新浪財經2021年會暨第14屆金麒麟論壇于12月2日在線上舉行。新希望集團有限公司董事長劉永好出席會議并發言。

　　劉永好表示，受到新冠疫情、行業產業格局調整加劇、豬周期和非洲豬瘟等因素影響，生豬養殖行業承受著巨大壓力。此外，隨著人口結構、經濟結構、產業結構的變化，不少企業感受到 “滯漲”的壓力，尤其互聯網黃金二十年里，傳統企業很是難熬。“技術和工藝的模仿紅利期已經過去了，規模擴張和渠道擴張也不太靈了，打廣告帶來的收益也下降了”，去哪尋找新動能？

　　對此他指出，首先一個重要經驗就是組織再造。他表示，傳統企業對科技型企業的模式，不能簡單照搬，而應該“再造”。很多傳統企業進行簡單的數字化、互聯網化改造后，反而死了不少。為什么？因為傳統企業的組織、人才、文化、體系已經有自己的規律，它的組織基因與新科技企業是完全不一樣的，把兩個不同基因的物體并在一起會產生變異和抗體，生物界是這樣的，在企業界可能也是這樣的。因此他強調，“我們做的第一件事就是大量引進年輕和專業的人才，讓他們在關鍵崗位上任職、鍛煉，以劉暢等為代表，我們的2000多位管理層平均年齡30多歲，高管層的80后約占一半。”

　　劉永好表示，新希望確定了要走數字化轉型道路，提出“新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任”的五新理念，同時在內部運營上提出“科技驅動、卓越管理、組織再造”12字方針。他指出，大家的認知差異之大其實遠超想象，因此凝聚戰略共識是磨刀不誤砍柴工，對于大企業來說是改革的奠基石。

　　劉永好指出，企業要尋找新動能，一定離不開新經濟。在新背景下，傳統企業如何開拓新產業、新賽道一直是個難題。對此，他介紹了新希望自己的經驗：在產業體系上，用數字化來改造管理、提升效率。比如在規模化養殖中，用數字化可以把每一筆賬算得很清楚，能知道錢花在哪里，資源耗費在哪里，再進行重整和優化，做到極致的成本。在平臺上，以合伙人的方式，讓年輕人發揮才能、分享成果。他表示，其實一些創新、創業企業，他們懂自己的專業，有激情、有活力，但是他們公司成立僅僅兩三年、一兩年時間，需要大企業更多的幫助和支持。

　　他強調，“希望在新希望的體系和框架下，走出更多細分領域的雞鳳、牛頭、獨角獸。”他概括道“我們的經驗可以概括成一句話：以新機制任用新青年，運用新科技發力新賽道，履行新責任。”

　　會議實錄

　　劉永好：大家好，我是劉永好！

　　“新”和“舊”是這兩年各界討論最熱烈的主題之一。我們企業叫新希望，明年就創立40年了。40年來，我們經歷過多次變革、轉型、彷徨和新生。新希望這個名字似乎也很好的詮釋了我們的基因，在堅守中創新，在變化中求新。

　　2021年，對新希望來說是不平凡的一年，這一年新希望第一次入選《財富》世界500強榜單，位列390位，所有的新希望人都非常高興，我們在傳統的、低利潤的農牧食品行業做出了一家世界五百強，這是一件鼓舞人心的事。

　　但是這一年，我們同樣也面臨著艱巨的挑戰，新冠疫情的影響還在，行業和產業格局的調整加劇，尤其是豬周期和非洲豬瘟等因素影響下，整個生豬養殖行業承受著巨大壓力，我們也不例外。全年來看，我們集團還是整體盈利的，營業額也是持續上升的，但是我們確確實實更加深刻的感受到了轉型升級的迫切。隨著時代背景的變化，確實每個組織和個體都走在新征程的路上，我今天想著重分享一下新希望在新征程道路上如何尋找和撬動“新動能”這個問題。

　　改變組織結構，凝聚戰略共識

　　隨著人口結構、經濟結構、產業結構的變化，不少企業感受到了“滯漲”的壓力，尤其在所謂的互聯網黃金二十年里，傳統企業很是難熬。技術和工藝的模仿紅利期已經過去了，規模擴張和渠道擴張也不太靈了，打廣告帶來的收益也下降了，我們從哪里去尋找新動能？

　　過去十年間，新希望在這個問題上進行過艱難和深刻地思考、探索。我們在跨過千億門檻的臨門一腳的周期徘徊了五六年，面臨的就是這個問題。后來，我們不僅突破了千億，還在后幾年持續快速發展，來到了2000億俱樂部，進入世界500強。這其中的第一個重要經驗就是組織再造。我們考察過許多科技型的企業，對他們的組織和科技力比較認同，尤其他們對數字化的能力非常重視，但新希望作為一個傳統的集團型企業，我們能不能照搬這些科技公司的模式？

　　這個問題在我們內部引發了激烈的討論，最后我們的共識是，不能完全簡單地照搬。我們觀察到，不是傳統企業加上數字科技轉型就會成功，其實好多傳統企業進行簡單的數字化、互聯網化的改造后不僅沒有突破瓶頸，反而死了不少。為什么？因為傳統企業的組織、人才、文化、體系已經有它自己的規律，已經固化了，它的組織基因與新科技企業是完全不一樣的，把兩個不同基因的物體并在一起會產生變異和抗體。生物界是這樣的，在企業界，在創新變革可能也是這樣的。

　　不能照搬怎么辦，我想可以再造！我們做的第一件事就是大量引進年輕和專業的人才，讓他們在關鍵崗位上任職、鍛煉，以劉暢等為代表，我們的2000多位管理層平均年齡30多歲，高管層的80后約占一半。

　　第二件事情是統一共識，在反復試錯和討論后，我們更確定要走數字化轉型道路，提出“新機制、新青年、新科技、新賽道、新責任”的五新理念，確定新希望的文化金字塔，同時在內部運營上提出“科技驅動、卓越管理、組織再造”12字方針。

　　為了宣貫這些共識和文化，我們在13.5萬人的隊伍里每年都開展文化節，我們和哈佛商學院一起對我們240位核心及儲備干部進行數字化的為期4個月的培訓。值得一提的是，在培訓和討論的過程中，我們發現大家的認知差異之大遠超想象，所以凝聚戰略共識看似費時費力，但磨刀不誤砍柴工，對于大企業來說，這是改革的奠基石。

　　任用新青年，發力新賽道

　　經過組織、文化和戰略的準備后，我們在實際執行中加強任用和信任年輕人的力度，在以農牧業為核心的基礎產業上，把產業向上下游延伸，形成了養殖育種、肉食加工、乳品、調味品、寵物食品、冷鏈物流等民生產業協同發展的架構。這樣不僅為整個企業帶來了新的活力和理念，更在市場接軌和挖掘消費方面發揮了重要的作用。

　　企業要尋找新動能，一定離不開新經濟。在新背景下，傳統企業如何開拓新產業、新賽道一直是個難題。經過四十年的努力，新希望打造出一個農業食品產業的大型企業集團，現在我們又在扶持以＂專精特新＂為特色的合伙人平臺的建設。走出一條＂產業+平臺＂的新希望自己的道路。

　　在產業體系上，我們用數字化來改造管理、提升效率，實現“精益運營”，比如在規模化養殖中，最核心的是降本，用數字化可以把每一筆賬算得很清楚，你能知道錢花在哪里，資源耗費在哪里，再根據這些分析進行重整和優化，做到極致的成本。

　　在平臺上，我們以合伙人的方式，讓年輕人發揮才能，分享成果，我們希望為不同類型的企業和創業者們提供不同的支持和賦能，為他們賦予品牌力、文化力、科技力、資金支持力、社會資源力、企業管理力等多種力量，幫助他們在各自的賽道上盡情發揮。其實這些創新、創業的這些企業，他們懂自己的專業，他們有激情、有活力，他們的機制很好，但是他們缺很多的一些支持和幫助，因為他們公司成立僅僅兩三年、一兩年時間，他們需要大企業，他們需要更多的幫助和支持，而我們在給他們賦能，用我們四十年所取得的能力向他們賦能。

　　我們希望在新希望的體系和框架下，走出更多細分領域的雞鳳、牛頭、獨角獸。我們和合伙人以“戰略共識、事業共創、風險共擔、價值共享”的四共理念為基礎，為共同的奮斗目標而前行。

　　現在，我們平臺下的鮮生活冷鏈用四年時間已經成為估值百億的獨角獸的企業了，銷售也差不多百十來億。川娃子燒椒醬、美好小酥肉，在直播間一分鐘能賣幾萬份，是美食博主們推崇的爆款網紅食品。

　　我們已經形成了一百多個合伙人的企業和四百多個合伙人團隊的新平臺，這就是我們孵化的以專精特新小企業為平臺的這樣的企業，而這樣跟我們新希望的本體的傳統企業協同發展，共同取得新的進步和成長。

　　以上，就是我分享的新希望尋找新動能的故事，我們的經驗可以概括成一句話：以新機制任用新青年，運用新科技發力新賽道，履行新責任。

　　面對復雜多變的新格局，我們經歷了非常多的困難和挑戰，也是在這過程中，我們主動積極調整，用嶄新的姿態去迎接未來。

　　新浪聲明：所有會議實錄均為現場速記整理，未經演講者審閱，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。

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責任編輯：鄧健