原標題：海底撈被質疑抄襲上熱搜 火鍋界CP組合的相愛相殺

　　可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，寶潔與聯合利華，每個行業里似乎都有那么兩個勢均力敵的對手，相互競爭，也在競爭中相互成長。

　　最近因“抄襲”風波被并提的海底撈與巴奴，何嘗不也是“競合伙伴”？

　　競爭，毋庸置疑，在火鍋這個餐飲大類別里，兩者適逢敵手；合作，各有優勢的雙方互相學習，并在學習中相互成長，一個從服務到產品，一個從產品到服務。

　　這對“競合伙伴”最終所指向的都是消費者，是中國千千萬萬的食客。海底撈、巴奴、消費者，這場“競合”導向的是三方的勝利。

　　海底撈涉嫌抄襲

　　9月15日，一篇以海底撈粉絲名義發出的質問文章在社交網絡上引起軒然大波。在這篇文章中，他直指最近在鄭州某海底撈門店就餐時發現其“活體黃豆芽”、繡球菌、毛肚、茴香小油條、嫩滑鴨血等幾道菜，與巴奴火鍋極為相似。

　　其中，海底撈的活體黃豆芽，巴奴2018年1月就已推出；繡球菌，采取的都是罐裝的呈現方式，而這道菜巴奴五年前就已推出。

　　“都說海底撈的服務被無數人模仿，現在它模仿起巴奴的產品也是毫不手軟呀”，這名用戶表示，“雖然產品不是海底撈的特色，但是在菜品上起碼也得用用心吧，這樣直接把人家的產品模仿搬了過來，連擺盤方式都不變，一點沒有創新，這讓我們這些老顧客也太失望了。”

　　火鍋和海底撈無愧是餐飲界首屈一指的大IP，這篇文章發出后，引發網友熱烈討論。有的人站這名海底撈粉絲，“海底撈自砸招牌”，“海底撈保持原來的樣子就好了！抄襲就過分了吧！”“海底撈有點創意枯竭了嗎”……一系列對海底撈的質疑接踵而來。

　　有的人則認為事不至此：“我覺得還好吧，菜品也有專利？？”“現在一個火鍋也像服裝時尚品牌說抄襲？！”“很多人批判海底撈抄襲，個人認為抄襲界限不明，沒有一個標準”……

　　的確，在抄襲與反抄襲之風盛行的當下，沒想到“抄襲”也侵入了餐飲界。先是鄭愷火鍋店因抄襲上了熱搜，再是海底撈陷入抄襲巴奴的爭議，為何受傷的總是火鍋？

　　美團發布的《中國餐飲報告2019》顯示，近兩年餐廳倒閉率超過70%，而火鍋行業，競爭更為激烈，且火鍋行業由于其自身的行業特性，產品趨同性高、相似性高。

　　而且與餐飲行業常見的商標抄襲不同，海底撈、巴奴此次所涉及的產品、外觀并沒有明確的抄襲界定劃分。天眼查顯示，海底撈、巴奴均尚未申請菜品相關外觀專利。

　　服務主義與產品主義的交鋒

　　在外界議論紛紛時，9月17日，巴奴對此次涉嫌被抄襲事件進行了回應：“我們也非常歡迎海底撈加入巴奴產品主義的陣營，共同為顧客提供健康、美味的好火鍋。”

　　在這則聲明中，巴奴強調了自身的“產品主義”與海底撈的“服務主義”。此次疑似抄襲事件，確實可以看做是海底撈服務主義與巴奴產品主義的碰撞。

　　以“學不會”聞名的海底撈，確實是以服務見長，在顧客等餐區提供各種小食，甚至美甲等服務；就餐時，顧客可以感受到服務員工無微不至的問候，一個人就餐時會放一個玩偶陪你，“需要幫您……嗎”這樣的問候貫徹就餐始終。

　　雖然被稱為“學不會”，但海底撈的服務還是引來了眾多的學習者，其中就包括巴奴。“巴奴剛進軍鄭州時，是很艱難的，作為后入行者，你要亦步亦趨學海底撈。”巴奴掌門人杜中兵曾在一次分享中提到，最開始巴奴全面學習海底撈的服務，比如送皮筋、眼鏡布，比如舞面。

　　“巴奴的服務完全抄襲海底撈吧，也是送小孩玩具雞蛋羹，之前都是沒有的。還有自選小料也是抄襲海底撈，之前是單點。”有消費者如此反饋道。

　　但學來的終究是學來的，到不到精髓另說，只亦步亦趨地學便無法超越。因此，2012年，即全面學習海底撈的三年后，巴奴提出了產品主義，將自身與海底撈的服務主義相區隔，并提出“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”。

　　如今幾年過去，一方面海底撈的服務為行業內大多數商家所學，服務主義本身的競爭優勢減弱，一方面巴奴在產品主義下快速發展，曾經的學習者與海底撈這個曾經的被學習者不可避免地產生了交鋒。

　　此次抄襲糾紛，正是雙方交鋒的掠影。以此次所涉及的鮮鴨血為例，三年前雙方曾在這一產品上進行輿論交鋒，海底撈于2017年9月23日發文解釋稱自己為何不賣鮮鴨血而只賣血旺，7天后巴奴發文解釋自己為何能賣鮮鴨血——當年巴奴研發出了符合國家衛生標準的鮮鴨血。

　　而最終，從此次糾紛來看，鮮鴨血還是出現在了海底撈的餐桌上，“開創了服務主義的先河，如今又專注推出顧客喜愛的產品”，巴奴在聲明中如此寫道。

　　“以前人人都模仿海底撈的服務員，現在海底撈開始模仿別人了”，有消費者如此感慨道。是否抄襲如今尚無定論，但此次糾紛足以說明產品主義正大行其道。

　　三方獲益的競合

　　商業世界里，像海底撈、巴奴這樣的競對，顯然并不少。可口可樂與百事可樂，麥當勞與肯德基，先來者與后來者，學習者與被學習者，競爭者與被競爭者，它們的關系從來復雜。

　　以簡單的語言對其進行概括，“競合”伙伴該是一個相對恰當的詞匯。商業世界固然你死我活，但在你死我活、各自招式頻出的競爭中，企業也能相互學習、相互成長。

　　以可口可樂和百事可樂為例，兩者關系正是從競爭轉向競合。上世紀50年代末，處于落后地位的百事可樂通過推出大容量“家庭裝”、口味盲試等手段使自己成為可口可樂最大的競爭對手；70年代開始，受到百事可樂競爭壓力的可口可樂以降價等方式開始回擊。

　　此后雙方你來我往，展開激烈的營銷、產品戰，但帶來的只能是各自利潤水平的下滑。1989年，雙方均將軟飲料價格提高3.3%，價格戰至此結束，雙方也階段性地走向合作，在鞏固各自市場份額的同時，提升利潤。

　　1999年，經濟戰略研究專家詹姆斯·穆爾在《競爭的衰亡》中提出：“企業競爭不是要擊敗對方，而是要聯盟廣泛的共同力量創造新的優勢。”

　　如他所說，對一切企業，哪怕是處于競爭中的企業來說，斗倒對方都不應該是目的，企業的最終目的只會是自己的利潤和發展。這正是“競合”思想的由來。

　　對于此次糾紛所涉及的海底撈和巴奴來說，餐飲市場、火鍋市場仍然無限龐大且零散，哪怕略占優勢但誰都不能說自己是毫無爭議的霸主，外有強敵環伺，內有發展之危，合理競爭，并在競爭中學習對方優勢，加速自身的成長才是當務之急。

　　如此“競合”，獲益的當然不只是雙方，還有千千萬萬的的消費者。畢竟對于消費者來說，好吃才是主要的。

　　“兩家都有自己特別風味和服務質量的火鍋店，各有千秋，對于食客而言，味道和服務才是最重要的。”火鍋市場之大，從來不會只有一種可能，也不會只有一個勝利者。

　　結語

　　產品和服務孰重孰輕，千萬人或許有千萬種答案。中國這個美食大國不乏挑剔的食客，也不乏探索欲滿滿的商家，只要為市場認可，便有其存在與壯大之理由。

　　當然，一個行業里誰也不會持續領先，能夠持續領先的只有不斷創新與一直滿足食客所需的人。

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責任編輯：尹悅