中外管理：聯想突破 跨國并購的沖動與焦慮(4)

　　- 本刊記者 王 纓

　　當國內，當民間，對聯想此次大手筆充滿了質疑與否定時，或許我們更有理由用鏡頭去尋找國際眼球，看看他們從中都感受到了什么？果然，不一樣的聲音，不一樣的視角，不 一樣的評說。

　　臺灣明基集團全球副總裁

　　洪宜幸：聯想太賺了！

　　17億做出世界品牌，值！

　　與洪宜幸的交流可以用兩個字來形容：樂觀！他那夾帶著濃烈臺灣口音的輕松交談，不由地會令人想起韋爾奇的一句話：經商，就把它當成游戲來玩。

　　一談及聯想的收購案，他的聲音竟提高了一倍：“聯想劃得來啊，它太賺了！它現在用十幾個億去買下IBM的PC業務，全世界都得打聽這是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17億就在全世界做了一個牌子！當年宏基要做一個牌子，明基要做一個牌子，一個全世界都知道的牌子，要花多少錢哦！”

　　真是的，直到今天，有多少中國人能體會得到去國際上打一個品牌會有多難？！只有那些成天在國外闖蕩的企業家們心里才最明白：得讓外國人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫國際品牌。而據說，其實今天真正讓外國人能脫口而出的中國品牌只有一個：青島啤酒。

　　大家都不做，機會就來了！

　　洪宜幸話鋒一轉，道出了一番生意經：“我們來看一個脈絡：TCL在過去的一段時間向國際化發展，買下了這么多公司。你可以發現，歐美公司把它不再賺錢的東西全部丟出來了。像電視機，他們認為是‘垃圾’。這樣的‘垃圾’全部都丟到亞洲來，亞洲最有條件接的就是中國大陸了。假如現在全世界有十家生產電視機，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會怎么樣？那就一定是賺錢的嘛！TCL過去生產多少電視機？現在一下變了，又要生產多少？采購的力量一下就增長了很多。國外把不要的東西陸陸續續丟到中國來，這些‘垃圾’對于中國來講都是寶了。在國外做不好的，到中國絕對做得好！PC，IBM不要了，惠普將來也不要了，到時候全世界只剩下三家做，你想聯想賺錢嗎？絕對賺錢！這是一個產業脈絡：大家都放棄時，你就肯定賺錢！”

　　這是一場全面的大碰撞！

　　洪宜幸話鋒再一轉，又上了另一個境界：“你有沒有發覺，過去中國企業派一大批高層到國外去學習，那種沖擊、碰撞，火花都還產生在高層，還在人的身上；而聯想這樣的合并，產生的是組織跟組織的碰撞，這個意義是太大了！它會使企業產生一連串的變化。

　　“宏基的施(振榮)老板2000年退位時立了兩個標桿：一個是他不把事業交給他的兒子，而是交給了職業經理人；二是這個企業已經大到某種程度，他把公司拆成了三等分，讓他們各自有自己的理想，各自去努力。現在這三家都發展得很好。我們明基已經是70億美金的公司了。聯想也一分為二，因為要處理郭為跟楊元慶的問題嘛。現在柳傳志又退到了后面。聯想這次找的CEO經理人是IBM的副總，一個徹底的老外，楊元慶則做了董事長。產業發展在國內又讓我們看到了一個可尋的脈絡：一個位置，只要有更好的人，他就可以來做。這會帶來影響，國內的其它企業將來都會朝這個方向做的。”

　　人才的國際性流動和崗位的合理更替，是一個企業健康的象征。我們曾經苦思冥想地探討“如何引進國際型人才”？似乎這是個十分嚴肅的課題！可在企業，該來的時候他就來了。

　　宏基產生了組織變化，聯想、神州數碼、TCL也都在發生組織變化。對此，洪宜幸乍舌：“哇！這太‘恐怖’了，單一地看聯想所做的事情是一種情形，當你把中國企業里發生的這些變化前前后后串起來看，聯想所做的這件事情那可就不得了！這對中國企業的整個思想會產生很大的沖擊！不管最后盈虧，這樣的大碰撞能真正地影響中國，是10年以后都受用的東西。”

　　洪宜幸如此興嘆，因為這是企業國際化才能帶來的一條真正激勵中國企業的道路。從這個意義上說，聯想做得好不好并不重要，有這樣一個高度的碰撞，中國企業將來的發展才真的是“不得了哦”！

　　員工流失不足為慮！

　　洪宜幸肯定聯想在大思路上沒有錯，況且聯想不是第一個做國際化的企業，前面的企業做國際化，一路鋪經驗、鋪教訓，聯想是在做接力棒而已。“如果做不好，那不是結構性問題，是實施的問題，是執行！三個領導人就要負責任了。”

　　那么在企業的有效執行上，什么是最棘手的問題呢？業內最不看好大企業跨國并購的，是文化融合。可洪宜幸卻說：“兩家合并，企業文化有什么了不起嘛！一個企業，兩個制度嘛！海外那塊業務仍是海外那一套，國內是國內的一套，然后再慢慢地整合嘛！”

　　可如果這個過程中留不住人才怎么辦？他的看法是：“IBM這一批人現在成了聯想的員工，好像留不住，但是現在絕對不會跑掉！因為至少他們要等18個月——IBM跟他們有約是18個月，他們一定會等拿到可觀的遣散費。另外，IBM國外虧本的那一塊是一定會被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會搬到亞洲來，不外乎只有兩個去處：一是大陸，一是臺灣。這樣的話，美國那批人即使走掉了，會有亞洲精英補進來，影響不大。”

　　撞開聯想的封閉文化！

　　那么重要的又是什么呢？今天，但凡對聯想發展有所了解的人，無不認為聯想文化已經處在亞健康狀態。

　　對此，洪宜幸像在談起一個老朋友一樣也毫不避諱：“我去聯想，跟他們談起過：你們企業文化太封閉，等級太森嚴。大門都有門禁系統，都刷卡，為什么里面還有那么多警衛？為什么有那么多的房間？每一個主管都有房間，這會造成主管跟員工離得很遠，帶來官僚主義。而且部門之間的隔斷為什么那么高？其實，這個行業是不需要等級森嚴的。這對于國際人才的引進，是很不利的。他們的副總一級，幾乎沒有外來的‘空降兵’。所以聯想的企業文化，是一個封閉的企業文化。

　　“今天有IBM進來，原來的文化一定會被打開，這會給一大批人帶來想象，做好了，會吸引一大批亞洲人才，絕對會吸引人才的！所以怕什么，不用怕。當然，歐美人才還是進不來，歐美人才要等到你聯想的牌子真正地起來了，他才來。”

　　怕什么！真正有了員工認同的文化，什么人才都能吸引來。能吸引來人才，就能吸引來客戶。

　　不外乎國際化與做品牌！

　　國際化道路，其實是逼出來的。當年的宏基三分天下，明基獨闖海外，都是因為臺灣島內已經沒有選擇。臺灣太小，能養幾個企業？相比大陸，有13億人口！所以還真別以為是什么企業家的功勞，實際上就是因為有13億人口的大市場養著您，賣個東西就掙錢。這對數十年在IT業翻滾、有著豐富國際化工作經驗的洪宜幸刺激太深了：“一個國際化，一個品牌，這是一個企業真正的資產，永久的資產！”從宏觀來看，這也是中國企業一定要走的路。只不過明基在臺灣，被逼得提早做了。

　　打開歷史的大視野或許我們才能看清楚：一個企業的行為做對了，還是做錯了？是要看它對企業自身的生命遞進過程是否真正邁出了步子？對整個產業，甚至對整個社會的貢獻是什么？對一個時代的推動在哪里？中國企業的國際化絕不是一朝一夕的事，不可能“畢其功于一役”。用洪宜幸那樂觀的語言就是：“當然，萬一你做不好，也無所謂呀，你后面還有人接啊，還有企業，還有企業家接啊。總有一天，中國企業是發誓要在世界上發揚光大的了！”

　　責任編輯：楊 光

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