原標(biāo)題：互聯(lián)網(wǎng)大廠“破冰文化”虛實(shí)

　　本報(bào)記者 鄭丹 郝成 北京報(bào)道

　　一個(gè)因公司風(fēng)波而形成的輿論旋渦中，“破冰文化”，正式進(jìn)入公眾的視野。

　　破冰文化本是某種企業(yè)對于新晉員工的“非正式培訓(xùn)手段”，初衷本是加速團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的融合速度，對于專門業(yè)務(wù)崗位人員，也有促使其降低與組織外部、客戶的社交障礙、羞愧心等用意。但是，隨著中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)大，“破冰文化”開始顯現(xiàn)出以“黃腔”主導(dǎo)，越過個(gè)人隱私邊界等趨勢，底線越來越低，甚至逐漸超出業(yè)務(wù)和組織管理的需要，成為某些個(gè)人尋求自身欲望釋放的工具和窗口，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)爭議。

　　多位互聯(lián)網(wǎng)大廠的現(xiàn)職、前職人士告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，銷售和BD（商務(wù)開發(fā)）業(yè)務(wù)線，是“破冰文化”較為集中的領(lǐng)域，這兩個(gè)領(lǐng)域需要對外對接客戶和合作方，需要較強(qiáng)的公關(guān)能力，且客戶和合作方的行事作風(fēng)、人員素質(zhì)參差不齊；同時(shí)，這兩個(gè)領(lǐng)域工作團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格傳統(tǒng)，也通常較為“江湖”和“彪悍”。

　　一位前互聯(lián)網(wǎng)大廠管理層告訴記者，破冰文化滑向何處，尺度如何，往往與團(tuán)隊(duì)帶頭人的個(gè)人風(fēng)格密切相關(guān)。

　　“這次價(jià)值觀危機(jī)，也會推動(dòng)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)反思，有利于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重新回歸到價(jià)值觀去思考持續(xù)成長的問題，繼而做一些內(nèi)部的變革與創(chuàng)新。”中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒告訴記者。

　　變多的“黃腔”

　　記者所采訪的多位現(xiàn)職、前職互聯(lián)網(wǎng)大廠人士都提到了一個(gè)共同的問題：現(xiàn)在的破冰文化，“黃腔”越來越多。

　　據(jù)多位爆料者稱，應(yīng)屆畢業(yè)的女生進(jìn)入大廠后，會進(jìn)行一系列團(tuán)建活動(dòng)，其中一個(gè)就是入職破冰問題，會涉及比較隱晦的私人問題。

　　“破冰文化的確存在，‘三初三度’是基本問題。”一位互聯(lián)網(wǎng)大廠的前員工稱。

　　記者就此詢問多位曾在互聯(lián)網(wǎng)大廠工作過的人士，“僅限于某些部門，主要是BD、銷售。”另一位前互聯(lián)網(wǎng)大廠員工也稱：“不同部門不一樣，早些年銷售部門比較嚴(yán)重，近些年收斂了很多，但是開黃腔比較普遍。”

　　“他會問關(guān)于第一次的3個(gè)W，1個(gè)H，即When（時(shí)間）、Where（地點(diǎn)）、Who （誰），How（跟誰）。”一位曾在某互聯(lián)網(wǎng)大廠HR條線工作的黃文秋告訴記者，自己曾參與過的破冰儀式，肢體接觸的互動(dòng)環(huán)節(jié)較少。“2016年以后這種破冰文化比較少了，聽同事說以前比較多。”

　　一名外賣互聯(lián)網(wǎng)平臺的前員工美佳告訴記者，2019年5月入職銷售部門后，該部門每月會組織團(tuán)建。她告訴記者，“破冰環(huán)節(jié)”的提問，往往會要求宣誓“以下內(nèi)容真實(shí)有效”，而且，以個(gè)人身體狀態(tài)因素作為宣誓的附加條件。“其實(shí)對我來說，就已經(jīng)開始面紅耳赤了，并不想繼續(xù)下去。”

　　由于有同事呈現(xiàn)出不適應(yīng)的狀態(tài)，美佳聽到領(lǐng)導(dǎo)說：沒事，誰都這樣開始的。咱們銷售嘛，都得厚臉皮，這些說出來了，以后也就不怕啥了。

　　“然后一人一個(gè)問題。如果有人蜻蜓點(diǎn)水，問一個(gè)大家覺得不過癮的問題，就不行，必須讓大家覺得有意思、有內(nèi)容。”美佳告訴記者。

　　美佳經(jīng)歷的破冰儀式上，有男有女，但現(xiàn)場沒有一個(gè)人敢站出來表示反對意見。“他們的想法我不知道，但我知道，我想要留下來工作，我是來求工作的，如果拒絕領(lǐng)導(dǎo)，我就完了。”

　　另一家外賣平臺的一位女員工稱自己有過同樣的遭遇。“做銷售，要把個(gè)人的面子都打掉，破冰儀式可能是打掉面子的一種方式。”但她個(gè)人也對這種以隱私暴露為方式“打掉面子”的方法難以認(rèn)同。

　　“職場中，拿對方性生活方面的隱私說問題，這就是職場性騷擾。只不過‘性騷擾’在我國可供研究的法條及參考案例并不多，所以它的邊界相對比較模糊。而且是否能取得受害者對于性騷擾的認(rèn)定，也是模糊的。”廣東德納（武漢）律師事務(wù)所律師尚滿慶認(rèn)為，破冰儀式上因?yàn)閯趧?dòng)關(guān)系，員工被迫提及隱私，屬于以形式上的公平來認(rèn)定意識自由。“我認(rèn)為這個(gè)顯然是不可以，這應(yīng)當(dāng)屬于被強(qiáng)制禁止的行為。”

　　尚滿慶告訴記者，關(guān)于婦女保護(hù)方面的法律，實(shí)際上比較零散，沒有集中在哪一部法律中。“除《民法典》外，還有《反家庭暴力法》，只是說這個(gè)限定的對象特指配偶，但從《反家庭暴力法》的精神中，可以推論出立法者確實(shí)有擴(kuò)大對婦女保護(hù)的立法傾向，所以我們覺得這只是一個(gè)立法的進(jìn)程問題。”

　　與其事后補(bǔ)救，不如事前充分預(yù)防。尚滿慶稱，制定職工權(quán)益保障制度的前提是企業(yè)能否承擔(dān)其成本，而作為具備更多金錢資源的大企業(yè)，不論是社會影響、品牌溢價(jià)，還是它的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和人員配置，都獲得了社會認(rèn)可。這樣的大廠顯然有能力制定維護(hù)員工權(quán)益的相關(guān)制度，應(yīng)當(dāng)起到一個(gè)對職場的向?qū)宰饔谩?/p>

　　企業(yè)價(jià)值觀需補(bǔ)課

　　“破冰環(huán)節(jié)作為一種方法論，并沒有錯(cuò)，本質(zhì)上是沒有用對的價(jià)值觀做支撐。”彭劍鋒告訴記者，“如果破冰是建立在對價(jià)值觀的認(rèn)同上，沒有壞處。但破冰時(shí)，讓員工不要面子地去做一些壞事，且不會自責(zé)，那這種破冰就沒有意義，這跟價(jià)值觀是相違背的。”

　　“每家公司的破冰儀式具體方法不太一樣，但它是有紅線的，這是肯定的。”曾在谷歌、惠普供職過的資深企業(yè)人士王平告訴記者，一家公司有很多方法來做破冰，破冰環(huán)節(jié)也并不難，做到大家互相認(rèn)識、加深了解即可，企業(yè)也可以在接觸員工的過程中，對于不同性格的人用不同的方式溝通。“但要通過講性方面的隱私的途徑去破冰，就是不尊重員工。”

　　王平結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)向記者分析，破冰可以呈現(xiàn)出一家企業(yè)的內(nèi)部文化，包括企業(yè)想給新員工什么樣的文化體驗(yàn)。

　　“從你招聘員工的簡介設(shè)計(jì)、到求職者看到你的廣告、初次來到公司面試、最后加入公司的破冰等一系列流程，都是員工在衡量是否要長期留下去的因素。同時(shí)，這一系列的活動(dòng)，也是企業(yè)在一步步建立自己的品牌，即所謂的組織的人設(shè)。”王平又強(qiáng)調(diào)：“這個(gè)很重要，不能隨便亂來。”

　　在王平看來，低俗的破冰文化，不只是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)才有。而一些跨國公司的做法，從某種意義上也提供了參照。“我在惠普公司工作的時(shí)候，有事可以談，可以批評，但不可以侮辱別人，有些問題不該問，我就不問，這方面有一個(gè)很清楚的界定。”王平告訴記者，企業(yè)內(nèi)部公認(rèn)的一些價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，還要跟社會的價(jià)值觀、道德觀相結(jié)合。

　　王平認(rèn)為，糾正走偏的企業(yè)文化，最重要的不是建立相關(guān)制度，而是創(chuàng)始人的價(jià)值觀。“尊重一個(gè)人說起來很簡單，但要從各個(gè)方面表現(xiàn)出來，就取決于這個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化，進(jìn)一步說，完全取決于這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)想擁有什么樣的價(jià)值觀，進(jìn)而來決定企業(yè)文化。”

　　彭劍鋒認(rèn)為，“一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀應(yīng)該跟機(jī)制、制度和流程要結(jié)合在一起，至少保證三條線：一條線落在制度流程上，第二條線落實(shí)人力資源管理體系上，第三條線落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者和干部隊(duì)伍建設(shè)上。”

　　彭劍鋒告訴記者，這不僅是企業(yè)的價(jià)值觀和管理問題，而是很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍存在的問題。價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)長治久安的根基，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍缺乏價(jià)值觀的根基。“它們本身就不是基于價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，而是資本利益驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，所以價(jià)值觀的基礎(chǔ)不牢固，最終還是要補(bǔ)價(jià)值觀的課，去夯實(shí)企業(yè)持續(xù)成長的價(jià)值觀根基。”

　　而王平認(rèn)為，“員工從各個(gè)地方聚過來，怎么能在這個(gè)龐大的組織里，把他原有的價(jià)值觀貫徹下去，是不太容易的，會出問題。”王平又補(bǔ)充道：“出問題并不可怕，每個(gè)企業(yè)都會出問題，但是出問題之后，有沒有機(jī)制來改正它？這是最重要的。”

　　“價(jià)值觀是需要長期成型的，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展得太快了，幾乎可以說走到今天是野蠻式生長，從野蠻生長到文明成長，還有很長的路要走。”彭劍鋒說道，經(jīng)歷了這次價(jià)值觀危機(jī)，也會推動(dòng)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)反思，有利于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重新回歸到價(jià)值觀去思考持續(xù)成長的問題，繼而做一些內(nèi)部的變革與創(chuàng)新。

　　（注：文中黃文秋、美佳、王平均為化名）

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責(zé)任編輯：蔣曉桐