反思陳春花現(xiàn)象：商業(yè)大師為何沒有專業(yè)判斷力？ 

　　礪石導(dǎo)言

　　陳春花算是國內(nèi)最具影響力，且兼具豐富理論與實(shí)踐的管理專家了，但讓人失望的是，其先后拿來作為標(biāo)桿企業(yè)對外分享的匯通達(dá)、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡都遇到了巨大危機(jī)。陳春花是時候需要深刻反思下了，反思為什么在面對明顯違背商業(yè)本質(zhì)的新模式時，卻絲毫沒有展現(xiàn)出一個著名管理專家應(yīng)有的水準(zhǔn)，反而成為一個推崇“非連續(xù)性增長和指數(shù)型增長”的冒進(jìn)主義者。陳春花的表現(xiàn)，也是中國當(dāng)前商業(yè)學(xué)術(shù)界的一個縮影，雖然滿口高深理論，但缺乏對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解與清晰恒定的商業(yè)價值觀，所以當(dāng)遇到一個新鮮事物時，便會輕易地被帶到企業(yè)包裝的一套公關(guān)邏輯中，而根本無法做出自己獨(dú)立的專業(yè)判斷。

　　華生 | 文

　　張軍智 | 編輯

　　前幾天，和幾位朋友在聊天時談到瑞幸咖啡的案例，大家都感到不太理解的是，類似瑞幸咖啡這樣一家顯而易見，違反商業(yè)本質(zhì)的企業(yè)，卻一度在中國商業(yè)界備受追捧，尤其是許多很資深的管理專家也都將其視為一個標(biāo)桿企業(yè)大加贊揚(yáng)。

　　其中，最為著名的當(dāng)屬北京大學(xué)國家發(fā)展研究院院長、華南理工大學(xué)教授陳春花了。在瑞幸咖啡危機(jī)爆發(fā)之前，陳春花經(jīng)常在公開演講中，拿瑞幸咖啡作為案例進(jìn)行分享，其將瑞幸咖啡作為數(shù)字化零售的一個企業(yè)標(biāo)桿，以此來佐證自己在企業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域的一些觀點(diǎn)。

　　陳春花還曾為一本名叫《瑞幸閃電戰(zhàn)》的商業(yè)書籍寫過一篇序言，這本書籍的作者也是一位文章寫得很漂亮的自媒體人。在序言中，陳春花寫道，“瑞幸的標(biāo)本意義就在于，它用數(shù)字邏輯重組了零售的方方面面，包括供應(yīng)鏈、門店設(shè)置、組織管理、運(yùn)營協(xié)調(diào)等等；從重構(gòu)咖啡供應(yīng)鏈的價值，到重構(gòu)咖啡店的成本價值，再到重構(gòu)咖啡連鎖產(chǎn)業(yè)的價值?！?/p>

　　當(dāng)陳春花將關(guān)注點(diǎn)放在了瑞幸咖啡的數(shù)字邏輯時，卻忽視了一個最基本的商業(yè)常識，就是企業(yè)一定是要最終能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的，即企業(yè)的收入減成本減費(fèi)用是要大于0的。

　　而在瑞幸咖啡的商業(yè)模式中，其收入根本無法覆蓋高昂的店鋪?zhàn)饨稹⑷斯こ杀?、原材料成本與營銷費(fèi)用，但就是這樣完全不成立的商業(yè)模式，瑞幸咖啡還不計成本地瘋狂開店，而店開得越多，虧損越多，資金缺口越大，企業(yè)風(fēng)險就越大，這種違背商業(yè)常識的行為，說明創(chuàng)始人一定另有其它動機(jī)。

　　在上述模式下，瑞幸咖啡的企業(yè)創(chuàng)始人與早期投資人是不可能通過企業(yè)盈利、分紅來獲得財務(wù)收益的，而唯一的退出方式就是通過資本市場來進(jìn)行變現(xiàn)，這基本可以判斷瑞幸種種違反商業(yè)常識的業(yè)務(wù)行為，不是基于正常的生意邏輯，而是做大規(guī)模、做高企業(yè)估值的資本邏輯。

　　在無法通過經(jīng)營獲得正現(xiàn)金流的情況下，瑞幸就只能一直通過融資維持經(jīng)營，但融資不可能是無止境的，總有一天會中斷，一旦融資中斷，這種高投入與高估值的模式就不可持續(xù)，所以創(chuàng)始人只有一種選擇，就是在估值泡沫破滅之前，盡量通過編織一個更大的故事或者通過財務(wù)數(shù)據(jù)造假維持住這個泡沫，并通過股票減持、高薪、股轉(zhuǎn)債、股權(quán)質(zhì)押、虛增支出與關(guān)聯(lián)交易等各種手段進(jìn)行變現(xiàn)。這些手段也基本上在瑞幸的案例中全部被應(yīng)用到。而就在陳春花做序的這本《瑞幸閃電戰(zhàn)》出版不久，瑞幸就被爆出了觸目驚心的財務(wù)造假事件。

　　陳春花是國內(nèi)頗具名望的一位管理學(xué)專家，具有豐富的管理理論基礎(chǔ)，也具有一定的管理實(shí)踐，并且其在過往的言論中也經(jīng)常強(qiáng)調(diào)商業(yè)本質(zhì)。按正常邏輯，一個重視商業(yè)本質(zhì)的學(xué)者不應(yīng)該在瑞幸咖啡的案例中如此沒有判斷力。但事實(shí)上，不只是瑞幸咖啡，陳春花在面對很多新型商業(yè)模式時，都缺乏專業(yè)的判斷力。

　　早前，她經(jīng)常拿匯通達(dá)作為一個標(biāo)桿案例進(jìn)行分享。匯通達(dá)是由五星電器創(chuàng)始人汪建國創(chuàng)立的一個農(nóng)村電商企業(yè)，其對外宣傳的業(yè)務(wù)邏輯是“以全方位平臺服務(wù)為核心能力，快速匯聚整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售網(wǎng)點(diǎn)，并轉(zhuǎn)化為匯通達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店，形成服務(wù)于農(nóng)村消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)體系”。陳春花對匯通達(dá)的模式高度贊許，認(rèn)為匯通達(dá)模式極具特色，雖然不直接擁有實(shí)體店和店員，但實(shí)際上掌控了鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的這些店和店員，這一方面可以幫助小老板在前端獲取顧客，同時在后端優(yōu)化供應(yīng)鏈，這樣小店就不需要備很多貨，只做出樣，售賣產(chǎn)品即可。

　　事實(shí)上，這只是匯通達(dá)對外公關(guān)的一套邏輯，現(xiàn)實(shí)中的執(zhí)行落地情況與這套邏輯相去甚遠(yuǎn)。一方面，匯通達(dá)的To C能力很薄弱，根本無法為鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店帶來線上顧客流量，另外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店的進(jìn)貨渠道多元，對匯通達(dá)供應(yīng)鏈服務(wù)的依存度很低。并且隨著阿里、京東、蘇寧與國美等巨頭陸續(xù)都在下沉市場提供類似的供應(yīng)鏈服務(wù)，匯通達(dá)的發(fā)展前景變得更加黯淡，是否能長期可持續(xù)都是未知數(shù)。這也是為什么匯通達(dá)在很早就傳出上市消息，卻至今遲遲無法實(shí)現(xiàn)上市的重要原因。

　　在匯通達(dá)之后，陳春花曾于2016年8月調(diào)研了當(dāng)時從外表看起來正如日中天的樂視，在這次調(diào)研之后，陳春花便對樂視模式極為推崇，在外界開始大講特講生態(tài)型的戰(zhàn)略思維。并于10月26日，由其擔(dān)任理事長的中國管理模式杰出獎理事會為樂視頒布了最重磅的年度大獎：2016（第九屆）中國管理模式杰出獎。而頗為諷刺的是，樂視在獲得該獎不到一個月的時間，樂視創(chuàng)始人賈躍亭便發(fā)布了那封著名的《一半是冰水，一半是火焰》的內(nèi)部信，拉開了樂視潰敗的序幕。

　　在樂視危機(jī)之后的2017年，以摩拜與ofo為代表的共享經(jīng)濟(jì)開始興起，陳春花又開始在多個場合鼓吹共享經(jīng)濟(jì)，“2年前沒有人知道ofo或者摩拜，因為在我們的概念當(dāng)中，品牌打造要一百年，而今天只需要2年?！钡痪弥?，摩拜與ofo就被證明商業(yè)模式根本不成立，摩拜品牌被美團(tuán)并購后遭到放棄，ofo則已經(jīng)完全從人們的視線中消失，其創(chuàng)始人戴威還深陷債務(wù)困境。

　　陳春花算是國內(nèi)最具影響力，且兼具理論與實(shí)踐的管理專家了，但讓人失望的是其在遇到匯通達(dá)、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡等標(biāo)新立異的企業(yè)時，完全沒有展現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)判斷力。陳春花的表現(xiàn)，其實(shí)是中國當(dāng)前商業(yè)學(xué)術(shù)界的一個縮影，雖然平時筆耕不輟，滿口高深理論，但其實(shí)缺乏對商業(yè)本質(zhì)的深刻理解與恒定的商業(yè)價值觀，所以當(dāng)遇到一個新鮮事物時，便會輕易地被帶到企業(yè)包裝的一套公關(guān)邏輯中，而根本無法做出自己中立的正確判斷。

　　隨著她看好的匯通達(dá)、樂視、摩拜、ofo與瑞幸咖啡都遇到了巨大危機(jī)，我想陳春花是時候深刻反思下了，反思為什么在面對明顯違背商業(yè)本質(zhì)的新模式時，卻絲毫沒有展現(xiàn)出一個著名管理專家應(yīng)有的水準(zhǔn)，反而成為一個推崇“非連續(xù)性增長和指數(shù)型增長”的冒進(jìn)主義者，并經(jīng)常發(fā)表類似下述的一些極為不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难哉摚?/p>

　　“企業(yè)沒有大小之說，只有快慢之分。如果你今天還在談?wù)撟约浩髽I(yè)的規(guī)模，那肯定是要被淘汰的”；

　　“沿著舊地圖，一定找不到新大陸；不去探險、探索，新大陸就離你很遠(yuǎn)”；

　　“危險的現(xiàn)象是，很多企業(yè)還在沿用工業(yè)時代的邏輯，就是連續(xù)的、可預(yù)測的線性思維。我們不能停留在預(yù)測連續(xù)性和線性的思維當(dāng)中，而是將數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，帶來非連續(xù)、不可預(yù)測的非線性思維”。

　　如果陳春花還不能做出深刻反思，一旦哪天再出現(xiàn)下一個新的標(biāo)新立異企業(yè)時，陳春花很有可能會再包裝出一套理論來對其進(jìn)行詮釋？如果真那樣，就真的貽笑眾人了。人們的眼睛是雪亮的，當(dāng)一而再，再而三的在面對這些不靠譜的企業(yè)而沒有任何專業(yè)判斷力時，陳春花長期積累建立起的管理專家形象也會就此坍塌。

　　不同于一些打著商業(yè)研究為名號的生意人，可以不顧及聲名地在年度演講中鼓吹一些經(jīng)不起推敲的商業(yè)案例，陳春花一直以來都是國內(nèi)管理學(xué)術(shù)界的專業(yè)代表，承擔(dān)著為中國商業(yè)界普及正確商業(yè)觀念的使命，建議其一定要愛惜羽翼，少四處走穴，多靜下心深度思考，真正建立起清晰而恒定的商業(yè)價值觀。

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責(zé)任編輯：梁斌 SF055