領導者的任務不僅僅只是讓雇員滿懷希望開心地做合適的事情，還有一個重要職責是確保企業的愿景和戰略能夠“俘獲”雇員的感情支持，奉獻他們的才能，并在日常工作中堅持付諸行動。實際上，這也是釋放和配置組織的動力以支持關鍵戰略目標的一個重要任務。

　　4個類型的組織動力既可以激勵也可能阻礙企業的競爭力。這就是為什么沒有一個較高的動力水平，企業不能實現根本的生產力改善、不能快速發展、不能引起重要變革的原因所在。企業領導者應該學會識別和關注最適合組織文化與目標的力量類型，了解怎樣釋放組織需要的動力，實現組織預定的業績。

　　銀聯信分析：

　　如何契合實際情況釋放組織的動力

　　一、四個動力圈

　　研究顯示，最卓越的領導者都懂得關注組織的動力，并知道怎樣動員組織的動力。盡管很難直接看到和測量，但組織動力在發揮作用(企業強力推動具體事項、變革和改變流程時的步調和持久力)時還是可以感知且明顯的。

　　企業在動力的強度與質量上一般都存在差別。強度是指組織動力在行為層面、相互作用、反應靈敏度和情感刺激的強弱情況。低動力的表現非常明顯：冷漠、惰性、疲倦、缺乏靈活性、玩世不恭。組織動力的特征也非常明顯，如積極的動力一般表現為充滿激情、歡快和滿意，消極的動力表現為擔心、挫折感或傷感。事實上，強度與質量的交會點也決定了一個組織的動力狀態，一般情況下有四個動力圈。

　　1、舒適圈

　　處于舒適圈內的企業有較低的激情和相對較高的滿意度，較弱但積極的情感如平靜、滿足，他們缺乏活力、敏感和緊張性的壓力，而這些往往都是開始推動一個大膽的新戰略或重要變革所不可或缺的。

　　2、順從圈

　　處于這一形態的企業有著較弱的負性情感，如挫折、失望和悲傷情緒。員工缺乏生氣，對企業準備實現的目標非常冷漠，缺乏激情和愿望。

　　3、進攻圈

　　進攻圈的企業有很強的內部壓力和較強的消極情感。壓力推動他們富有競爭精神，使員工都擁有較高的積極主動性的敏感——關注業績以實現企業目標。

　　4、激情圈

　　激情圈的企業有非常旺盛而積極的情感，在工作中體驗到開心與自豪。員工的熱情與興奮意味著注意力直接指向組織的關注點。卡地亞集團的傳奇CEO阿蘭•多米尼克•培朗激勵組織的熱情長達20年，推動法國奢侈品企業的年銷售額從5000萬美元勁升到12億美元。使卡地亞增強了與勞力士、夏奈兒和克里司汀迪奧等對手競爭的實力，成為這些品牌不敢掉以輕心的對手，同時也增強了卡地亞的創造力。

　　一般來說，舒適圈或順從圈的企業，員工的關注程度、情感和積極性都偏低。而進攻圈或激情圈的雇員則表現出較高的情感關注、集體積極性和執行力。

　　擁有進攻性動力圈(面對威脅毫無畏懼)或激情圈(追求遠大的目標)的組織更容易成功，這二個動力圈的一個特點在于有較高的動力。處于舒適圈的企業在過去的成功抓住了稍縱即逝的機會，處于順從圈的企業幾乎完全放棄了努力。

　　二、三個“病態動力”

　　動力如果沒有合適地管理，可能退化成下述三種主要的病態。

　　1、加速陷阱

　　一些領導者超越組織所能承受的極限推動組織發展，采取的一些近乎無情的手段或措施導致組織能量加速耗盡，企業沒有投入時間采取積極的變革措施重建的話，就會陷入所謂的“加速陷阱”。

　　因此，管理人員必須抵制住推動組織極限的誘惑。動力首先是作為一種能力(積極行動的潛力)而存在的，其次這一能力必須根據定位與狀態來使用。成功運用組織動力是自我強化、擴展動力的潛力。要管理好激發和配置動力的過程，管理人員必須采取有節奏的方式。

　　2、慣性陷阱

　　陷入這一陷阱會弱化企業配置資源的能力，在長時間透支較高或較低的績效后，帶來較大的損失。

　　在穩定的環境下取得長期成功可能會使企業認為他們已經找到了完美的經營方法。如果環境變化不是很劇烈，企業戰略的一致性、組織結構與組織文化對業績提升都很有幫助。但不可避免的是環境永遠都是變化的，這種一致性往往會成為企業發展的障礙。最后組織會發現，他們不能集中動力去打破僵化的陳規。同樣地，長時間透支組織的能力，企業也會失去彈性。

　　3、腐蝕陷阱

　　當一個企業面臨外部威脅(或機會)同時也面臨內部沖突時，就陷入了腐蝕陷阱。與共同合作應對外部挑戰相反的是，人們傾盡全力陷入了內部爭斗。此外，腐蝕動力也會帶來個人消極性，即使相對小的事件都會發展成消極的情感，螺旋上升而失去控制。