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引言

我們正在邁入AI賦能的時(shí)代，一系列新技術(shù)已在重塑商業(yè)和組織，而人們?nèi)栽谔剿骷夹g(shù)變革對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力的深遠(yuǎn)影響。AI賦能的組織中是否還需要領(lǐng)導(dǎo)者？他們的畫像是什么？當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)者如何角色轉(zhuǎn)身？這些問題需要前瞻性思考。

以史為鑒，“技術(shù)變革催化領(lǐng)導(dǎo)力躍升”已上演過多次?；厮輾v次技術(shù)變革可以發(fā)現(xiàn)，技術(shù)革命會(huì)重塑生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系，從而催生出嶄新的組織形態(tài)和運(yùn)營(yíng)模式，組織中領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位與核心價(jià)值也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化，從而演化出新的領(lǐng)導(dǎo)力要求。領(lǐng)導(dǎo)力具有高度的時(shí)代性，AI時(shí)代將呼喚新的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。

作為“AI時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力”系列開篇之作，本文將回顧歷次技術(shù)革命，探索各個(gè)時(shí)期代表性的領(lǐng)導(dǎo)者角色和領(lǐng)導(dǎo)力要求，力求為AI時(shí)代帶來(lái)啟示。

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正本清源/名詞定義

• 領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）：領(lǐng)導(dǎo)者具備的能力素質(zhì)（Competency），包括個(gè)性特質(zhì)（traits）、認(rèn)知和行為能力（Capability）和知識(shí)技能 （Knowledge and skill）等。同時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)力千人千面、難以窮盡，本文將重點(diǎn)關(guān)注各個(gè)時(shí)代較為標(biāo)志性的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)

• 領(lǐng)導(dǎo)者（Leader）：組織中引領(lǐng)戰(zhàn)略發(fā)展的核心個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，在當(dāng)代的大規(guī)模組織中，特指N-1部門負(fù)責(zé)人及以上的高層管理者，包括但不限于董事、CEO、CXO、副總裁等

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前工業(yè)化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者：“亦師亦父”的工匠

在第一次技術(shù)革命前，伴隨農(nóng)業(yè)和人口規(guī)模的發(fā)展，專門從事手工業(yè)的工匠群體逐漸壯大，手工作坊是主要的生產(chǎn)單元。在這個(gè)階段，工坊的工匠們是主要的領(lǐng)導(dǎo)者，而師徒制構(gòu)成了早期的管理關(guān)系。

對(duì)于這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者，中文詞語(yǔ)“師父”進(jìn)行了精妙的詮釋，他們是“師與父”二元角色的結(jié)合，如同古文所說，“智如泉源，行可以為表儀者，人師也”。一方面，工匠師傅通常掌控全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他們要教會(huì)學(xué)徒手藝和經(jīng)驗(yàn)，而學(xué)徒也需要掌握所有的工序，直到能夠出師并自謀生路；另一方面，徒弟往往從青少年時(shí)代便跟隨工匠學(xué)習(xí)，工匠也扮演著人生導(dǎo)師的角色，傳授道德、法理乃至宗教規(guī)范，幫助他們建立堅(jiān)韌、細(xì)致等優(yōu)秀品質(zhì)，直到成為一名合格的、可以步入社會(huì)的“全人”。

一位優(yōu)秀的工匠師傅，肩負(fù)著“傳授技藝、引領(lǐng)成人”兩大任務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備下列品質(zhì)：

處事

• 精益求精：追求細(xì)節(jié)、樂于鉆研，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度不斷打磨技藝。

• 沉著專注：在繁復(fù)、冗雜的手工操作中保持耐心和熱情。

• 守正創(chuàng)新：在傳統(tǒng)技藝和制法之上，樂于探索新方法，突破技術(shù)邊界。

為人

• 以身作則：將自己作為徒弟的楷模，自己先做到再要求別人。

• 樂于培養(yǎng)：悉心教導(dǎo)、不藏私，對(duì)成長(zhǎng)保有耐心，在成熟時(shí)懂得放手。

• 人文關(guān)懷：主動(dòng)關(guān)心學(xué)徒個(gè)人的精神狀態(tài)，提供必要的陪伴支持。

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延伸閱讀

16世紀(jì)，英國(guó)頒布了《工匠法》 (Statute ofArtificers) ，第一次以法律條理的方式規(guī)范學(xué)徒制，并由國(guó)家進(jìn)行管理。此前，學(xué)徒制已在英國(guó)盛行約三個(gè)世紀(jì)，由行業(yè)公會(huì)進(jìn)行規(guī)范和約束。隨著公會(huì)監(jiān)督作用的降低，加上英國(guó)物價(jià)上漲、人口流動(dòng)性增加等因素，傳統(tǒng)的學(xué)徒制開始受到挑戰(zhàn)，師徒關(guān)系矛盾開始加劇。一方面，工匠管理的學(xué)徒數(shù)量增加但質(zhì)量下滑；另一方面，工匠對(duì)學(xué)徒的定位逐漸轉(zhuǎn)為低價(jià)的勞動(dòng)力，這都導(dǎo)致原有的師徒關(guān)系難以為繼，其中一個(gè)體現(xiàn)是相關(guān)的訴訟案件逐步增多。在學(xué)徒制的晚期，工匠與學(xué)徒之間的關(guān)系已向雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)移，而在第一次工業(yè)革命時(shí)期后徹底變革。

可以看到，一位優(yōu)秀工匠的“領(lǐng)導(dǎo)力”更在于其個(gè)性特質(zhì)，而不僅是精湛的手藝。雖然在當(dāng)代的商業(yè)世界中，小規(guī)模手工作坊和純粹的師徒制已十分稀缺，但“類師徒關(guān)系”仍然存在于各個(gè)組織中，比如應(yīng)屆生新人的導(dǎo)師，技能類崗位（如產(chǎn)線工人）的師傅等。對(duì)于從個(gè)人貢獻(xiàn)者成長(zhǎng)起來(lái)的初級(jí)管理者來(lái)說，這些品質(zhì)仍然是篩選的有效標(biāo)準(zhǔn)。?

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第一次技術(shù)革命時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者：“斯邁爾斯神話”的工廠主

第一次技術(shù)革命是人類捕捉和運(yùn)用自然之力的過程。伴隨蒸汽機(jī)的發(fā)明和改進(jìn)，蒸汽動(dòng)力廣泛應(yīng)用在紡織、輪船、火車、煤炭、鋼鐵等不同領(lǐng)域，工坊不再依水而建，大規(guī)模工廠如雨后春筍般建立，推動(dòng)人類文明邁進(jìn)工業(yè)時(shí)代。

技術(shù)革命帶動(dòng)了生產(chǎn)關(guān)系的變革。相對(duì)于工坊和師徒制，大工廠聚攏了城鄉(xiāng)的勞動(dòng)力，生產(chǎn)更加集中，也讓“工業(yè)家/工廠主”這一群體站上歷史舞臺(tái)。在工業(yè)化興起的掘金時(shí)代，機(jī)械的多少成為工廠的競(jìng)爭(zhēng)根本，工廠資金優(yōu)先用于采購(gòu)機(jī)器以擴(kuò)大規(guī)模、降低價(jià)格，人的主體性、重要性被極大程度地削弱。工人從負(fù)責(zé)所有工序轉(zhuǎn)變?yōu)榭菰镏貜?fù)地執(zhí)行單一環(huán)節(jié)，原本有溫度的師徒關(guān)系，也變?yōu)楦?jiǎn)單的雇傭關(guān)系。

在這一階段，工廠主/工業(yè)家即領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于這一群體的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，當(dāng)時(shí)英國(guó)廣為流傳的“斯邁爾斯神話”進(jìn)行了生動(dòng)描繪。“斯邁爾斯神話”指的是“出身卑微，通過自我奮斗從而發(fā)家致富成為工廠主”這一現(xiàn)象。如同歷史學(xué)家保爾·芒圖所言，“農(nóng)村的農(nóng)夫、鐵匠、織工和理發(fā)師構(gòu)成英國(guó)大工業(yè)家的第一代”。這一群體有下列共同特質(zhì)：

處事

• 冒險(xiǎn)精神：愿意嘗試新機(jī)械、新技術(shù)，敢于冒險(xiǎn)、以小博大，依靠自己的積蓄或借錢創(chuàng)辦工廠。

• 商業(yè)敏銳：?對(duì)市場(chǎng)變化有敏銳的嗅覺，能夠在變化的時(shí)代中抓住機(jī)遇。

• 組織管理意識(shí)：從工坊到工廠，管理幅寬大大增加，有先見之明的工廠主開始出臺(tái)管理制度，成為人力資源管理的雛形。

為人

• 堅(jiān)韌：大多生長(zhǎng)在普通甚至是貧窮的家庭，在苦痛中磨練出堅(jiān)毅的品質(zhì)。?

• 不甘心的意志：不放棄自我，持續(xù)尋求向上跨越階級(jí)的機(jī)會(huì)。

• 求知若渴：從少年時(shí)代開始，通過各種方式學(xué)習(xí)新知，豐富個(gè)人見識(shí)。

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延伸閱讀

斯邁爾斯神話的代表故事：

改革了傳統(tǒng)家庭手工生產(chǎn)方式的“近代工廠之父”阿克萊特，最早也是學(xué)徒出身。在13歲的時(shí)候，家境貧寒的阿克萊特成為學(xué)徒，學(xué)習(xí)理發(fā)和制作假發(fā)。在幾年后，他獨(dú)立開出自己的理發(fā)店，隨后把握商機(jī)建立了假發(fā)工廠。這為他日后建立英國(guó)第一家棉紡廠賺取了第一桶金。

工廠主如何提高生產(chǎn)效能：

英國(guó)陶瓷之父韋奇伍德（Josiah Wedgwood）陶瓷廠采用了下列舉措

• 建立流水線：將原本由一人端到端完成的制陶流程，分為制土、造胚、上釉、燒制和上色等工序并設(shè)立車間。

• 積極引入機(jī)器：安裝一臺(tái)蒸汽發(fā)動(dòng)機(jī)用于碾碎燧石并為陶器拋光 。

• 建立勞動(dòng)制度：設(shè)置六日工作制，要求工匠們集體準(zhǔn)時(shí)上下班，實(shí)行每日打卡。

• 推動(dòng)研究轉(zhuǎn)化：與瓦特等科學(xué)家組成民間科學(xué)社團(tuán)，推動(dòng)科學(xué)研究在工廠落地。

• 研發(fā)創(chuàng)新：通過上千次實(shí)驗(yàn)，研發(fā)出韋奇伍德藍(lán)（Wedgwood Blue），成為品牌的標(biāo)志性色彩，也成為英國(guó)瓷器的特征。

可以看到，緊跟技術(shù)和社會(huì)變革起家的一代工業(yè)家們，內(nèi)心普遍具有向上跨越的“心氣”和緊抓機(jī)會(huì)的敏銳嗅覺，他們被視為“自我塑造者”（Self-made Man）。雖然后世的哲學(xué)家常常詬病工廠主們一切向“效率”和“利益”看齊，但也普遍認(rèn)同他們自我實(shí)現(xiàn)的進(jìn)取心。斯邁爾斯神話盛行于19世紀(jì)的英國(guó)，但在當(dāng)今白手起家的創(chuàng)業(yè)者身上，我們往往也能看到相似的品質(zhì)。但在另一方面，工廠主們過于視人為工具的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也為勞資沖突和矛盾埋下伏筆，并推動(dòng)了后世組織管理、領(lǐng)導(dǎo)力乃至心理學(xué)對(duì)人力資源管理和人本主義的研究。

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第二次技術(shù)革命時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者：“偉人”般的企業(yè)家

自1860年代起，第二次技術(shù)革命推動(dòng)人類進(jìn)入電氣時(shí)代。隨著德國(guó)人西門子研制出發(fā)電機(jī)，電力成為補(bǔ)充和取代蒸汽動(dòng)力的新能源形式。此外，內(nèi)燃機(jī)發(fā)明，石油開采和化工行業(yè)發(fā)展，無(wú)線電報(bào)和海底電纜等成果均在這一階段發(fā)表。

電氣化和石化能源的使用極大地拓展了人類的地理足跡和商業(yè)版圖。在第二次工業(yè)革命期間，大量影響人類發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)代商業(yè)組織萌芽并壯大，包括汽車領(lǐng)域的福特、電氣領(lǐng)域的西門子、石油領(lǐng)域的殼牌、化學(xué)領(lǐng)域的杜邦等。相較于工廠，這些商業(yè)組織有著更集中的生產(chǎn)資源，更完善的職能設(shè)置，更龐大的組織規(guī)模和更復(fù)雜的管理體系。

隨著商業(yè)組織的涌現(xiàn)，現(xiàn)代化的組織管理和領(lǐng)導(dǎo)力的研究開始興起，其中的代表則是馬克斯·韋伯提出的科層制理論。組織擴(kuò)張和科層化提供了舞臺(tái)，“企業(yè)家”群體揮斥方遒（雖然職業(yè)經(jīng)理人也已出現(xiàn)，但本段重點(diǎn)聚焦企業(yè)家群體，即董事長(zhǎng)或總裁等核心層的領(lǐng)導(dǎo)力）。

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延伸閱讀

1900年代，馬克斯·韋伯系統(tǒng)地構(gòu)建了“科層制”理論，在科層制組織中，企業(yè)擁有下列特質(zhì)：

• 權(quán)威等級(jí)明確；

• 彼此責(zé)任分明；

• 企業(yè)家（企業(yè)擁有者）和管理者（職業(yè)經(jīng)理人）分離；

• 組織內(nèi)紀(jì)律嚴(yán)明；

• 人和人之間只是簡(jiǎn)單的工作關(guān)系。

韋伯曾說，“依照科層制原則組織起來(lái)的機(jī)構(gòu)是合理的，因?yàn)樗诒ＷC組織成員行為的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性和可靠性方面明顯優(yōu)于其他的管理方式，有助于實(shí)現(xiàn)組織追求的高效率的目標(biāo)?！笨茖又瞥蔀榱税倌陙?lái)商業(yè)組織的綱領(lǐng)思想和理論雛形，在此基礎(chǔ)上，事業(yè)部制理論、組織協(xié)作系統(tǒng)等理論應(yīng)運(yùn)而生，直到上世紀(jì)晚期，科層制帶來(lái)的組織冗余和低效開始引起人們的反思，新型組織理論不斷出現(xiàn)。

企業(yè)家群體的領(lǐng)導(dǎo)力建立在“偉人理論”和“人性本惡”這兩個(gè)關(guān)鍵假設(shè)之上。1840年，蘇格蘭歷史學(xué)家托馬斯·卡萊爾提到偉人理論（The Great Man Theory），他認(rèn)為“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是天生，而不是后天可以培養(yǎng)的”，這一觀點(diǎn)直到20世紀(jì)初仍是主流。一位優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是權(quán)威的、全能的、有魅力的、不容質(zhì)疑的，領(lǐng)導(dǎo)者作為上位者，天然是更有能力、更高尚、更有統(tǒng)治力的，下屬會(huì)自然地聚集在他身邊，并無(wú)條件服從。

而在“人性本惡”的視角下，工人會(huì)曠工、怠惰、毀壞生產(chǎn)工具，“視人為工具”的管理理念也在這一個(gè)階段達(dá)到了頂峰。如同機(jī)械由不同的部件構(gòu)成，當(dāng)時(shí)的商業(yè)組織一定程度上也被視為一臺(tái)機(jī)器，企業(yè)家們的核心職責(zé)是如何標(biāo)準(zhǔn)、高效、低成本地讓各個(gè)組織部件運(yùn)轉(zhuǎn)。人的需求被更加“扁平化”，在給予員工勞動(dòng)后的金錢酬勞后，其他需求是可以被忽視的。

“偉人”般的企業(yè)家通常在下列能力上表現(xiàn)突出：

對(duì)事

• 計(jì)劃與分配資源：作為資源分配者，制定合適的計(jì)劃與預(yù)算，并按計(jì)劃執(zhí)行，關(guān)注成本與回報(bào)、精于計(jì)算。

• 命令與監(jiān)控：作為權(quán)力和責(zé)任核心，下達(dá)準(zhǔn)確的指令，管理組織按照其意志行事。

• 建章立制：通過固化流程、出臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)和制度等方式，建立規(guī)范、現(xiàn)代化的管理體系，將領(lǐng)導(dǎo)者意志融在體系中。

對(duì)人

• 適度的“不近人情”：關(guān)注“人力資源”的高效利用，人文關(guān)懷與培養(yǎng)可以放在其后。

• 人格魅力：企業(yè)家們通常具備強(qiáng)烈的魅力，他們果敢自信、信念堅(jiān)定，有卓越的口才和感染力，能夠描繪愿景，聚合一批追隨者。

• “偏執(zhí)”的追求：對(duì)創(chuàng)造影響世界的產(chǎn)品、構(gòu)建商業(yè)版圖有極強(qiáng)的渴望。

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（轉(zhuǎn)自：BCG波士頓咨詢）

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