徐春蓮：期刊業化危為機之攻略
徐春蓮：期刊業化“危”為“機”之攻略
徐春蓮，家庭期刊集團有限公司董事長、黨委書記
從歷史發展來看，每一次金融危機來臨時，受眾的精神文化需求也在增加，也是文化產業上揚的時候。
實踐證明，只要期刊社不斷提高自主創新能力，實施多元化發展，及時調整營銷策略，堅持開源節流，善抓市場機遇，積極打造新的經濟增長點，加快發展數字化技術和新媒體，就完全能走出不利之局，轉“危”為“機”，再創發展新優勢。
從目前的經濟形勢和市場狀況來看，金融危機給中國期刊業帶來的影響是多方面的，但主要還是在發行和廣告上。2008年下半年金融危機爆發后，期刊業者能明顯地感覺到來自發行和廣告市場上的陣陣寒意。但任何事物都有它的兩面性，“塞翁失馬，焉知非福。”我們應該清醒地看到，金融危機在帶來巨大沖擊的同時，也帶來難得的發展機遇。從歷史發展來看，每一次金融危機來臨時，受眾的精神文化需求也在增加，也是文化產業上揚的時候。
在金融危機來襲之初，家庭期刊集團就馬上對危機可能帶來的各種負面影響進行了冷靜客觀的分析，在內部及早統一了思想認識，就是要堅持以科學發展觀為指導，堅定信心，積極應對，化挑戰為機遇，將危機變成集團取得新發展的轉機。在辦刊經營上，我們針對市場的變化情況制定和實施了一系列應對措施，從目前集團的運營情況和市場反饋來看，成效較為明顯。實踐證明，只要期刊社不斷提高自主創新能力，實施多元化發展，及時調整營銷策略，堅持開源節流，善抓市場機遇，積極打造新的經濟增長點，加快發展數字化技術和新媒體，就完全能走出不利之局，轉“危”為“機”，再創發展新優勢。
策略一：強化創新意識
創新是發展的第一推動力。哪里有創新，哪里就有大發展。“內容為王”是期刊發展的一條鐵律，期刊的創新首先要從內容開始。內容創新主要體現在欄目設置、文章題材和表現形式與時俱進，不斷地完善與提高，使其始終充滿活力，保持內容常新、特色突出、亮點閃爍、內容質量與市場需求相適應的良好狀態，最大限度地滿足廣大讀者對期刊內容新的需要和偏好，增強讀者的忠誠度。家庭期刊集團的核心刊《家庭》及屬下各子刊，緊跟金融危機下讀者閱讀興趣和閱讀心態的變化，及時調整欄目、文章的取向，拓寬文章題材，積極為讀者服務，既關注在金融危機沖擊下出現的新問題、新情況和新現象，又關注讀者精神和情感需求，提供心理撫慰和文化滋養，舒解讀者精神壓力，增強應對危機的信心。在版面上則注重提高視覺的新鮮感，增強親和力。
其次是發行和廣告營銷模式的創新。要保住和擴大發行、廣告的市場份額，就必須深挖盈利潛力，填補市場空白，不斷增強營銷策劃能力，創新銷售模式，開發更多的銷售渠道。家庭期刊集團在這方面也是下足了功夫。在發行上，我們將細分客戶作為工作重點，通過舉行講座、專題介紹、派贈樣刊海報、合一征訂、向基層發行渠道加大推介力度等多種促銷形式，穩住了發行量。《家庭》被國家郵政總局確定為要確保發行量的“中國郵政發行暢銷報刊”，在訂閱方面更是取得與2008年同期相比訂閱量增加的好成績。《家庭》月末版則再次實現了新的突破，2008年發行量比2007年增加10%，2009年上半年比2008年同期增加了7%。廣告經營則抓緊對《家庭》媒體經營力量的整合，狠抓廣告營銷及客服工作的細節，首創與客戶的區域合作、銷售分成合作的新模式。同時，對廣告經營策略進行戰略性、階段性的調整，將重心放在受危機影響較小的快速消費品和生活必需品，捕捉、培育和發展新的廣告增長點，以應對金融危機的沖擊。在國內期刊廣告普遍下滑的情況下，《家庭》的廣告收入還是實現了增長。
策略二：實施多元化發展戰略
國內外傳媒巨頭的發展實踐證明，多元化經營是出版業尋求快速發展、增強經濟實力的重要途徑。要提升競爭力和抗風險能力，中國期刊業就必須堅持實施多元化發展戰略。而金融危機使許多產業的進入門檻降低，在某種程度上給了我們一個“抄底”進入其它產業的機會，期刊業者應該抓住這一難得的機會，把業務拓展到有盈利前景、回報率高的產業，開拓新的經濟增長點，做大做強。
面對金融危機，家庭期刊集團在堅持原有多元化的經營上，積極引入戰略合作伙伴、社會資本和先進的運營理念，實施跨媒體、跨領域的發展，打造新的盈利點。家庭期刊集團網站積極開展在線訂閱、網上閱讀，與龍源期刊網合作的《家庭》雜志電子版、與廣東省電子郵局的合作的“家庭郵政購物網”均獲得了良好的效果，并已實現盈利。今年初網站又推出了手機雜志項目。作為國內唯一擁有光盤生產線的期刊出版單位，家庭期刊集團已擁有四條光盤生產線，通過與國內有實力的大型光盤生產商合作，有效地規避了市場風險，順利地進入市場營銷網，目前運作良好。由家庭期刊集團2001年首期投資2500萬元參與創辦的廣東省唯一女子高等學府——廣東女子職業技術學院，辦學規模不斷擴大，在校學生已達5300多人，近三屆畢業生就業率都保持在98%以上，居省內同類院校前列。在房產租賃方面，家庭期刊集團亦保持多年的穩健增長態勢。去年新的辦公大樓投入使用，不僅提供了更好的辦公環境，而且還在物業出租上又增加了新的利潤空間。
策略三：深化機制體制改革
期刊社要充分利用當前大力推進文化體制改革的契機，加快體制改革和機制創新的步伐。通過體制改革和機制轉換，提高企業運營管理水平，從而增強期刊社應對金融危機、抵御市場風險的能力。2008年6月，作為廣東省重點扶持的七大文化龍頭產業集團之一和首批文化體制改革試點單位，家庭期刊集團的轉制工作方案和公司章程獲得了省政府的批準，成為廣東省第一家成功實現改制的期刊單位。根據這個方案和公司章程，我們馬上著手公司組織架構的改造，成立了公司董事會、監事會，并于同年11月正式掛牌成立家庭期刊集團有限公司。改制轉企后，家庭期刊集團有限公司堅持黨管媒體，黨管干部，堅持正確的輿論導向和堅持社會效益與經濟效益有效統一的基本原則，按照現代企業管理制度的要求，結合期刊出版行業的特點，實行董事會與公司黨委相結合的領導體制，實行總經理經營目標責任制的編輯、經營兩分開的管理體制，黨委書記兼任董事長。此外，我們還對薪酬制度、分配體系、勞動用工機制按照現代企業的作法和模式進行改革。實踐證明，實行機制體制改革、構建現代企業運營機制，有助于建立高效率、有活力的內部組織系統，保障集團內部的高效運作，集聚和壯大發展能量，為企業發展提供了不竭動力。
策略四：實施有效成本控制
金融危機下，加強成本控制顯得尤為重要。期刊社應該強化成本意識，通過節約成本減輕企業負擔。家庭期刊集團一向非常重視企業的成本管理，先后建立了《財務預算內和預算外財務開支審批權限》、《財務內部控制制度》等一系列成本管控制度，同時每年年初都會通過縝密的研究討論，制定出集團的成本預算方案，對各個部門、各個環節的成本費用，根據當年市場和運作的實際情況進行科學合理的分配和壓縮。金融危機爆發后，我們在全集團上下大力倡導厲行節約、杜絕浪費、科學開支的理念，同時按照抓源頭、抓大頭、抓長效的思路，對紙張、印刷、人工、稿酬等幾項最較大成本費用，通過各種措施和手段進行合理壓縮、調整，可辦可不辦的事不辦，可花可不花的錢不花，并以集團歸口管理、使用有責為原則，對所有的預算項目進行二次分解，落實到每個部門、每個子公司，并實現分管領導成本核算責任制，確保成本預算目標的完成。
策略五：加快數字化探索步伐
正處于快速成長階段的數字新媒體，以其先進的數字技術能力、靈活的服務運作方式、增長快速的受眾群和巨大的開發潛力等優勢，在金融危機中穩立市場浪頭，成為“寒冬中的暖流”。面對數字出版的迅猛發展勢頭，默多克新聞集團、企鵝出版集團等國外出版巨頭紛紛將重心轉移到數字出版領域。但國內大多數期刊社在數字出版方面仍處于弱勢，這顯然對期刊業的長遠發展十分不利。中國的期刊業者應該抓住機遇，加快數字化探索步伐，突破以往單純依靠發行和廣告收入的運作模式，為期刊產業發展開辟新途徑。雖然家庭期刊集團比較早就開始了在這一領域的探索和思考，但一直沒有很好地介入，基礎還比較薄弱。今年，我們將數字出版提高到了集團整體戰略發展的高度，加大資金投入和技術改造，以家庭網站為平臺，以“內容經營”為核心，在鞏固和擴大已有的在線訂閱、網上閱讀、網上購物、手機雜志等電子服務項目基礎上，探索與其它網絡媒體、數字媒體的深度合作，打造新的數字出版盈利點。為開拓數字出版的創新模式，家庭期刊集團現正在進行網站的升級與改造，改變了家庭網站僅僅是集團對外宣傳的窗口，將增設許多功能，如在線·閱雜志、電子雜志、視頻、在線心理健康咨詢等。
目前，全球金融危機尚未見底，經濟復蘇前景并不明朗，中國期刊業者有必要做好更長遠的準備，以應對這場未知的風暴。但危機面前，機遇與挑戰并存、希望與痛苦同在，只要中國期刊業者能夠抓住機會，適時調整其發展戰略，堅持改革創新，以坦然面對和主動出擊的態度應對金融危機的挑戰，實現自身的良性發展，必然會有所回報，成為“后危機時代”傳媒市場的贏家。
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