對于如何把餅做大，攜程的打法是，通過技術生態、業務生態、內容生態三個著力點，跟生態圈內的合作伙伴一起做大。

　　從技術生態看，攜程把重點放在AI能力和Open API（開放接口）平臺的構建上。目前，攜程已經在多個場景推動AI技術的運用，提供包括“攜程問道”在內的旅游垂直大模型、產品研發能力以及AI智能體等技術服務，幫助合作伙伴降低成本、提高效率。比如，借助AI錄入商品信息，可將行程錄入時長平均降低10%左右；其他還包括營銷、客服等場景。

　　陳瑞亮強調，在OTA平臺，AI無處不在，未來會持續投入。

　　同時，針對景點玩樂領域內容、產品及服務“雜、散”的現狀，攜程推出Open API（開放接口）平臺，在全球范圍內率先遵循OCTO標準，實現景點玩樂內容標準化落地。該平臺可有效解決國內外眾多景點玩樂產品數據結構不統一、信息格式不規范、各供應商系統之間互聯互通難等難題，使平臺上全球旅游產品內容覆蓋率增長120%，標準化接入效率提升75%。

　　在業務生態領域，攜程的動作也不小。首先是攜程APP首頁“旅游”頻道的改版，從之前的宮格視角改成用戶視角，并通過AI算法對相似產品進行聚合，讓用戶更加容易找到想要的產品。數據顯示，頻道改版使得單UV價值增長了43%，用戶平均選貨時間降低15%。

　　其次，在商家端，攜程通過減少多個收費項、取消地域之間收費差異以及開通商家自服務流量等措施，為合作伙伴減負。并且，攜程也在借助AI技術，進一步綁定中小商家。例如借助AI輔助營銷內容生產，讓商家的內容平均生產時間可從8.5分鐘縮短至15秒，合格率達到98.9%以上。

　　在內容生態層面，攜程除了推出“口碑榜”和“旅行熱點”等內容產品，還計劃打造超1500條泛POI產品，覆蓋超800個城市。這是一類基于地理定位和搜索功能等產品，用戶可以在搜索商超、餐館、景點等地點時，便捷的發現周邊的優質內容，找到更多有趣的景點和人。

　　當下最火的直播帶貨，攜程也在站內站外強力布局，幫助用戶做購買決策，提高旅游產品的轉化率。2024年攜程旅游站內直播突破9萬場，站外直播近2萬場，直播場次覆蓋超20個目的地國家及地區，全年下單交易額破15億，增速超200%。

　　攜程還認為，旅游平臺3.0時代的標志是孵化出新的物種。旅游司導平臺便是這個策略下的產物，意在提高消費者行中的體驗。

　　2024年，攜程為超過11萬名司導人員提供入駐審核、培訓認證、履約監控和成長體系四大核心模塊的服務，并應用AI技術，對司導服務過程和質量進行履約監控，包括5項AI自動校驗能力，促進司導服務滿意度不斷提升。

　　梁建章闖“華為式”難關

　　但業內對攜程還有一個很主觀的評價：攜程只能打順風仗，缺乏適應變化、順應變化并主動應變企業經營能力。

　　該觀點認為攜程從2023年開始的業績復蘇，凈利潤暴增，也只是在疫情后消費、出行需求釋放時，借勢賺錢的結果。它并不能在市場變化中靠經營韌性穩住核心業務，沒有創造增量的主動性。

　　這或許反應了攜程身上的部分問題，也可能是外界的刻板印象，但從2025攜程旅游全球合作伙伴大會釋放的信息，我還是看到一個主動求變，以掌握發展的主動權的攜程。

　　作為在線旅游市場老大，攜程的優勢在于，在業績恢復增長的基礎上，積極尋求改變，同時，跟著多年沉淀的供應鏈資源一起，順應市場變化。

　　需要指出的是，“共贏生態3.0模式”也是攜程董事局主席梁建章新經營思路的落地。自2023年起，梁建章便帶領攜程收束平臺資源，強調自營與標準化。

　　攜程自營即攜程旅游自有品牌的產品和服務。一方面，攜程在用戶側，向中高端用戶推出僅在自己平臺售賣的獨立成團產品，包括但不限于酒店預訂、機票銷售、旅游線路開發等；另外一方面，在供給側，依靠攜程自身對市場的洞察，向供應商采購，形成差異化產品組合。

　　在唐辰看來，攜程的這套生態打法，雖然在賽道上和華為原生鴻蒙不同，但其基本的邏輯是想通的，都是在構建一整套自主可控的“操作系統”，也可以理解為自定義標準的游戲規則，推動整個行業進入良性競爭。

　　在攜程所處的旅游行業語境里，主要是有兩重含義：一是帶動行業從價格競爭向服務競爭轉移，因為旅游消費更看重體驗和服務品質。

　　二是帶動整個生態環節里，包括商家、合作伙伴更賺錢。在這一點上，攜程也和華為一樣，投入大量的資源，惠及商家。比如2024年攜程旅游業務為商家提供技術支持、培訓、減免費用等累計超過1億元。

　　華為曾經定義，打造鴻蒙操作系統是三大戰役，目前已經完成了底座和體驗兩大戰役，第三大戰役則是生態。騰訊《深網》評價：技術突破難，但做生態更難，因為這相當于號召所有人自掏腰包來你的地盤，遵循你的游戲規則，還要為你可能會有的失誤兜底。因為“鴻蒙系統和安卓完全不一樣，相當于要重寫一個App。”

　　這也是梁建章的陽謀，以行業老大的身份下場構建共贏生態，一方面倒逼龐大的攜程體系自我進化，從組織到企業經營能力，提高應對市場變化的內驅力。

　　另外一方面深挖護城河，在根治行業積弊的基礎上，通過提高平臺服務能力，確保服務的質量和標準化，對沖來自抖音、快手、小紅書甚至美團等跨界而來的競爭對手的流量侵蝕。

　　更重要的一點是，攜程在拉高站位和商業骨架，將更大的在線旅游板塊納入到生態體系內，進一步緩和甚至重新建立與亞朵、華住等連鎖酒店品牌以及其他服務商的關系。

　　嚴格上說，OTA平臺與連鎖酒店為代表的第三方力量之間，并不存在不可調和的關系。過去很長一段時間，連鎖酒店品牌與OTA平臺的捆綁很深。OTA既是連鎖酒店集團最為重要的銷售渠道之一，同時平臺還能一定程度上保障集團權益，如退訂、退款等。

　　共贏生態的背后，是在雙贏之上更強的共生關系。這是攜程打出的一張明牌。但對梁建章和攜程來說，也不可避免的面臨著華為同樣的難題：小院高墻不是當下的主流，旅游平臺3.0是共贏生態模式，口號容易喊，關鍵是要讓參與進來的商家、合作伙伴賺到錢，才能體現這個生態的強大生命力。

　　換句話說，平臺扶持政策只能在短時間內，解決部分需求。攜程要持續讓生態伙伴“吃到肉”，才能為整個生態的完善提供源源不斷的新生力量，這也考驗著攜程“分蛋糕”的智慧和魄力。

　　當前，旅游平臺已然從供給側主導的模式，向用戶市場轉移，碎片化出行趨勢疊加對服務的高度敏感性，對攜程及其供應商的綜合能力提出更大的要求。據此，結合“共贏生態3.0模式”的提出，我們可以為他補充下半句：攜程最大的對手還在其自身。

　　參考資料：

　　唐辰同學，《鴻蒙度過逆風局，但還有最難一關要闖》

　　華爾街見聞，《3000億攜程想搶回主動權》

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責任編輯：吳思楠