中外管理：聯想突破 跨國并購的沖動與焦慮(5) | ||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2005年01月20日 13:58 《中外管理》 | ||||||||
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劉常勇：是消滅IBM，還是加入IBM？ 劉常勇教授總能極其敏銳地察覺到東西方企業動態，研究企業戰略，他于中國IT業結緣頗深。這次，此次，他顯出了文人少有的興奮：
我為柳傳志與楊元慶大膽出擊的杰作擊掌喝彩。偉大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的風險，要敢挑戰他人不敢想象的地位。雖然我無法預測聯想是否能最終獲得成功，但我知道此舉將讓聯想轉型成為一家真正國際級的高科技公司。 由于PC產業在美國已經接近成熟，但中國市場還正在呈現持續成長，所以這個合并案，基本上是明智的，而且有很大的機會可以獲得雙贏！ 對于合并后新公司的發展，我有如下建議： 聯想要有低姿態 不要強調聯想購并IBM的PC事業部，而是聯想與IBM合資共營全球PC市場，并挑戰全球PC產業的龍頭地位。 IBM是全球最知名的計算機大廠，PC的鼻祖，因此當然不是聯想并購IBM甚至消滅IBM品牌，而是聯想加入IBM的 PC陣容。新公司應以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo為名。傳統的中國民族工業的聯想時代已經結束了！今天IBM/Lenovo是一家依托IBM基礎的國際級高科技公司。我非常贊同聯想采取的一些作為，包括：由IBM個人系統集團總經理斯蒂芬·沃德 擔任CEO；總部移往美國紐約；英語將成為新公司主要的內部溝通語言。未來新公司不但要留任所有IBM主管，而且還要敦請他們來主導新公司的全球化業務發展，進一步強化新公司與IBM母公司在其它產品業務方面的全球合作，增加IBM在新公司IBM/Lenovo的股權比例(或提供IBM更多的認股選擇權)。 維護IBM的資產價值 IBM品牌形象與全球網絡資源應該是聯想購并的主要目的，但并購后如何繼續維持IBM PC原有的資產價值，并進而達到1+1大于2的效果，將是這項并購案的主要挑戰。 一般認為，新公司未來將會面臨：市場認同、IBM員工支持，以及資源整合等三項困難。例如：IBM的客戶有許多是大公司的商用顧客，他們會擔心售后服務，也關心新公司的品牌價值與新公司能否持續技術創新。IBM的顧客忠誠度是數十年打下的基礎，因此聯想應該充分利用IBM的品牌形象，用這個購并案來進一步促成聯想與IBM在各方面的合作。據悉IBM員工對于這一合并案充滿了不安，因此聯想除了宣布不裁員與不減薪外，也需要對于未來新公司的政策與企業文化有更明確的說明。例如：許多優秀人才加盟IBM，是因為IBM對于員工的在職訓練與生涯輔導有一套非常完整的制度，新公司應該設法尋求延續這種優良傳統。 加速資源整合 雖然新公司發展初期仍會采取IBM與Lenovo的雙品牌戰略，并在市場運作上保持一定程度的獨立，但資源整合的速度與效果仍將是這個合并案能否產生績效的關鍵因素。 IBM PC有1000萬臺的市場規模，聯想則有500萬臺的市場規模，因此新公司首先可以整合制造產能和進行聯合采購，以降低成本與提升運籌能力。同時新公司經營團隊也需要致力于將IBM客戶服務能力與聯想制造能力加以結合，包括：利用IBM在160個國家的經銷網絡、IBM大和實驗室(Yamato Lab)的研發能力、長城國際(IIPC)以及大量知識產權，以強化聯想品牌在中國與全球市場的競爭力，并迅速穩固新公司IBM/Lenovo作為市場上第三大PC廠商的地位。 責任編輯：楊 光 |
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