作 者丨張靜波

　　華商韜略出品丨ID：hstl8888

　　音 頻丨點擊小程序邊聽邊看

　　幾年前，美國通用電氣做了一個實驗。

　　他們把熱水器生產從中國搬到了美國。結果，奇跡發生了：在美國生產的熱水器，成本比中國還要低！

　　美國人喜出望外，直呼鼓舞人心。

　　但對中國制造來講，這并不是一個好消息。

　　一直以來，我們都認為，美國制造衰退了。甚至，全世界都這么想。

　　通用電氣（GE）的實驗提醒我們，有些事情可能沒那么絕對。“總部生產的熱水器，不用提價就能產生利潤。”GE高管自豪地說。

　　盡管這場實驗，由于美國市場需求疲軟，最終失敗了。但它背后反映的事實卻值得深思，那就是：

　　美國制造也可以獲得低成本優勢。

　　這并非天方夜譚。在許多領域，這已經發生。2013年，福耀玻璃剛到美國建廠，曹德旺就被那里低價的土地和天然氣驚到了。

　　曹德旺的發現，還只是表象。真正讓美國人對重振國內制造業信心十足的，是自上世紀90年代起，在美國流行起來的一場管理革命和潮流：

　　精益生產。

　　這正是GE熱水器工廠背后的秘密。這股潮流不但改變了通用電氣、英特爾等美國巨頭，也引發了全球企業紛紛效仿。

　　比如，今年以來，在廣東佛山等地，就有許多中國制造業企業，抱著極大的熱情，向一家美國企業丹納赫學習。

　　美的集團董事長方洪波，甚至早在2016年，就親自跑到美國去觀摩丹納赫。

　　提起丹納赫，大多數人一頭霧水，但這個名字在科學儀器領域，如雷貫耳，它是僅次于賽默飛世爾的全球第二大科學儀器制造商。

　　不過，令丹納赫聞名的不止有科學儀器產品，還有它的丹納赫商業系統（DBS）。

　　過去幾十年，丹納赫在全球發起600多次收購，并用這套DBS系統整合每一家企業。經過改造的企業，毛利率大幅提升，幾乎從無失手。

　　這使得丹納赫成為當之無愧的并購之王。

　　DBS系統有五大重點，其中核心之一，是精益生產。

　　所謂精益，就是消除浪費，持續改進。用丹納赫前CEO拉里·卡爾普的話來講，精益生產有三大理念：

　　第一，關注客戶。

　　第二，消除浪費。

　　第三，無情地確定工作的優先次序。

　　如今，精益已成為丹納赫的DNA，貫穿全價值鏈每個環節，甚至是前臺接線員。

　　精益生產的目的，是降低成本。這對面臨經濟下行風險、身處艱難時刻的很多企業來講，就像是一根救命稻草。

　　廣東企業熱捧丹納赫，原因也正在于此。

　　“我們領悟到了精益化帶來的好處。”廣東華興玻璃副總裁曾雪琴說。

　　十幾年前，華興還是一家年產值只有5億元的小廠，通過推動流程優化，如今年營收已達到80多億元。

　　2022年以來，北京大學教授周其仁在全國調研了很多企業，最后得出一個結論：在嚴峻的環境中，企業要活下去，不光要有意志，還要有一套方法。

　　這個方法，就是精益生產。

　　精益生產，不僅是一套工具，更是一種經營理念。

　　它的思想，最早起源于泰勒的科學管理，以及亨利·福特的流水線生產。

　　后來，經過豐田和大野耐一的發揚光大，最終成為日本汽車戰勝美國，橫掃全球市場的秘密武器。

　　1950年，遭受二戰重創的豐田汽車，幾乎破產。

　　為了活下去，日本人開始向美國學習。他們從美國請來質量管理大師愛德華茲·戴明。在擠滿了人的大學教室里，戴明教會日本人全面質量管理、統計過程控制等。

　　豐田創始人的侄子豐田英二，以及豐田首席生產工程師大野耐一，還數次前往美國底特律參觀。

　　盡管當時美國汽車制造商的生產率是日本同行的8倍，但兩人還是注意到，福特工廠里到處都有浪費。

　　美國人可能覺得沒什么，但對資源匱乏的日本來講，這是一個致命傷。

　　豐田買不起新機器和技術，也無法承受生產線上堆積如山的庫存。他們放棄了福特模式，從消除浪費出發，對生產線進行了徹底的重新思考。

　　最后，提出一種新的生產方式，也就是豐田生產方式（TPS）。

　　TPS有兩大法寶：準時制生產（JIT）和看板系統。JIT通過在需要時按需生產，實現了減少庫存，甚至零庫存的目標。

　　看板系統則確保了不良率、減少波動以及合理化的生產過程。

　　這些概念是如此具有革命性，以至上世紀80年代，經過TPS改造后的日本汽車業，把美國同行打得落花流水。

　　這下，輪到美國人焦慮了。

　　1985年，以吉姆·沃馬克領銜，美國麻省理工學院歷時5年，考察了全球不同地區的90家汽車總裝廠，最后將研究成果濃縮成一本書：

　　《改變世界的機器》。

　　書中，對豐田生產方式的介紹，使得“精益生產”一詞享譽世界。

　　精益生產給沃馬克留下的記憶是如此深刻，以至數十年后，他還對當年的差異記憶猶新：日本的汽車生產線井然有序，彷佛大型超市，相比之下，美國的汽車生產線亂得跟菜市場一樣。

　　這本書給美國制造業帶來了深遠影響，包括蘋果、戴爾、英特爾在內，許多美國大公司都積極踐行精益生產。

　　邁克爾·戴爾深入研究JIT，并對公司生產線進行了重構。比爾·蓋茨則驚嘆日本人的看板系統，表示所有的商業活動，都要向看板方式轉變。

　　這些皈依者中，時任丹納赫公司負責人拉里·卡爾普，態度最積極。

　　在他執掌丹納赫的14年間，不但積極踐行精益生產，還在此基礎上，總結出80多個精益化改善工具，由此創造了丹納赫奇跡。

　　2018年，55歲的拉里·卡爾普被任命為通用電氣CEO。

　　彼時的通用電氣（GE），負債高達870億美元，面臨百年來最大的危機之一。

　　眾人對卡爾普寄予厚望，希望他能夠帶領GE走出泥潭。而卡爾普也不負重托，上任后最重要的舉措之一，就是引入精益生產。

　　在此之前，他的前任伊梅爾特，已經在熱水器產品線上牛刀小試，效果不錯。

　　這一次，卡爾普要玩一把更大的。

　　在美國南卡羅萊納州格林維爾市，通用電氣擁有生產巨型渦輪機的工廠。改造前，這里的葉片要在生產線上移動4.8公里，歷時85天才能完工。

　　卡爾普上任后，生產團隊拆掉舊機器，重構了生產線，不僅極大地縮短了生產線，生產時間也減少了近一半。

　　同樣的變化，也發生在馬薩諸塞州林恩市的航空發動機工廠，乃至通用電氣遍布全球的工廠里。

　　如今的GE，正重新煥發生機。

　　卡爾普將這種變化，歸功于精益生產，“除了精益原則，我不知道還有什么其他方法可以經營企業。”

　　最近20年，中國制造憑借低成本優勢，橫掃世界。

　　很多人據此認為，這種優勢將繼續，成本高昂的美國工廠，永遠不可能生產出比中國更便宜的產品。

　　然而，以通用電氣為代表的美國企業，在精益生產上的實踐，對我們是一種警示：中國制造的低成本優勢，并非牢不可破。

　　一方面，隨著工資上漲，我們在勞動力成本上的優勢，逐漸被東南亞取代。

　　另一方面，美國在土地、天然氣等資源要素上的成本更低，如今還用機器人取代人工，并玩起了精益化。

　　這種兩面夾擊，對中國制造來講，壓力巨大。

　　事實上，美國制造也并非如很多人想象的那樣，在急速墜落。

　　通過整理聯合國統計司過去50年的數據，我們能夠很容易地得出一個結論：美國制造業依舊強大。

　　下面兩幅圖，反映了1970-2020年全球各國制造業份額的變化趨勢。

　　從圖中可以看出，中國自上世紀90年代開始，在全球制造業中的份額不斷飆升，并于2010年超過美國，躍居全球第一。

　　但美國制造業，也穩住了陣腳，全球份額至今保持在16%以上。真正掉隊的是日本、西歐和俄羅斯。

　　如果細分，我們還能發現，美國制造業份額的跌落，主要集中在傳統行業。這是過去幾十年全球產業大轉移的結果。

　　在高端制造業，比如半導體和航空領域，美國制造的優勢仍然廣泛存在。

　　究其原因，一方面是美國的技術優勢，另一方面，很多人將其歸因于上世紀90年代以來在美國興起的精益生產。

　　這不僅是美國人的觀點。全球很多公司，也都在學習精益生產，并取得了顯著成績。

　　上世紀80年代，富士康還是一家名不見經傳的小廠。

　　為了提升效率，其創始人郭臺銘，從日本請來50多位專家，死磕模具開發周期。最終，以全世界最快的模具開發速度，一騎絕塵。

　　在中國，很多優秀的企業都在像富士康一樣，或明或暗地踐行精益生產原則，比如華為、美的和福耀玻璃。

　　這種生產模式對富士康來講，是如此重要，以至在郭臺銘看來，精益生產是趕超世界一流水平的必由之路。

　　然而，我們在追趕的同時，競爭對手也在進步。

　　比如眼下，擁有120多年歷史的通用電氣，就趕時髦做起了軟件。卡爾普發誓，要用數字技術改進渦輪機技術。

　　幾年前，他甚至下令，要求員工不再使用紙質樣圖。

　　一個懂得精益化的通用電氣，一旦徹底成功實現數字化，將變得更加可怕。而這種變化，如今正在美國很多企業上演。

　　相比之下，中國企業雖然也在積極擁抱數字化，但很多企業，尤其是中小企業，連精益化的內功都還沒練好。

　　在較早踐行精益生產的美的看來，精益化是數字化的基礎，“沒有精益化，就沒有數字化。”

　　全球著名質量專家雷諾·安喬蘭，曾走訪了很多中國企業。他發現，許多中國工廠陷入了要么虧損，要么不賺錢或微利的狀態。

　　在安喬蘭看來，這些企業要想生存，就必須做出改變。

　　“如果他們10年內仍然固守老舊的做事方式，至少有一半將會倒閉。”

　　安喬蘭所說的改變，很重要的一點，就是變得更加精益。道理也很簡單：如果競爭對手正在精益，而你沒有，那么等待你的結果只能是：

　　被對手干掉！

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經APP

責任編輯：韋子蓉