回到前面提出的那個問題——環保成本的增加是否與獲得低成本優勢相悖？首先你必須清楚，當消費者環保意識加強，法規越來越嚴格時，環保將是必要的成本支出。從跨國公司來看，即便面臨利潤下降的問題，它們也不會減少環保支出，因為巨大的環境風險，讓它們不敢冒險抗法。

　　相反，通過建立綠色管理體系，提高能源利用率，跨國公司也換取到新的競爭優勢——因獲得消費者的好感，使產品價格、市場份額得到提升。從消極、積極到主動，這基本就是跨國公司綠色經營走過的過程。不過，我們也看到企業追求利潤時，表現出的貪婪。國家環�？偩忠幌伦悠毓�130家跨國公司，正是為此敲響警鐘。

　　綠色競爭力模型

　　大家都知道，聯想是北京奧運會的TOP贊助商。聯想從這種合作中，除了獲得品牌價值的提升外，它還能得到什么呢？聯想副總裁杜建華告訴筆者，本屆奧運會倡導綠色，這給聯想技術研發提出很大的挑戰，必須自我突破。他打個比方，聯想向奧運會提供的節能電腦，假設中國都使用這種電腦的話，每年可節省200億度電，相當于150萬人口城市一年的用電量。

　　GE每年在綠色技術上的投資超過10億美元，它希望占領綠色市場，并且保持技術領先。在應對綠色挑戰時，研發能力也將獲得快速提升。因此在模型二當中，綠色競爭力和技術研發是互相促進的關系，它們同時作用于企業核心能力的再提升。

　　再來看產品競爭力，綠色能讓消費者容易識別品牌價值，也是產品附加值的體現。松下電器中國區營銷副總經理戴俊說，松下開發了很多綠色產品，這些產品的價格稍高，可能導致部分消費者不愿接受，但隨著消費者環保意識增強，能源消耗支出越來越高后，綠色產品一定是有競爭力的。這是大趨勢使然。

　　在模型二的底部，我們給出企業必須進行綠色革命的內外部因素。在環保和企業經營之間，這些因素往往是互相沖突的。比如從外部來看，企業將面臨被處罰和形象受損的危險，消費者需求正發生變化，能耗的成本增加；在內部呢，運營成本增加，利潤暫時下降，融資困難等。國內銀行已開始實行對環保不達標企業拒絕貸款，這類“緊箍咒”會越來越多。

　　可以預見到，在企業未來的經營環境中，上述的任何一條都無法回避，觸雷的代價也許非常慘重，必須主動尋找解決的辦法。國內很多企業已經開始嘗試建立綠色管理體系，比如聯想成立環保部門，負責監督設計、研發和生產等環節的環保問題。康佳則通過工藝流程改造，實現無鉛化生產，擁有嚴格的綠色管理體系。中國企業每邁出一步，都是意識和行為的巨大轉變。

　　構建綠色競爭力五步法

　　當越來越多的中國企業遭遇綠色壁壘時，我們應該醒悟到，“高質低價”已不再是競爭的惟一法寶，我們需要尋找決勝于未來的新的競爭優勢——綠色競爭力！

　　那么，該如何獲得這種競爭力呢？通過研究后，我們把實現綠色競爭力的途徑分為五大步驟：綠色生產、綠色管理體系、綠色供應鏈、綠色營銷、綠色財務核算。這五大步驟涵蓋從生產、采購、物流，到管理體系、營銷等所有的經營環節，徹底把環保理念融入到企業中。

　　但是要做到這些，還有一個最為關鍵的前提——企業領導者和領導團隊要樹立和統一環保意識，只有這樣，環保行動才能落地。GE的“綠色創想”之所以能在34萬員工中迅速推行，關鍵之一就是其董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特的強力推動。