中外管理：聯(lián)想突破 跨國(guó)并購(gòu)的沖動(dòng)與焦慮(3)

　　- 本刊記者 鄧羊格

　　急轉(zhuǎn)彎，豁然見(jiàn)大海……

　　《中外管理》：3年前為什么不是一個(gè)合適的收購(gòu)時(shí)機(jī)，而現(xiàn)在是？

　　楊元慶：這是一個(gè)非常好的問(wèn)題。在3年前IBM跟我們談這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們覺(jué)得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干什么？何況，我們?cè)谧约旱牡胤交畹猛�好…�?/p>

　　但2003年年終時(shí)，我們?cè)谡J(rèn)真地分析了過(guò)去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把“集中在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調(diào)整為“專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。同時(shí)，將國(guó)際化優(yōu)先于多元化加以考慮。

　　為什么會(huì)有這樣的調(diào)整？很簡(jiǎn)單，WTO改變了我們。WTO之前，其實(shí)中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于國(guó)外廠商來(lái)說(shuō)，還有很多競(jìng)爭(zhēng)屏障，市場(chǎng)化不夠，不那么透明。但是WTO以后，這兩個(gè)客觀環(huán)境在IT領(lǐng)域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有國(guó)際廠商都進(jìn)來(lái)了，在所有領(lǐng)域里都有一個(gè)或幾個(gè)世界級(jí)的選手競(jìng)爭(zhēng)。如果要想在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個(gè)領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過(guò)那些國(guó)際大腕兒們。事實(shí)上這是不可能的。你怎么可能在PC上很強(qiáng)，在手機(jī)上也很強(qiáng)，在IT服務(wù)也很強(qiáng)？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機(jī)會(huì)國(guó)際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開(kāi)始認(rèn)真地去考慮跟IBM有沒(méi)有合并的可能性。

　　因?yàn)槭荌BM，所以虧損！

　　《中外管理》：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？

　　楊元慶：這13個(gè)月我們和IBM密切接觸，仔細(xì)看了IBM的財(cái)務(wù)報(bào)表以后，我們的看法與剛開(kāi)始又不同了：這是一個(gè)非常好的業(yè)務(wù)！它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近10個(gè)百分點(diǎn)！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是14%～15%，仍然可以獲得5%左右的凈利率，那是因?yàn)槲覀兊男�率比較高，費(fèi)用率比較低。

　　IBM的PC看似不太賺錢，為什么？就是因?yàn)樗�是IBM！因?yàn)镮BM歷來(lái)是一個(gè)高投入、高回報(bào)的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么IBM堅(jiān)持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個(gè)業(yè)務(wù)模式。但是， PC工業(yè)已經(jīng)是一個(gè)效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。

　　我們有一個(gè)形象的比喻：IBM是一個(gè)穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個(gè)穿草鞋的公司。效率是你能夠在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面健康生存的基礎(chǔ)。而效率的基礎(chǔ)是規(guī)模，但是IBM的 PC不可能有規(guī)模，為什么？因?yàn)镮BM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務(wù)。PC只是IBM大戰(zhàn)略當(dāng)中的一個(gè)棋子。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費(fèi)電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而沒(méi)有這兩塊市場(chǎng)怎么有規(guī)模呢？沒(méi)有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競(jìng)爭(zhēng)呢？而IBM的PC和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個(gè)問(wèn)題。因?yàn)槁?lián)想基于中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，我們有非常好的效率。

　　IBM員工是至寶

　　《中外管理》：聯(lián)想選擇新CEO的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

　　楊元慶：對(duì)新CEO的選拔過(guò)程，我們是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹Ｎ覀兇蟾?個(gè)月以前就成立了一個(gè)遴選委員會(huì)。我們選擇新CEO并不限于IBM，但是考慮到業(yè)務(wù)的延續(xù)性，我們的重點(diǎn)是在IBM內(nèi)部。在IBM內(nèi)部也有若干個(gè)候選人，我們甚至用了獵頭公司來(lái)去對(duì)這些人進(jìn)行調(diào)查了解。當(dāng)然，我們也非常尊重IBM方面的意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)各方面的調(diào)查了解，最后和沃德談判成功。沃德的最大特點(diǎn)，是對(duì)業(yè)務(wù)比較精通，他對(duì)市場(chǎng)銷售甚至是非常熱衷的。

　　《中外管理》：聯(lián)想將如何留住IBM的核心員工？

　　楊元慶：我們跟IBM有合同。現(xiàn)在IBM所有的員工的薪酬待遇不能比原來(lái)低，這是我們對(duì)員工最重要的一項(xiàng)承諾。

　　由于兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以預(yù)見(jiàn)的人員調(diào)整，將是極其微小的。新聯(lián)想對(duì)待所有員工都將一視同仁，為其提供各種發(fā)展機(jī)會(huì)。IBM的員工將是新聯(lián)想最為寶貴的財(cái)富，相信新聯(lián)想會(huì)成為一個(gè)更具事業(yè)潛力的平臺(tái)，對(duì)人才具有充分的吸引力。

　　對(duì)接國(guó)際規(guī)則

　　《中外管理》：判斷聯(lián)想的此次收購(gòu)是否成功大致需要多少時(shí)間？

　　楊元慶：我們現(xiàn)在才走出了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。是不是真的成功，大概兩三年以后看。我現(xiàn)在想的比較實(shí)在的就是如何把合并做好。聯(lián)想的品牌在全球建立起來(lái)，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。只有在這些做好的基礎(chǔ)上，我們才能夢(mèng)想更大的藍(lán)圖，更遠(yuǎn)的前景。

　　當(dāng)然我們也有想象。首先希望在PC領(lǐng)域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐漸更上一層樓；還有在未來(lái)，3C融合和協(xié)同的時(shí)代，我們是不是有更大的作為；不僅在中國(guó)有銷售，在世界市場(chǎng)上也形成我們的影響力……這些都是可以去想象的事情。

　　《中外管理》：為做好一個(gè)跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)，您將做哪些努力？

　　楊元慶：作為董事長(zhǎng)的職位，我未來(lái)其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)對(duì)公司實(shí)施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。我們計(jì)劃在董事會(huì)下面建立3個(gè)委員會(huì)：一個(gè)是戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)明確、審批公司的戰(zhàn)略，我本人會(huì)首先參與在CEO領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略制定過(guò)程，最后領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)來(lái)進(jìn)行審批；一個(gè)是薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司的高級(jí)管理人員的提名、遴選以及對(duì)他們的薪酬激勵(lì)的確立，還有對(duì)他們的考核；一個(gè)是審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司日常的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行監(jiān)督。這都是西方非常成熟、行之有效的一套治理結(jié)構(gòu)，新的聯(lián)想要符合這些規(guī)則。

　　同時(shí)，少不了的是我和CEO之間非常默契的配合和溝通。

　　責(zé)任編輯：楊 光

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