中外管理：聯想突破 跨國并購的沖動與焦慮(2)

　　- 本刊記者 鄧羊格

　　李東生一直把兩次跨國并購稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰情緒。

　　有所不同的是，2004年12月8日，聯想對IBM筆記本及PC業務的“蛇吞象”跨國收購，在歷經13個月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰略邏輯獲得了價值與光芒。甚至，聯想沒有給喜歡質疑的各界評論者留有太多余地，宣布收購后的幾天內，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了……我們時刻準備著！

　　并購前奏

　　“選元慶主持聯想集團的工作，其中一個重要的原因，就是他有把聯想做成世界級企業的抱負。他如沒有這樣的抱負，我肯定不選他。”柳傳志公開表示。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。

　　2001年楊元慶接過帥印后，就開始帶領聯想向國際市場試探著走去，盡管步子不大。

　　聯想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養了一批了解國際業務的人才，培訓范圍包括：技術、產品、市場等部門。

　　在培養人才的同時，聯想開始將部分產品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了7間子公司，以及超過100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運作不暢，物流成本偏高。2003年，聯想國際化的收入只占其總收入的5%，這些收入還主要來自計算機主板。由于虧損，聯想已將其主板業務出售。

　　在試銷的時候，聯想發現其原有英文標識“legend”在國外很多地方已被注冊。于是2002年9月起，聯想開始籌劃換標。

　　2003年4月，聯想全球換標“lenovo”。解決了商標問題，聯想國際化就有恃無恐。換標之后，聯想開始把PC及一些外設銷往歐洲，甚至北美市場。這種試探性的銷售讓聯想發現了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當困難。

　　在此期間，聯想高層不斷研討開展海外業務時，是通過并購一個強勢品牌來完成，還是靠打自己的品牌、自建營銷渠道來完成？

　　最終的結論是：收購強勢品牌。

　　邁出第一步之前……

　　IBM中國區總裁周偉焜和全球高級副總裁約翰早在2000年就曾跟楊元慶談過收購一事。楊元慶向柳傳志匯報后，柳傳志沒有多加考慮就把這個事給“斃”了。當時，柳傳志把跨國并購的難度和風險看得比今天要大得多，那時聯想認為即使只是鯨吞藍色巨人的一支胳膊，也是要命的。

　　直到2003年11月份，收購IBM的PC業務這事被第二次提起來時，柳傳志才開始正視，繼而緊張，乃至到越來越接近拍板時，緊張得整晚失眠。

　　“不冒險怎么辦？不冒險窩在中國也不行啊！不突破，慢慢就只有萎縮！”柳傳志說。

　　聯想經過多次論證后判斷：自我發展所需要的投資比并購還要高許多倍，而且在時間上花上20年也未必能建立起一個國際級品牌。聯想覺得冒這樣的風險，還是值得！

　　問題就是：要把風險都想明白了——風險會在哪些地方出現？然后思考防范措施是什么？聯想認為最關鍵的風險有三個：客戶保留；員工保留；文化融合。經過認真分析后，聯想認為這些風險其實是可控的。

　　2004年年初，聯想決定與IBM正式就收購談判。

　　2004年5月，聯想完成了初期的調研和第一版的收購方案。

　　一直到10月下旬，才進入了密集談判階段。聯想派出了強大的談判隊伍，首席財務官馬雪征與高級副總裁喬松為談判團隊的領隊。在聯想內部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應、研發、IT、專利、人力資源、財務等都派出了專門小組全程跟蹤。每個小組大約由3到4名員工組成，總人數逼近100人！

　　此外，謹小慎微的聯想還聘請了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協助調研與談判。

　　曠日持久的拉鋸

　　這是一筆大規模的交易，要談判的條款實在太多。一開始，雙方并沒有對細節展開談判，只把最關鍵的條款拿出來談。結果對每一個條款，雙方的看法都有差距！于是，聯想和IBM只得不斷頻繁地交換意見，力爭把距離縮短。

　　“這個過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁……”“談判領隊”喬松對本刊感嘆道。

　　談判不斷變換地點，一半的時間在香港，一半的時間在紐約。而且從一開始就是在秘密地進行。從2003年11月份開始和IBM談判的時候，IBM曾經規定：如果聯想走漏了消息并證實了的話，就立刻終止談判。而香港聯交所又規定：當他們進行詢問時，聯想必須加以證實。這就讓聯想很為難。在美國不斷有親朋好友問喬松：為什么總來美國？他只能含糊其辭：到國外考察。

　　談判過程中，除了用了一半的時間來談價格外，IBM在筆記本和PC產品上的專利、品牌等問題，也一度成為了談判重點。這些專利和品牌，收購完成后聯想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈。

　　“通過這次的收購談判，至少有一點我的體會相當深刻：知識產權對一個國際化公司確實是非常非常重要！關于知識產權的談判難度，我們事先就有思想準備，但是(實際難度)我們仍然沒想到。從5月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都隨著時間的推移，一步一步地減少，惟獨知識產權相關的條款真正到了最后最后的階段，才算達成協議。”喬松痛苦地回憶著。

　　13個月的談判過程中，13個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關鍵詞。11月份的某一天，IBM凌晨一點半把楊元慶從北京的被窩里請了出來，用電話會議的形式進行談判。而就是那夜談判，最終雙方在知識產權問題上取得了突破。

　　關于收購案中所有細節，幾乎都是到最后一刻才敲定的。而且在這個談判過程中，談判隨時都可能會終止。但是所幸的是，雙方都有非常強烈的愿望，要讓這個“結果”能發生。于是，有一方走開，最后又回來的事，發生過很多次。

　　終成正果

　　2004年12月8日，柳傳志代表聯想終于對全世界宣布：聯想以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業務，包括：PC機和筆記本電腦，以及與個人電腦業務相關的研發中心、制造工廠、全球的經銷網絡和服務中心！

　　根據雙方簽署的協議，聯想將向IBM支付6.5億美元的現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股，同時聯想還將承擔IBM PC部門5億美元的資產負債。交易完成后，IBM將持有聯想集團18.5%的股份。新聯想將在5年內無償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標的權利。新聯想將在紐約設立集團總部，在北京和羅利(在美國北卡羅來納州)設立主要運營中心。交易后，聯想將以中國為主要生產基地，同時將擁有約19500名員工(約9500名來自IBM，約10000名來自聯想集團)

　　喬松證實：聯想支付的12.5億美元里，有很大一部分是支付無形資產的費用，如：管理能力、商標使用、專利、渠道體系等。聯想為無形資產支付的費用，在此次收購額的比重絕不低于70%。

　　“12月8日，將成為聯想人一個偉大的日子，也必將成為中國企業發展歷史上的一個重要時刻！在聯想全體同仁所書寫的聯想歷史過程中，沒有一件事能像今天這樣，對全球的IT行業以及經濟社會產生震動性的影響。”這是柳傳志和楊元慶懷著興奮的心情寫給聯想全體員工的話。

　　與此同時，在現場發布會上，有300多位來自海內外的媒體，給予了聯想最熱烈的掌聲！并購完成后，新聯想將一舉成為全球第三大個人電腦公司，擁有在全球范圍內更加廣泛的品牌認知，更多元化的客戶基礎及龐大的分銷網絡、全球一流的管理團隊、世界級的領先科技、更豐富的產品組合、更高效的運作能力、實現聯想夢寐以求的國際化戰略愿景。

　　新CEO之謎

　　聯想在12月8日還同時宣布：IBM資深副總裁兼個人電腦事業部總經理斯蒂芬·沃德出任新聯想CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。

　　在簽訂協議的前3個月，聯想和IBM就著手挑選新CEO的工作，雙方都出了CEO的提名單。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。聯想、IBM、專業顧問公司共同確定了選擇標準，并考察了很多人。

　　聯想認為一個非常成熟的公司，其CEO的選擇應該走一個在國際上經過千錘百煉的程序。這些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么標準？如何決策？每個環節由哪個機構、什么樣的人來做？

　　聯想選擇的大致標準是有管理世界500強企業的經驗，有管理全價值鏈環節企業的能力和經驗，是否有能力使中國企業的文化和IBM 全球公司的文化融合起來，精力充沛、還有想象力等。

　　到12月15日前，聯想員工還沒有見過沃德，因為聯想決定沃德做CEO，只是兩個星期以前的事。

　　但聯想對于未來CEO的考核標準、權力范圍卻不愿多說，楊元慶只是模糊地回答：“我們會賦予新CEO全部的職責。”

　　挑戰整合難題

　　迄今為止，所有對聯想此次并購的質疑，都沒有超出聯想的預見范圍。楊元慶現在關注最多的也是整合能不能順利進行，關注IBM那邊的客戶能不能留住，關注那邊的員工能不能留住，關注整合既定的目標是否能夠實現，關注文化是不是能夠很好地磨合。

　　員工整合

　　IBM的PC業務擁有1萬多名員工，分別來自數十個不同的國籍，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則，如何管理這些員工對聯想無疑是一個巨大的挑戰。更為困難的是，IBM設立了100多個分支機構，并且分散在50多個國家和地區。

　　為此，聯想將采取一種折中的方式，即IBM現有分支機構人員不變，由聯想派部分員工分駐海外，參與當地分支機構的運營與管理。收購完成的前后，聯想已經開始讓一些員工參加短期英語培訓班(楊元慶本人也一直每天惡補英語)，并將于元旦前后派一些員工前往海外。新CEO沃德在接受媒體提問時談到：除了從事制造業務的工人，IBM 的PC在中國僅有200名員工，而聯想在中國以外基本沒有員工。因而新聯想在海外的合并計劃就顯得非常簡單，所有在美國的聯想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。只不過是IBM的人員“整編制”地成為了聯想的員工，完全不需要整合。這讓人不禁想起當年紅軍換裝成八路軍。

　　在IBM員工的安排上，聯想做出的承諾是：員工的總體工薪水平不變。聯想有權力變的是工薪結構，比如：IBM員工原來的固定工資是100，浮動是50，那么新的薪酬結構也許會變成固定120，浮動30；而浮動的30原IBM可能是支付現金，以后可能會支付等值的股票。而IBM的承諾是：如果IBM的PC員工不愿意在新聯想工作，那么也不會給這些員工提供在IBM其它部門的工作機會。

　　新的聯想將會采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結果。

　　業務整合

　　按照規劃，聯想將完全消化IBM全球PC業務的時間分為三大階段。

　　第一階段的目標，就是整合雙方的組織架構、職能平臺，以及供應鏈等。這一階段將耗時12～18個月；隨后是第二階段，重點是新公司的產品、銷售隊伍，以及渠道、研發的整合；第三階段，就是整合品牌，進入到一些新的業務和新的市場。聯想預計：完全消化IBM的全球PC業務要用5年時間完成。18個月后，市場上出現的有可能是IBM-聯想的聯合品牌。到了2008年，聯想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。

　　沃德認為：聯想在中國乃至整個亞洲市場極為強大，尤其是在零售(聯想有4000家專賣店)和小型企業領域。在這些領域，IBM并沒有取得太大的發展，而聯想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點是如何整合采購業務，聯想會統一和英特爾以及微軟等廠商進行談判。

　　沃德已經做好了準備去和IBM的老客戶溝通。現在的沃德每天都會收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰略？客戶是否受到了其它PC廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達了什么樣的信息？是否能夠與客戶進行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？

　　但就在聯想激動人心的日子里，位居PC老大的戴爾，用對這次并購的輕蔑傷害了聯想。戴爾說：“在IT這個領域里，成功的并購已經是多少年以前的事情了。”楊元慶馬上不客氣地回應：“我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業務模式和高效運作的結果，另一方面也是當時的一些大公司，像康柏、IBM沒有重視他們，悄悄地就起來了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯想是一個效率和它同樣優秀的企業。”

　　文化整合……

　　目前，聯想還沒有就文化整合提出設想。在12月9日本刊采訪聯想時，被告知專門負責整合的機構還沒有設立。

　　收購協議簽訂當天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭：“聯想集團的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布……”與此同時，IBM的董事長兼CEO也向全體員工寫了一封公開信：“親愛的IBM員工們，我有重要的消息和你們分享……”

　　同仁vs親愛的、宣布vs分享，這只是細節的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠的文化距離。

　　并購的七七定律是：70%的并購沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。與小企業不同，大企業更側重于用精神和文化的力量統帥企業。但是它們在企業文化方面，都有既有的強硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個文化打架時誰會占上風？是誰控股誰占上風，還是誰的產業文化成熟誰占上風呢？誰該向誰妥協？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。

　　而最令柳傳志擔心的，也正是楊元慶能不能與洋CEO實現良性協作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經開始學會了妥協。不錯，新聯想的總部定在異鄉紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對沃德的最新妥協。

　　責任編輯：楊 光

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