點穴中國企業命門(2)

　　中國企業必須進行批判與再造

　　記者：王總你好！首先感謝您和古井給我這次機會，讓我能再次深入了解五年的古井“批判與再造”活動！根據我所掌握資料看來的，古井“批判與再造”活動實際上是一個系統工程，是一個系列、連續的活動。在本次采訪開始前，王總你作為本次活動的倡導人與領導人能否給我們的讀者首先介紹下整個活動的大體脈絡？

　　王效金：這里，我首先感謝媒體朋友對古井事業發展的關注與支持。

　　古井的“批判與再造”活動，緣于我2002年6月底在集團內刊《古井報》上發表的一篇文章《在批判中求得新生》。在文章中我認為：古井現在的發展存在著諸多問題，既有體制、機制方面的束縛，也有高速發展過程中積累的深層次矛盾和問題的影響，還有計劃經濟、傳統文化帶來的舊思想、老觀念。上述問題只會使古井喪失創新的渴望和競爭的欲望，只會使古井產生一大批思想落后、行動遲緩的員工與企業管理者：有的古井員工依然沉浸于昔日輝煌中不能自拔，有的則對古井的未來悲觀失望，等等這一系列有悖于市場經濟的觀念和行為，成為古井集團想獲得可持續發展的主要障礙。我深深感覺到，古井員工身上所存在的這些同市場經濟規律與企業發展現狀不相適應的舊思想、舊觀念、舊行為，假若不及時清障，毋論再創輝煌，古井的未來生存都會成為問題！

　　記者：那么，古井就采取了批判與再造的方式來清理“路障”？

　　王效金：我們這場活動的根本目的是：解放思想，更新觀念，調整心態，與時俱進，推動發展，是要堅決破除一切束縛古井發展的思想觀念，堅決改掉一切制約古井發展的方式方法，堅決清理一切影響古井發展的制度與規則。而這一切的關鍵又在于調整好員工的心態，使廣大古井員工以一個良好的心態去看待人、對待事，畢竟心態決定一切，態度決定過程，過程決定結果。

　　大家都知道，心態的調整無非是兩個層面的調整：一是內因，即通過自我調節，使自己保持一個良好的心態；二是外因，即環境調節，使心態的調整有一個好的氛圍。我認為古井的上上下下要真正地做到心態好，就必須既有自我調節，又有環境調節，只有當這兩者有效地結合起來時，才能真正地做到調整好心態。

　　記者：這么說來，這項活動它有它內在的邏輯，不僅是一項活動，更是一項深遠的企業再造工程！

　　王效金：是的。從2002年我們古井開展“在批判中求得新生”，進行思想與價值觀的批判、再造，重塑古井員工新價值觀，初步達到了古井人思想認識的大清理，認識上的大統一，心靈上的大凈化，行為習慣上的大盤點；2003年重點是開展“批判與再造”回頭看活動，檢驗各人、各單位一年來的整改情況及新價值觀貫徹落實的情況，同時重點進行行為模式的批判、再造，提出了“三個人人”新的員工行為判定標準和對“國企之弊”的集中批判――批判和反對企業中的自由主義、官僚主義、形式主義的錯誤，并在企業里首倡“開放”與“合理利益”的新理念。

　　2004年，我們以務實為主開展的“再造新古井”活動，則是古井制度體系的批判與再造，也就是通過研討和確立《古井基本法》及八大管理制度，以推行“憲政”的方式來重新制訂一套科學、合理的制度、規章，來內化、固化古井這兩年來所獲得的新理念，使員工價值觀、新的行為判定標準等這些“天上飄”的東西，能夠落地，生根，開花，直至變為每個員工的自覺行為。同時，我們還通過實施企業再造，對企業組織、崗位、流程、人員、薪酬與考核方案的不斷優化，切實把市場機制引進了企業內部流程，消除不合理因素，直至組織結構、人員配備更加精干高效、更加合理，內部機制更加活化，企業更加充滿生機與活力！另外，我們也從文化再造著手，再次整合我們的價值理念，通過補上新型所有者文化，重塑等級差別理念，倡導把職業當作事業來經營等三個重要理念，讓“再造新古井”各項落地后的措施能夠更加深入人心，讓我們的價值理念和制度體系、組織體系密切融合，成為企業堅定不移的基礎，并最終以文化再造來鞏固和升華制度再造和企業再造，使我們的制度再造、企業再造活動運行得更加和諧、順暢。

　　所以我認為，只有通過此項活動，才能從體制上和機制上打造一個全新的古井，才能推動企業順利改制，努力擺脫國企的種種弊端，搭建好古井未來發展所需的組織、機制和規則，從而使我們企業走向新生，我們個人走向新生。古井的活動發展到今天，我們開展的各項工作都是為再造一個新古井，實現古井持續發展、基業長青、打造百年老店的理想，打下一個很好的基礎。要實現這一理想，我們還缺一件事沒有做好，這件事就是——古井改制！在這些活動打造的基礎上再配之以古井的改制、民營化，我相信未來的古井，經過大家和若干代人的努力，一定能夠順利地實現從發展到可持續發展的轉型，我們古井的壽命將會變得很長很長！

　　當然古井能否成為百年老店，那還要看未來的古井人如何根據不同發展階段的情況來認識、總結和打造。但是我們這一代的管理者們，將為古井的百年老店奠定一個很好的基礎。我們現在所做的工作，所鑄造的平臺，將是一個革命性的平臺，它將具有革命性的意義。這也是歷史賦予我們這一代的管理者要做的事，我們必須履行和完成歷史賦予我們的這一職責！當我們回顧我們走過的路，我們將問心無愧！

　　記者：可以看出，古井的這場活動有著嚴密的內在邏輯。請問王總，那它有什么現成的經驗可以參照嗎？

　　王效金：古井的批判與再造，沒有現成的經驗可以參照，它也不同于別的企業，如海爾的流程再造，而是一場從靈魂到肉體、從思想到行為、從個人到企業的全面的再造活動。這場活動不是空穴來風，不是頭腦發熱，也不是靈感一動，或者某個經濟學家的思想體現。它是與古井集團的發展歷程密切相關，是由來已久、深思熟慮的產物。

　　我認為，古井乃至中國所有的企業要走向未來、走向現代化，批判與再造是一條必經之路，是一條直通路，最近的路！要實現再造，必須首先完成批判，我們只有用批判(這個強烈而敏感的字眼)才能清除那些舊思想、舊觀念、舊行為。因為現在隨著中國市場經濟的深入，原來我們摸著石頭過河的做法已經不適應當今形勢了！現在擺在我們面前的，已經不再是一汪淺水、一條小河了，我們面對的是汪洋大海，是巨大的深淵與溝壑！在這個汪洋大海、巨大的深淵與溝壑面前，能找著石頭去摸嗎？在淺水里你可以摸著石頭過河，在汪洋大海中，你能摸到石頭嗎？要是采取摸著石頭過河的方式，那么你面臨的將會是滅頂之災，將被大海所淹沒、淹死，那種“摸著過”的傳統做法已經不適應當今企業了。

　　所以，古井人要把自己的企業締造成全新的企業，就必須有全新的思維。這就是我一再強調的為什么要批判、為什么要再造。我們現在只有依靠團隊的力量，依靠系統的力量，依靠制度的力量，在先進理念的指導下，造出一艘巨輪來，造出一艘

　　古井現在最缺的是什么

　　記者：可以看出，古井這些年深入開展“再造新古井”系列活動，實際上是一直都在探索可持續發展的企業長青之路，一直都在回答這樣兩個問題：支撐企業長期持續發展的動力是什么？怎么樣才能走出企業輪回的怪圈和英雄主義的怪圈？

　　王效金：看來，你對古井的再造活動是做了一番深入了解的。古井要解決什么問題？你說得很對，那就是針對當前古井的現狀和古井在經營活動中存在的一些問題和弊端，按照國內外企業發展的正確軌跡和經驗教訓的總結，在探索和尋找古井的可持續發展道路，就是要解決好這兩個最根本的問題。

　　一個企業要想打造百年基業，做強做大做長壽，其發展的道路是一個漫長的過程。而其中的關鍵時期可能只有那么幾年，緊要之處往往也就那么幾步，所需要做的關鍵事情也只有那么幾項，但它卻是企業前進車輪上不可或缺、不可逾越的一環，影響深遠、意義重大。對此，如果處理的好、應對得當，企業就會躍起騰飛、跨越發展；如果處理欠妥、應對不當，則會徘徊不前、壯志難酬。

　　現在我們經過三年多持續深入的批判與再造，古井開放求新，順時求變，獲得了質的進步，贏來了一個可以大有作為的重要戰略時期——加快古井發展的關鍵時期。在持續深入的再造推動下，我們市場化、民主化、法治化的進程加快了。與此同時，我們公司支柱產業基本完成了定位和布局，加快發展的內在張力尤為強勁，多元化發展呈現出廣闊前景。雖然05年由于股份公司稅收突發事件的影響，我們公司還存在這樣或那樣的困難，我們的發展還處在一個嚴峻的時刻，但是古井加快發展的內在動力的格局已經形成。我們塑造古井的百年老店，實現可持續發展，需要古井的加快發展；我們解決古井的一切問題和矛盾也需要古井的加快發展；我們要使古井的員工過上好日子，更需要古井的加快發展！

　　古井發展至今，不是硬件不好，而是軟件不好，是人的問題，而且這個問題越來越突出，越來越關鍵。這其中，有人的思想觀念問題，也有人的技能技巧問題。如果在這一輪發展面前，我們不做好人的工作，不高度重視人的工作，不隨著古井的發展提高人的技能技巧，古井的加快發展也是不可能實現的，或者說要大打折扣。

　　記者：如你所說，在現代人力資本理論中，人力是社會進步的決定性原因，人力作為一種生產能力，已經遠遠超過了一切其他形態的資本生產能力的總和，對人的投資帶來的收益率超過了對一切其他形態的資本的投資收益率。因為技術，品牌，營銷等，當然還不止這些要素所形成的核心競爭力，都是以人作為載體的，或者說都是通過人來完成，由人來創造的。

　　王效金：你分析得很對！“企”字始于人，也“止”于人。對企業的再造始于對人的再造，而人的再造始于思想的清理與再造，但是最終，企業的再造還是要完成于人的再造。沒有人的再造，制度再造、企業再造、文化再造都有可能變成一句空話。

　　到了2005年，古井再造活動的第四年，也可能說是到了這個活動的終端，我們再次提出人的再造。沒有人的再造，我們前三年再造的成果就不可能真正落地、生根開花。因為制度、企業、文化即使再先進，如果沒有人的執行，沒有人從心底深處到言行舉止的種種體現以及細微末節之處的關注，那也是無濟于事的。甚至會出現一些更可怕的局面，就是說起來頭頭是道，做起來背道而馳，習慣的力量、環境的影響又一下子把人拉回到原處。這些都是需要我們密切關注，是下一步必須認真、徹底解決的。中國管理變革的成功率不超過2/3，其中一個最重要的原因就是推動企業變革的意愿常常在陳舊思維的“軟抗”中被“吸收”掉，舊的思維習慣成為變革的反對力量，也就是說，外界變了，組織機構變了，現代企業制度變了，而我們在滿嘴引用最新的偉大管理詞匯的時候，思維模式其實沒有變，行為方式沒有變，如此的企業變革就不可能深度進行下去。

　　所以，我們05年再造一代古井新人活動工作中其中一個重要部分就是必須防回潮，防死灰復燃。潛規則與傳統習慣的力量太可怕了，要想死灰復燃，三個月足夠了。我們四年的“批判與再造”成果就付之東流了。

　　同時，我們還必須下大力氣，以古井這幾年再造的新文化、新理念、新制度為基礎，從員工思想深處、從每個人的職責、職務、職業設計上，從具體的行為準則與標準上進行突破，并堅決貫徹，相互砥礪，以期形成良好的氛圍與習慣，凝聚人心，自動自發。企業經營的最高境界是什么？不是生產高質量的產品，而是“生產”高素質的員工！一個企業只有能夠“生產”出高素質的員工，這個企業才可能做到可持續發展，這個企業才有可能成為百年老店。只有完成古井人的再造，一代古井新人產生了，我們新古井的文化才能夠真正地產生，古井的制度才能真正地落地、開花結果。這是一個歷史的重任，也是漫長的重任，它需要我們這代人的努力，還需要古井未來幾代人的努力。