中外管理：聯想突破 跨國并購的沖動與焦慮(8) | ||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2005年01月20日 13:58 《中外管理》 | ||||||||
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本刊記者 鄧羊格 顯然，跨國并購在中國剛剛開始。而任何企業的全球化模式都不是可以直接臨摹的藍本，企業的資源、規模、管理能力、人才儲備等綜合因素決定了你怎樣走出去，你的噸位將
志存高遠的品牌主義者 近幾年，中國走出去的低價戰略遇到了相當的阻礙，這逼著中國企業必須將反傾銷的斗爭升級為品牌斗爭，把價格戰升級為價值戰。和君創業咨詢公司的李肅認為：要做全球品牌，只有兩條出路——要么大規模進行營銷投入，高舉高打，影響流通系統，做品牌引導；要么像飛利浦進入美國時,干脆買當地最好的品牌，搞資本運作，和你的制造基地對接起來。不走這兩條路，準死。 而現實，據麥肯錫研究報告顯示：中國的制造商仍然缺乏在美國、歐洲和日本等重要市場建立品牌和維持品牌生存的營銷技巧。海外分銷渠道和服務網絡的缺乏，以及推廣和廣告專業知識的欠缺，又必然使得中國公司很難開發出設計和特色迎合西方客戶口味的品牌產品。這也是為什么聯想試著以自我發展的方式走出去失敗后，選擇了并購IBM的PC。和聯想有同樣感受的還有TCL。實踐證明：要在消費能力強的歐美市場推出一個全新的中國品牌，難于上青天。 像TCL、聯想、上汽等行業龍頭企業都有著做世界級公司的夢想，“走出去”是唯一的出路。而國外的機構投資者是沒有耐心去等聯想們10年、20年建立一個國際品牌的。而跨國并購，通常能以最快的速度在新市場中確立起自己的地位。 有價值的并購機會，是有產業整合野心的企業家不愿意放棄也不能放棄的。通常他們的并購都有著深遠的戰略意義而非一時的財務增長的動機。 長袖善舞的資本集聚者 雖然截止本刊發稿之日，五礦仍然沒有拿下加拿大最大的礦產公司諾蘭達。但是，因為這是涉及金額近60億美金的中國最大的并購案，而不能不對其投以關注的目光。 資產規模高達52億美元的五礦，并沒有規模相當的上市公司為其提供融資和交易籌碼。但五礦也并不是單槍匹馬，背后是五家中國公司組建的收購同盟——以五礦為主，聯合寶鋼、太鋼、山西銅和中信，共同出資組建一個專責收購的投資公司。在這項收購中，這五家公司之間形成了一種“各取所需”的關系，也需要五家來共擔風險。聯合大企業組建財團是五礦的明智之舉。 另外，國際游資、多余資本正在往中國概念涌。中國企業有機會調動全球的資本進行并購、重組。聯想最近利用全球的華人投資銀行家到美國做基金去也是很好的范例。 順勢而為的政策享受者 作為一個經濟正在崛起的大國，中國不是按新型經濟增長，而是按照工業模式和傳統模式發展，這樣對整個世界能源資源需求就非常大。 國家政策肯定是鼓勵中國企業走出去控制短缺類能源和資源，如：礦山、石油、煤等。如果超前性地看遠10年，中國企業應該在能源領域大規模地進行資本輸出和資本運作。國家級大公司能充分利用國家信用進行資本調動，將來個人境外投資沒有障礙時，民營企業也大有機會。 截止發稿日，中石化正就收購和記黃埔有限公司及其控股股東李嘉誠在加拿大赫斯基能源的全部或部分控股股權事宜進行談判。此項收購不僅能使中石化獲得赫斯基能源的石油及天然氣儲備，還可以使中石化得到企盼已久的阿爾伯達省阿薩巴斯卡油沙。 我們還必須正視這個現實：中國的大型國有企業，都有一個使命——增加中國的資源儲備。幾乎可以說，哪里有資源，就得到哪里去爭奪，這是壓倒一切的政治任務。 責任編輯：楊 光
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