雷軍 | 文

　　《小米創(chuàng)業(yè)思考》| 來(lái)源

　　2010-2020年，小米前10年的所有主干業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在公司創(chuàng)辦之前都已經(jīng)在規(guī)劃之中。而新10年中，第一個(gè)全新的重大業(yè)務(wù)拓展，就是2021年3月宣布造車。

　　這是小米發(fā)展史上最重大的決定之一，是公司管理層反復(fù)論證、慎重決策的結(jié)果。小米成立一家全資的智能電動(dòng)汽車子公司，預(yù)計(jì)10年內(nèi)投入100億美元，首期投入100億元人民幣。我本人再次親自帶隊(duì)，兼任智能電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)CEO。同時(shí)，我也向米粉、公眾表達(dá)了我的想法，這將是我人生中最后一個(gè)重大創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。我愿意押上我人生全部的聲譽(yù)，為小米汽車而戰(zhàn)。

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　　戰(zhàn)略思考的終局意識(shí)

　　在造車項(xiàng)目的調(diào)研過(guò)程中，我的出發(fā)點(diǎn)不是論證造車的必要性，而是努力在找不造車的理由。

　　事實(shí)上，在過(guò)去的若干年間，公司內(nèi)外都有過(guò)關(guān)于小米要不要造車的議論，但一直沒有形成正式的討論。為什么過(guò)去不討論造車？我的考量主要出于兩個(gè)方面：第一，我始終關(guān)注公司業(yè)務(wù)的專注性，小米現(xiàn)有業(yè)務(wù)有著巨大的體量，還有巨大的提升空間，而汽車業(yè)務(wù)體量也特別巨大，我們一定要避免貪多嚼不爛；第二，從2015年開始，小米的核心主業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)歷低谷，幾年間都在全力補(bǔ)課，無(wú)暇分心考慮造車。到了2021年年初，隨著國(guó)內(nèi)外各種環(huán)境和小米自身業(yè)務(wù)發(fā)展格局的變化，造車第一次成為小米管理層必須嚴(yán)肅對(duì)待的話題。

　　汽車，造還是不造？這是個(gè)問題。機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)并舉，如何抉擇？面臨重大戰(zhàn)略思考時(shí)，我們不能陷入碎片化的局部信息，而是要有終局意識(shí)，以宏觀終局判斷來(lái)反推我們的策略和選擇。關(guān)于造車，我們進(jìn)行了三個(gè)層面的終局推論。

　　第一層，對(duì)公司業(yè)務(wù)終局會(huì)有怎樣的影響？

　　我們必須看到幾個(gè)客觀事實(shí)：第一，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟存量競(jìng)爭(zhēng)階段；第二，車是最大的個(gè)人消費(fèi)品，智能汽車就是當(dāng)下最大的風(fēng)口；第三，智能汽車是智能生態(tài)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，它與個(gè)人移動(dòng)設(shè)備和居家環(huán)境一起組成了完整的智能生活場(chǎng)景。

　　此外，一個(gè)非常清晰的現(xiàn)實(shí)也在警醒我們，消費(fèi)電子領(lǐng)域幾乎所有的巨頭都已紛紛下場(chǎng)布局，如果我們不做汽車，未來(lái)小米會(huì)不會(huì)淪為一個(gè)失去了成長(zhǎng)空間的“傳統(tǒng)公司”？

　　所以，對(duì)小米而言，造車是大勢(shì)所趨，別無(wú)選擇。

　　第二層，智能電動(dòng)汽車的行業(yè)終局是什么？

　　最根本的判斷是，產(chǎn)品的形態(tài)屬性的終局是什么？經(jīng)過(guò)調(diào)研分析我們發(fā)現(xiàn)，電動(dòng)時(shí)代，汽車的制造門檻已經(jīng)大幅降低，3萬(wàn)個(gè)零組件高度模組化，過(guò)去10年間動(dòng)力電池成本下降了80%，未來(lái)至少還有50%的下降空間，電動(dòng)汽車的本質(zhì)已經(jīng)是“消費(fèi)電子”產(chǎn)品，“軟件定義汽車”將是競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，同時(shí)電動(dòng)汽車也會(huì)變成“鐵人三項(xiàng)”的商業(yè)模式，未來(lái)的收入將由硬件、軟件和各類汽車服務(wù)組成。我們認(rèn)為進(jìn)入智能電動(dòng)時(shí)代，汽車工業(yè)的內(nèi)核將從“機(jī)械工業(yè)”向“信息工業(yè)”和“消費(fèi)電子”轉(zhuǎn)變。

　　這個(gè)結(jié)論，指向了一個(gè)關(guān)鍵問題：這個(gè)行業(yè)的終局是什么？

　　如果智能電動(dòng)汽車“消費(fèi)電子化”，那么就必然會(huì)遵從消費(fèi)電子行業(yè)的規(guī)律，當(dāng)15~20年后行業(yè)進(jìn)入成熟期，全球前5的品牌必將手握80%以上的份額。也就是說(shuō)，只有最終進(jìn)入全球行業(yè)前5，做到年出貨1000萬(wàn)臺(tái)以上才有意義。這將是極其殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。

　　第三層，戰(zhàn)略決策的根本檢驗(yàn)依據(jù)是什么？

　　小米造車未來(lái)有沒有機(jī)會(huì)贏得5張“終極船票”中的一張？這是個(gè)靈魂考問，我們一直在痛苦地思考。一位叫吳向宇的米粉的話，對(duì)我的最終決策起了關(guān)鍵性的推動(dòng)作用。他說(shuō)：“你們敢造，我就必買。”

　　也正因如此，我決定，不想太多，不再糾結(jié)，眼下只關(guān)心為米粉造出一輛好車來(lái)。小米在國(guó)內(nèi)擁有數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的忠實(shí)粉絲和用戶，他們當(dāng)中只要有1%的人愿意給我們一個(gè)機(jī)會(huì)，小米汽車就可以獲得一個(gè)夢(mèng)幻般的開局。

　　所以，當(dāng)你做關(guān)鍵決策時(shí)，最基本的推演依據(jù)就是，這個(gè)決策是否符合用戶的期待，是否能贏得他們的支持。

　　基于以上三個(gè)終局考量，我和我的同事們堅(jiān)定了造車的信心。

　　關(guān)于造車，相比特斯拉，我們晚了十多年，相比國(guó)內(nèi)最具代表性的造車新勢(shì)力，我們也晚了五六年。現(xiàn)在入行晚嗎？我認(rèn)為并不晚，汽車是一個(gè)百年賽道，電動(dòng)汽車才剛剛起步，我們還有充足的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們還有非常顯著的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：

　　（1）智能電動(dòng)汽車徹底改變了汽車業(yè)的商業(yè)模式，小米對(duì)基于硬件的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)模式理解極為深刻。

　　（2）小米擁有業(yè)內(nèi)最豐富的軟硬件融合經(jīng)驗(yàn)，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)對(duì)制造業(yè)的理解無(wú)人能敵。

　　（3）小米擁有業(yè)內(nèi)規(guī)模最大、品類最豐富、連接最活躍的成熟智能生態(tài)。

　　（4）小米有大量的關(guān)鍵技術(shù)積累可以復(fù)用。

　　（5）小米有強(qiáng)大的品牌積累的厚實(shí)的用戶基礎(chǔ)，有全球米粉的信賴和支持。

　　（6）小米有充足的超1000億元現(xiàn)金儲(chǔ)備，可以心無(wú)旁騖地大膽投入。

　　這一系列推演也指出了另一個(gè)關(guān)鍵決策的答案：我們必須把小米汽車放在小米集團(tuán)架構(gòu)內(nèi)。唯有如此，才能保障全集團(tuán)生態(tài)統(tǒng)一、心態(tài)統(tǒng)一，力出一孔、利出一孔，才能保障小米汽車融入小米的高效模型和文化氛圍。同時(shí)，這也決定了小米汽車創(chuàng)立之初要拒絕外部高額估值的誘惑，完全由小米集團(tuán)獨(dú)資培育，以純粹的心態(tài)踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好。

　　從2021年1月15日開始，經(jīng)過(guò)75天85場(chǎng)業(yè)內(nèi)拜訪溝通、與200多位汽車行業(yè)資深人士深度交流、4次管理層內(nèi)部討論會(huì)、兩次正式的董事會(huì)，我們終于迎來(lái)了小米史上最重大的決定：正式進(jìn)軍智能電動(dòng)汽車市場(chǎng)，未來(lái)10年，將投入100億美元，首期投入100億元人民幣。小米將以巨大的投入、無(wú)比的敬畏和持久的耐心來(lái)面對(duì)這個(gè)全新的征程。

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　　大公司做新項(xiàng)目的“三個(gè)大坑”

　　2021年3月30日，公告正式進(jìn)軍智能電動(dòng)汽車行業(yè)之后，我們馬上開始了緊張有序的籌備工作。

　　截至2021年年底，我們已經(jīng)投入數(shù)十億元資金，組建起超過(guò)1200人的團(tuán)隊(duì)。汽車是一個(gè)全新的領(lǐng)域，對(duì)我們的團(tuán)隊(duì)組建、文化融合提出了極大的挑戰(zhàn)。我們從汽車技術(shù)制造領(lǐng)域迅速引進(jìn)了大量杰出的專業(yè)人才，招募組建起一支具有全球化背景的精干設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)從集團(tuán)內(nèi)部抽調(diào)精兵強(qiáng)將，收購(gòu)業(yè)內(nèi)先進(jìn)團(tuán)隊(duì)，加上小米原有的深厚積累，迅速擁有了業(yè)內(nèi)一流的自動(dòng)駕駛技術(shù)實(shí)力。截至目前，整體進(jìn)展超過(guò)預(yù)期。

　　來(lái)自五湖四海的團(tuán)隊(duì)在同一個(gè)目標(biāo)下走到一起，在小米方法論的指導(dǎo)下，大家馬上開始了如火如荼的討論推演，迅速碰撞出很多令人眼前一亮的想法。

　　2021年年底，當(dāng)我收到汽車各團(tuán)隊(duì)提交的產(chǎn)品定義、技術(shù)選型、供應(yīng)鏈計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張方案時(shí)，一方面看到了團(tuán)隊(duì)野心勃勃的旺盛士氣，另一方面也隱隱覺得步子跨得有點(diǎn)太大。

　　于是，我把核心團(tuán)隊(duì)約到一起，進(jìn)行了近一個(gè)月的高強(qiáng)度討論。在這個(gè)過(guò)程中，有一個(gè)話題成了參會(huì)同事的討論風(fēng)暴眼：我們到底要用什么心態(tài)來(lái)造車？是用500強(qiáng)公司做新業(yè)務(wù)的心態(tài)，還是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)從零開始創(chuàng)業(yè)的心態(tài)？由這個(gè)話題又延伸出一個(gè)新的話題：為什么過(guò)去大公司做新業(yè)務(wù)，失敗的概率會(huì)那么高？比如有知名的消費(fèi)電子公司、房地產(chǎn)公司造車失敗，還有著名的軟件公司、互聯(lián)網(wǎng)公司做手機(jī)失敗。這樣的失敗案例比比皆是。相比創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大公司無(wú)論是財(cái)力還是資源等各方面都要強(qiáng)大得多，為什么成功概率沒有明顯增加呢？

　　經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，我們總結(jié)出了大公司做新業(yè)務(wù)的三個(gè)大坑：認(rèn)知錯(cuò)位、慣性思維、偶像包袱。

　　認(rèn)知錯(cuò)位就是錯(cuò)誤地預(yù)估了行業(yè)復(fù)雜度和自己的能力。比如，很多大公司的業(yè)務(wù)主管往往對(duì)自身和所屬團(tuán)隊(duì)估計(jì)過(guò)高，沒有意識(shí)到很多成績(jī)實(shí)際上是由所在平臺(tái)長(zhǎng)期積累而成。又比如，經(jīng)歷過(guò)成功的大公司團(tuán)隊(duì)往往會(huì)低估新業(yè)務(wù)的行業(yè)復(fù)雜程度，先入為主地過(guò)高估計(jì)團(tuán)隊(duì)在這一領(lǐng)域的影響力。認(rèn)知錯(cuò)誤最大的危險(xiǎn)之處，就是會(huì)導(dǎo)致對(duì)新領(lǐng)域缺乏足夠的敬畏之心，陷于不知己也不知彼的危險(xiǎn)境地，嚴(yán)重延誤有效推進(jìn)速度。

　　一旦出現(xiàn)認(rèn)知錯(cuò)誤，必然會(huì)導(dǎo)致慣性思維，會(huì)把原先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行為習(xí)慣不假思索、刻舟求劍似的照搬到新業(yè)務(wù)中來(lái)。比如，習(xí)慣了大團(tuán)隊(duì)、大預(yù)算，就會(huì)本能地在業(yè)務(wù)初期脫離實(shí)際地鋪張浪費(fèi)；習(xí)慣了在供應(yīng)商面前的甲方姿態(tài)，在新業(yè)務(wù)中就缺乏足夠的主動(dòng)開拓動(dòng)力。慣性思維一旦發(fā)生，危害極大，輕則效率低下，重則方向錯(cuò)誤。

　　而“偶像包袱”則是一方面面對(duì)合作伙伴時(shí)低不下頭，俯不下身，無(wú)法用謙遜的心態(tài)向同行學(xué)習(xí)，另一方面總想著第一款產(chǎn)品就要驚天動(dòng)地，全面勝出。如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。

　　如何避免這三個(gè)大坑？我們需要在做策略推演時(shí)大膽設(shè)想，小心求證；同時(shí)，始終堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)心態(tài)，杜絕一切盲目樂觀與傲慢，保持警醒、謙遜，甚至保持對(duì)生存的恐懼。借用劉慈欣在《三體》中的精彩論述，就是“弱小和無(wú)知不是生存的障礙，傲慢才是”。

　　具體到小米的汽車業(yè)務(wù)中，我跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)，首先，我們是一個(gè)剛剛上路的新人，憑什么第一款產(chǎn)品就要做全面而徹底的顛覆？我們能不能先確保做一款好車，一款能夠與當(dāng)下同級(jí)所有產(chǎn)品比拼的好車，在確保這個(gè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再考慮顛覆的部分。其次，我們要想明白我們?yōu)檎l(shuí)而造車。能不能先從我們最熟悉也最具市場(chǎng)容量的群體做起，兼顧集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的步調(diào)。

　　我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，再次踏入全新的領(lǐng)域，必然面臨諸多挑戰(zhàn)。汽車行業(yè)復(fù)雜度之高、投入之大、周期之長(zhǎng)、容錯(cuò)率之低，都需要小米以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的踏實(shí)、敬畏之心來(lái)面對(duì)。況且，目前業(yè)內(nèi)的主流選手比我們?cè)绯霭l(fā)至少6年，作為一個(gè)后來(lái)者，我們必須保持謙遜，保持敬畏，全力追趕，才能勝出。

　　以上內(nèi)容摘自雷軍新書《小米創(chuàng)業(yè)思考》，中信出版集團(tuán)2022年8月出版。

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責(zé)任編輯：梁斌 SF055