“華夏基金整個團隊有這么強的凝聚力，這十幾年來能夠發展這么快，這么大，很重要的原因是范總的人格魅力，當然還有范總超強的經營管理能力和領導能力。”——王亞偉

華夏內部人士稱，范勇宏對投研隊伍也舍得花時間：會帶新研究員去爬山；會在基金經理業績下滑時給予關心；會在投研例會上向基金經理提問……“基金經理都怕他提問，因為他會問得很細。”這位人士稱，范勇宏為人做事非常嚴謹，注重細節。重要會議前，會去會議室檢查，還專門請人講開會的規范。陪他一起出差，發現他對日程安排考慮得比秘書還細致周到。

華夏基金10多人的籌備組，大多是他在東四營業部的舊部。據公開資料，華夏基金成立之初，在總經理范勇宏之下，金旭、李操綱任副總經理，王亞偉、江暉、滕天鳴和張后奇四人任總經理助理。除了金旭和江暉之外，其他人均出自華夏證券淵源，其中李操綱、滕天鳴、王亞偉和張后奇均來自華夏東四。

除了聚攏人心，范勇宏最擅長的可能是知人善用，這是華夏越變越大而沒有“變質”的關鍵。華夏員工超過600人，但范勇宏對于投研團隊最為看重，即便是要招募一個年輕分析師，范勇宏都要親自過問和面試。在收入分配上向投研團隊大幅傾斜也是一貫政策，這讓許多真正有抱負的員工感覺到上升通道的存在。

范勇宏給華夏基金留下深深的“范式”烙印，首先是以業績為核心導向的公司理念，抵住規模的誘惑。他在公司內部多次強調的話是“寧愿少管點，也要管好點”。從絕對回報看，據Wind資訊和天相投顧統計，從1998年到2011年，華夏旗下各類基金共賺取利潤達500億元，華夏基金也成為業內少數幾家成立以來為投資者帶來正回報的公司之一。另據統計，不少大公司自成立以來為投資者賺取的利潤十分有限，甚至不少為負。

華夏基金也是最早提出“研究創造價值”投資理念的公司。2005年，華夏基金制定了大舉引進優秀人才的戰略。范勇宏在投研隊伍建設上，舍得花錢。華夏基金投研人員多達170多人，海歸多、高考狀元多。據稱，華夏基金的人力資源部會搜集部分省高考前100名的考生名單，然后主動打電話去聯系實習與就業。

在公司治理上，范勇宏也再次展示他的遠見。在范勇宏的推動下，華夏基金董事會最早引入獨立董事。公開資料顯示，早在2001年，在華夏基金12人的董事會中，獨立董事就多達5人。在中信證券100%控股華夏基金后，董事會成員降至5人，獨立董事多達3人。業內人士認為，華夏基金能夠在股權頻繁變動的情況下，仍然保持穩定和發展，與獨立董事對管理層的理解、信任與支持密不可分。

包括被國內譽為“最牛基金經理”的王亞偉本人，都較少在公開場合接受采訪和曝光，傳遞出一個專注于投資研究的企業文化。建立制度，并以之踐行組織的理念和使命，使之成為習慣，成為簡單而融入到每個員工的企業文化，這是范勇宏在華夏基金做的最重要的事情之一。

華夏公告稱，在范勇宏帶領下，華夏基金過往14年為基金份額持有人累計分紅達到785億元，為股東創造了198.28億元(200倍)的投資回報。在此前的王亞偉離職媒體座談會上，王亞偉曾就說：“如果按照連續業績算的話，投資者在初期投入一塊錢，并且把分紅進行再投資的話，14年后就變成了28塊錢，看起來還是相當不錯的。”

失去了范勇宏和王亞偉的華夏基金還是不是華夏基金？這無疑得打個大大的問號。因為在一般人的認識中，這兩人幾乎就是華夏基金的代表。一個是頭牌基金經理、基金業最耀眼的明星，支撐著公司的門面，用驕人的業績吸引無數投資者認購；一個是總經理，掌管著這家管理資產規模將近2000億元的公募基金公司的發展規劃、戰略和內部各個部門的運作，把它從一家小基金公司打造成業內最強。對華夏基金而言，一下子失去了代言人和掌舵人，可謂損失巨大——王亞偉是華夏基金業績和品質的保證，是巨大的無形資產；失去了能夠抗衡中信證券的范勇宏，股東的訴求直接擺到公司面前。

伴隨著這些“舊臣”的離開，華夏基金將正式進入“中信時代”。在中信證券控股華夏基金后的第五年，華夏基金將正式告別范勇宏時代，這也被看做是又一次“資本的勝利”，而隨著范、王二人離開，華夏基金已然“傷筋動骨”。如果建立平衡股東、管理層、持有人三方利益的公司治理機制已經成為公募基金業發展的核心問題。