年5月，飛利浦突然提出對中國節能燈生產企業的反傾銷訴訟。而與此同時，飛利浦已在中國建立獨資、合資企業32個，投資超過10億美元，在中國的電子市場上占據了可觀的份額。一方面是對中國產品的竭力封殺，另一方面是對中國市場的大力開拓。

　　“欲擒故縱”：而暫時性的退讓是為了獲取更大的利益和市場。

　　中國人常年飲用茶水，開始并不喜歡可樂這種玩意，可口可樂為了打開中國市場，先無償向中國提供價值400萬美元的可樂灌裝設備，并在電視上大做廣告，提供低價濃縮飲料，等市場打開后，中國人對可樂飲用習慣了，可口可樂就開始抬價收錢了，而那些無償供給中國的設備投資，與龐大的中國消費市場比起來，也不過是九牛一毛。

　　“遠交近攻”：根據利益需要，結交同盟者，進攻對手。

　　TCL的國際化道路，在很多方面就體現了這種戰略思維。在國內市場競爭者日眾的時候，TCL一系列令人眼花繚亂的國際兼并、合資運作，使其迅速在遠離國內主戰場的地方找到了同盟軍。不論是德國的施勞德，還是法國的湯姆遜、阿爾卡特，都已成為TCL實現全球化運作的重要盟友。如在與湯姆遜的合作中，根據協議，新公司在歐洲和北美市場分別以推廣湯姆遜的THOMSON品牌和RCA品牌為主，而在亞洲，尤其是中國市場，推廣的則是TCL的品牌。TCL此舉，使彩電業得以重新洗牌，也解決了困擾中國彩電業的專利和市場準入機會。披上了國際化外衣的TCL在國內的彩電、手機市場競爭中，擁有了更多的主動權。

　　“上屋抽梯”：以利相誘，引入圈套。

　　跨國公司與中國公司的合資合作中，很多都采用了這種方法。當年百事可樂提出與北冰洋汽水合資，但合同簽訂后，就把北冰洋品牌冷凍了起來，一心一意只發展百事的品牌，還有活力28、中華牙膏等與跨國公司合資后都被其采用“上屋抽梯”的辦法，不但利用了國內品牌的渠道和通路，同時又把國內品牌置之高閣，上也無處上，下也下不來。

　　“反客為主”：抓住時機，贏取主動。

　　2003年，東風汽車公司與日產完成了中國汽車工業史上規模最大的重組，東風集團利用存量資源與日產公司進行了全面合作。此前，東風汽車公司曾與臺灣裕隆合作，共同生產風神轎車。臺灣裕隆是裕隆集團與日產合作的公司。風神轎車在中國的旺銷給裕隆公司帶來了豐厚的回報，同時也使日產公司增加了與中國合資的信心。在臺灣裕隆公司的指引下，日產與東風公司達成了全面合作，開始，日產與東風的合作中裕隆尚起到一定的作用。但隨著日產公司與東風的合作發展，裕隆的地位漸漸變得尷尬起來，最后導致出局。這起重組之中，日產由一個旁觀者變為參與者，并最終變成合作的惟一外方。

　　“美人計”：利用美色相吸引，謀取利益。

　　1999年，年僅35歲的萬明堅帶著3個人和1000萬美元的投資，組建了TCL移動通信有限公司。當時，正是洋品牌手機在中國一統天下的時代，萬明堅每天早上領著僅有的七八個員工在大院里喊“趕超摩托羅拉”的口號。在那個期間，這被很多人看作癡人說夢。TCL珠寶手機問世后，萬明堅力排眾議，以1000萬元巨金，請來韓國第一美女金喜善擔任產品形象代言人，金作為“哈韓”一族心目中的第一偶像，在當時幾乎就是時尚和流行的同義詞。一夜之間，TCL手機就大紅大紫了。

　　其后，波導等國內手機廠商也開始頻使“美人計”，“波導女人星”等一度也吸引了不少眼球。

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