2008年11月29日-30日，“第十一屆成長中國高峰年會暨2008第七屆中國成長百強(qiáng)揭曉盛典”。新浪財(cái)經(jīng)全程直播本次論壇。圖為著名人力資源專家、中國人民大學(xué)教授彭劍鋒。（來源：新浪財(cái)經(jīng) 陳鑫攝）

點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片

　　第三個(gè)就是轉(zhuǎn)型，我們叫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。重新研究你在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的定位，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。要么提升，提升就是管理提升，你通過管理提升降低成本，提高你的效率。并不是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值的最底端就沒出路。中國的制造加工行業(yè)在全球還是有持續(xù)競爭力，但是最關(guān)鍵的你的產(chǎn)品是不是真正建立在質(zhì)量、成本、效率的基礎(chǔ)之上，而不是簡單建立在粗放式的資源投入的基礎(chǔ)上。如果你的產(chǎn)品是建立在成本、質(zhì)量、效率這些最基本的競爭點(diǎn)上，我認(rèn)為你在全球中國的加工企業(yè)仍然具有持續(xù)的競爭力，并不意味著我們在產(chǎn)業(yè)價(jià)值的最底端就沒有競爭能力了。關(guān)鍵是你如何進(jìn)行管理的提升，中國管理提升的空間是非常大的。這是第四條出路。

　　要么就是整合，要么你整合別人，要么你被別人整合。第六條就是聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。現(xiàn)在浙江一代，東莞一代選當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)跟它合作，或者跟相關(guān)利益者之間如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的技術(shù)聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)的市場聯(lián)盟。出路無非就這些。具體到操作層次上來講，我們現(xiàn)在提出比如我們在人力資源管理上我們也是提出，具體在操作層面上，各個(gè)層面上，不管是營銷也好，庫存也好，還是成本管理也好，當(dāng)然衰退時(shí)期面臨很大的一個(gè)問題就是人力資源管理的問題。所以，我們最近在一些企業(yè)在人力資源管理上企業(yè)要采取一些舉措。

　　第一個(gè)文化整合與EAP。企業(yè)員工還是要傳遞危機(jī)意識，責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識域成本節(jié)流意識。現(xiàn)在企業(yè)家有危機(jī)意識，但是中低級員工還是對外部環(huán)境沒有危機(jī)意識，如何來傳遞這種危機(jī)意識，借這個(gè)機(jī)會提高中國企業(yè)員工的責(zé)任意識。這一點(diǎn)是過去二三十年中國的員工普通缺乏的意識。第三個(gè)叫成本節(jié)流意識，這三個(gè)意識是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期可以強(qiáng)化的，提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。你過去談這些東西員工感受不到，但現(xiàn)在談這些東西員工是可以感受到的。如果我們在衰退時(shí)期提高員工的這三個(gè)意識我認(rèn)為非常重要。當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期整個(gè)員工感到焦慮抑郁，企業(yè)如何緩解員工的壓力，重塑員工的信念與信心，這一點(diǎn)在人力管理上我認(rèn)為是需要做的。

　　第二個(gè)如何控制總量，優(yōu)化人力資源的配合。我們高速成長的時(shí)候隨便從勞動(dòng)市場抓人，大進(jìn)大出，現(xiàn)在如何進(jìn)行人員總量的控制。但總量控制很多企業(yè)主要是壓縮外部招募來擴(kuò)大內(nèi)部人員整合。我們過去是不談人工預(yù)算的，也不談人工成本控制的，現(xiàn)在來講，利用這么一個(gè)時(shí)機(jī)很多企業(yè)都在進(jìn)行控制。這里面預(yù)算控制法，標(biāo)桿對立法、行業(yè)比例法、流程優(yōu)化法，過去是不關(guān)注這些東西，現(xiàn)在你如何進(jìn)行人力資源的再配置，提高人力資源的配置效率。中國的企業(yè)有時(shí)候不缺人才，而是整個(gè)人才的配置效率太低。所以，從這一點(diǎn)來講，如何優(yōu)化你的人力資源控制問題。

　　第三是企業(yè)如何進(jìn)行生產(chǎn)組織創(chuàng)新，提高勞動(dòng)效率。組織內(nèi)部如何進(jìn)行協(xié)同化，一體化。中國企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同化，研產(chǎn)銷脫節(jié)，供應(yīng)鏈跟不上，整個(gè)企業(yè)不能一體化的運(yùn)作，這樣就導(dǎo)致成本內(nèi)部的消耗，內(nèi)部的交易成本太高。利用這么一個(gè)機(jī)會如何進(jìn)行生產(chǎn)組織模式的創(chuàng)新，如何提高組織內(nèi)部的協(xié)同性與一體化的能力這也是我們在人力資源管理要渡過危機(jī)很重要的方面。

　　第四個(gè)企業(yè)內(nèi)部還是要競爭淘汰，強(qiáng)化人才的退出管理。過去很多企業(yè)是不談退出管理的。企業(yè)內(nèi)部如何真正消除冗員，激活存量。啟動(dòng)減員或者啟動(dòng)自動(dòng)降薪機(jī)制。也是需要做的。

　　第五怎么精簡組織，削減管理層次，我們很多企業(yè)做到今天越來越像國有企業(yè)，整個(gè)企業(yè)組織是橄欖型的而不是啞鈴型的，就是中間太大。整個(gè)鏈條越來越長，如何由橄欖型組織向啞鈴型組織實(shí)現(xiàn)組織的扁平化，當(dāng)然現(xiàn)在很多企業(yè)做的就是管理層減薪。最近我到一個(gè)企業(yè)所有的管理層每天到車間，每個(gè)星期到車間勞動(dòng)兩天，其實(shí)也是一種內(nèi)部的人才置換。像現(xiàn)在航空公司基本上都是管理層減薪20%，50%，率先減薪，你可能不容易裁員，但是可以減薪。或者每一個(gè)星期拉出兩天到一線工作。