這場變動更大的意義在于，可以為那些“摸著阿里過河”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供一個參考模板。

　　文|《中國企業(yè)家》記者 鄧雙琳

　　編輯|李薇

　　頭圖制作|王超

　　“大地震。”

　　阿里淘天員工楊毅對《中國企業(yè)家》如此形容。“消息藏得密不透風(fēng)，我們也是看到內(nèi)部信才知道。群里當(dāng)時就炸鍋了。”他感慨道，“沒想到能成為阿里成立24年以來最大變革的親歷者。”

　　3月28日，一封全員信攪動整個阿里——阿里巴巴集團董事會主席兼CEO張勇宣布“1+6+N”組織變革正式開啟，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。

　　這意味著，阿里集團對人、財、事一手抓的統(tǒng)管模式成為過去時，未來將全面轉(zhuǎn)向控股模式。旗下的每個業(yè)務(wù)也會更像一家創(chuàng)業(yè)公司，自主決策權(quán)加強，也需自負盈虧，直面市場競爭洗禮。

　　一場大風(fēng)暴很快席卷而來。

　　兩個月后，阿里公開旗下業(yè)務(wù)的上市計劃表：盒馬預(yù)計在未來6~12個月內(nèi)完成上市流程；菜鳥亦啟動上市計劃，預(yù)計在未來12~18個月內(nèi)完成；阿里云從集團母體完全分拆獨立走向上市，在未來12個月內(nèi)完成，并引入外部投資者；國際數(shù)字商業(yè)集團啟動外部融資。

　　一系列人事洗牌旋即落下。

　　張勇將在9月份告別集團一號位，此后專職擔(dān)任阿里云董事長兼CEO，阿里董事會主席、CEO分別由蔡崇信和吳泳銘接任，六大集團董事會共設(shè)30個席位，多位退休淡出一線的“十八羅漢”，皆在分拆后的六大集團中擔(dān)任要職。

　　最新動態(tài)是，調(diào)任去海外執(zhí)掌16個月的蔣凡，重新回歸阿里合伙人名單，菜鳥CEO萬霖新晉阿里合伙人。

　　值得玩味的是，阿里并沒有完全切割掉螞蟻：7月23日阿里巴巴在港交所發(fā)布公告稱，公司收到其持有33%股權(quán)的非并表關(guān)聯(lián)方螞蟻集團的通知，螞蟻集團已于2023年7月23日召開股東大會，其股東已批準螞蟻集團向其全體股東回購不超過7.6%股份的議案。阿里在公告中表示，鑒于螞蟻集團繼續(xù)為阿里巴巴集團若干業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略伙伴，阿里巴巴集團已決定將不在此次擬議回購中，向螞蟻集團出售任何股份，以續(xù)維持其于螞蟻集團的持股。

　　據(jù)說，阿里對數(shù)字有獨特的偏好，內(nèi)部有個不成文的習(xí)慣，“逢單出擊，逢雙韜光養(yǎng)晦”，意思是單數(shù)年適宜迅猛出擊，雙數(shù)年適宜韜光養(yǎng)晦。果然2022年一年沉寂，2023年阿里就頻頻上熱搜。

　　變化很快傳導(dǎo)到毛細血管終端。

　　接近阿里的人士向《中國企業(yè)家》透露，阿里員工已經(jīng)不能再自由“活水”，轉(zhuǎn)崗至其他事業(yè)群，需要先離職再入職，重新定級定薪；P序列取消，簡化晉升，用14~28級對應(yīng)原P4~P8，原P8以上員工走組織任命的形式，且層級和獎金分離；計劃將OKR考核制度調(diào)整為OKR與KPI并行，部分集團考慮將績效考核周期從半年改為季度；部分業(yè)務(wù)集團已經(jīng)開始制定員工的新工號。

　　變革仍在進行時。未來1~2年，阿里在分拆、融資、上市等層面還有一連串動作。但一條脈絡(luò)已經(jīng)清晰浮出水面：以創(chuàng)始人馬云為中心的權(quán)力中樞全面復(fù)歸，阿里巴巴要重回“創(chuàng)業(yè)時代”。

　　10年以上的老員工對此比較淡定，變化一直在阿里的血液中流動。

　　2005年，支付寶從淘寶剝離，成為獨立公司；

　　2011年，淘寶一拆三，B2B人事地震；

　　2012年，阿里分拆成七大事業(yè)部，次年又分拆成25個事業(yè)部；

　　2014年，阿里從PC端全面轉(zhuǎn)型移動端；

　　2015年，“小前臺、大中臺”組織架構(gòu)革命展開，打破原有的樹狀結(jié)構(gòu)；

　　2019年，阿里云智能、B系由業(yè)務(wù)總裁代表集團分管，施行板塊治理；

　　2021年，“多元化治理”成為全新的組織戰(zhàn)略。

　　圖表：中企圖庫

　　只是阿里這一次面臨的內(nèi)外部環(huán)境，比以往每一次局面更加錯綜復(fù)雜。眾多行業(yè)人士對《中國企業(yè)家》指出，這場風(fēng)暴般的大變革下，最可圈可點部分，并非阿里的組織設(shè)計或業(yè)務(wù)發(fā)展，而是推倒重建的巨大行動力，畢竟“船大難掉頭”。

　　馬云的危機意識向來很強，他常說，在科技領(lǐng)域，一個行業(yè)領(lǐng)先的公司掉隊，也就一兩年時間。

　　“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應(yīng)該迅速改掉。”在兩個月前的內(nèi)部會上，馬云再次強調(diào)了這一點。

　　自1994年開始，中國互聯(lián)網(wǎng)走過近30個年頭。在此過程中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因主業(yè)需求，不斷多元化發(fā)展變得龐大，誕生了阿里、騰訊、百度、字節(jié)等多家巨型公司。截至2023年3月底，我國上市互聯(lián)網(wǎng)公司總市值為11.1萬億元，騰訊、阿里、美團等前十家公司的總市值占全行業(yè)的比重達到76.1%。

　　阿里這場變動更大的意義在于，可以為那些“摸著阿里過河”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供一個參考模板。

　　剖開阿里歷次變革的內(nèi)核，無非是圍繞“人、事、時、勢”四個維度，時來則動，勢去則止。這是商業(yè)史上的重要一頁，《中國企業(yè)家》試圖從這四個維度去縱深拆解，阿里此次變陣如何做到“因人而異、因事而化、因時而進、因勢而新”。

　　“一拆六”

　　3月28日，馬云回國后，阿里這場“24年以來最重要的變革”雷厲風(fēng)行地展開。

　　架構(gòu)上，阿里分拆成“1+6+N”的數(shù)個獨立公司——“1”指一個阿里巴巴集團，“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團，“N”則指旗下多家業(yè)務(wù)公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿里未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。

　　圖表：中企圖庫

　　云智能集團由張勇兼任CEO；淘寶天貓商業(yè)集團由戴珊任CEO；本地生活集團，俞永福擔(dān)任CEO；菜鳥集團，萬霖擔(dān)任CEO；國際數(shù)字商業(yè)集團，蔣凡出任CEO；大文娛集團由樊路遠任CEO。

　　在全員信中，張勇強調(diào)，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。上市計劃表也在不久后公開：盒馬打頭陣，菜鳥、阿里云緊隨其后。

　　淘天集團相對特殊。所有子集團未來均有可能對外融資及獨立上市，而淘天集團未來仍將是阿里巴巴集團的主要資金來源，保持核心100%控股。

　　盒馬、菜鳥最先上陣資本市場，并非意料之外。一位菜鳥員工告訴《中國企業(yè)家》：“菜鳥在阿里體系中一直是相對獨立的業(yè)務(wù)，分拆對員工的行為方式影響并不大，反而會促使菜鳥在市場中開拓更多友好關(guān)系。”

　　此外，結(jié)合物流行業(yè)大背景來看，菜鳥是國內(nèi)主流大型物流企業(yè)中唯二沒有上市的企業(yè)，另一家是極兔，但極兔已先一步遞交了招股書。

　　一位盒馬員工向《中國企業(yè)家》透露：“盒馬早就自成生態(tài)了。盒馬剛成立的時候，就給員工發(fā)放屬于自己的股權(quán)，所以大家對分拆的消息都比較淡定。”2021年6月，盒馬升級為獨立事業(yè)群，同年年底又獨立為公司，開始自負盈虧。

　　長江商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授、接力長江及長江在線學(xué)術(shù)主任石維磊指出，阿里分拆的動作，或許是從盒馬得到的啟發(fā)。“盒馬孵化以后，一直相對獨立，所以創(chuàng)新力度很強，可以對市場做出迅速反應(yīng)。阿里不同業(yè)務(wù)面對的是不同的市場，文化、激勵機制和人力資源都不一樣，分拆以后，可以把其他業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力也釋放出來。”石維磊分析。

　　但有熟悉資本市場的人士指出，按目前整體社會消費環(huán)境來看，盒馬如果作為零售類企業(yè)上市，估值不會太高，不會給股東阿里巴巴帶來明顯溢價。

　　一個值得推敲的細節(jié)是，此前有關(guān)上市的官方口徑一直是盒馬在前、菜鳥在后，但7月21日阿里最新年報發(fā)布后，其宣傳口徑則變?yōu)椤安锁B、盒馬啟動探索IPO”。哪顆棋子最先落定資本市場，仍是未知。

　　根據(jù)分拆計劃，阿里旗下的每個業(yè)務(wù)，會更像一家單獨的創(chuàng)業(yè)公司，每年的業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場響應(yīng)、預(yù)算、薪酬福利都將由各業(yè)務(wù)自行決定，獨自面向市場。

　　這也意味著業(yè)務(wù)將直面市場競爭的洗禮，業(yè)務(wù)彼此之間的合作也將市場化運作。《中國企業(yè)家》了解到，“一拆六”后，阿里各業(yè)務(wù)都進入“賽馬”狀態(tài)，誰先上市、先實現(xiàn)自造血、從賽道競爭中跑出來，在當(dāng)下變得尤為重要。

　　壓力是自上而下傳導(dǎo)的。一位接近阿里的人士透露，這次大變革給到內(nèi)部的壓力很大，“因為分拆后要給外面?zhèn)鬟_一個健康、高效的形象，那就只有把壓力傳遞到內(nèi)部，才能把事情干好。無論‘高P’還是‘低P’，大家都壓力倍增，加班也明顯變多。”

　　籬笆墻已經(jīng)在修建中。

　　有淘天員工向《中國企業(yè)家》展示了釘釘后臺，組織架構(gòu)名稱已經(jīng)從BU更名為集團。原阿里集團中臺團隊的客服、技術(shù)、人力、財務(wù)等，整體或部分也都劃入了淘天，這意味著淘天已經(jīng)具備獨立經(jīng)營管理的建制。其他各業(yè)務(wù)集團也都在緊鑼密鼓籌備中。

　　更早之前，螞蟻率先切斷了與阿里集團的紐帶。今年年初，螞蟻集團對股東上層結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，馬云不再為實際控制人，螞蟻的高管也全部從阿里披露的合伙人名單中消失。

　　一位接近螞蟻的人士曾向《中國企業(yè)家》透露，這兩年螞蟻一直在各類業(yè)務(wù)上和阿里做切割。“以前螞蟻其實和阿里有很多算不清楚的糊涂賬，例如支付寶會把資源更多傾斜給自家兄弟公司。但現(xiàn)在螞蟻和阿里最多施行‘最惠國策略’，其余一概獨立。”

　　阿里與螞蟻之間的員工“內(nèi)部”流動通道早已關(guān)閉，雙方員工不再平級換崗，而是離職再入職。有螞蟻員工告訴《中國企業(yè)家》：“以前螞蟻和阿里的釘釘是互通的，螞蟻可以查到阿里任何一個BU的員工信息，今年上半年突然雙向屏蔽了。”

　　許多與螞蟻和阿里同時有業(yè)務(wù)往來的人士均表示，兩家公司的行事風(fēng)格越來越迥異，“螞蟻相對更低調(diào)務(wù)實，to B的味道濃厚，體感上已是兩家完全不一樣的公司了。”

　　合久必分

　　拆是必然的選擇嗎？

　　多位接近阿里的人士表示：“阿里發(fā)展到這一體量，早就該拆了，只是過去幾年環(huán)境和條件都不允許。”此次分拆的動作之大、速度之快，也可見阿里的決心。

　　攝影：鄧攀

　　在互聯(lián)網(wǎng)黃金十年的高速增長期，規(guī)模化成為巨頭發(fā)展的主基調(diào)，無論是阿里、騰訊還是字節(jié)，都致力于跑馬圈地，橫向擴張。

　　在業(yè)務(wù)愈發(fā)多元化趨勢下，為了更加合理分配企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)，將更多資源投入到有潛力的業(yè)務(wù)線，2015年，阿里首次提出“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略，為前線業(yè)務(wù)減重。

　　彼時環(huán)境中，中臺帶給阿里的價值不可否認，實施中臺戰(zhàn)略的前3年，大大節(jié)約了開發(fā)資源、縮短了新業(yè)務(wù)的上線時間，有效節(jié)約了存儲資源和計算資源，為阿里省下6億元真金白銀——盒馬正是脫胎于此階段。

　　一時間，中臺成為風(fēng)靡互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新物種，眾多大廠紛紛效仿，投入資源打造中臺。但多元化的公司大到一定規(guī)模后，中臺反而從強協(xié)同發(fā)展的“蜜糖”變成了“砒霜”。

　　“中臺越來越臃腫，決策鏈條變長，協(xié)作效率也會越來越低，統(tǒng)一的中臺對不同業(yè)務(wù)的市場反應(yīng)非常慢，反而會拖累業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。”石維磊解釋道。

　　阿里業(yè)務(wù)復(fù)雜程度，超出了同類體量的公司。多元化戰(zhàn)略下的阿里，如同一條八爪魚，每只觸手都面臨著一條甚至多條鯊魚的圍攻。

　　阿里核心的電商業(yè)務(wù)，正面臨拼多多、京東和抖快電商的攻城略地。尤其是疫情3年，在互聯(lián)網(wǎng)平臺普遍進入寒冬之際，主打下沉市場的拼多多和抖音電商反而保持了較為可觀的增長。2020~2022年，拼多多營收從594.92億元增長到1305.58億元，增長率分別達到97.37%、57.92%、38.97%；抖音電商的GMV（商品交易總額），則從2020年的5000億元增長到2022年的超1.5萬億元。

　　阿里其他每個業(yè)務(wù)也都在遭遇激烈競爭。疊加消費疲軟、增長乏力、反壟斷背景，多元化策略并未如想象中那樣，為阿里帶來“1+1>2”的效果，阿里縮水的估值可以印證這一點。

　　業(yè)務(wù)冗雜，大公司弊病也隨之而來。有一線的阿里員工向《中國企業(yè)家》表示，這幾年內(nèi)部組織的派系越來越復(fù)雜，且決策變慢，“一些小的動作也需要經(jīng)過層層審批，有時候幾天都干不了活，光走流程了。”

　　石維磊指出，阿里的多元化邏輯不應(yīng)建立在共享資源基礎(chǔ)上，而是要建立在一致的核心競爭力上。

　　“雖然幾個部門可以共享一些中臺資源，但每個部門核心競爭力都不一樣，比如盒馬的核心競爭力是供應(yīng)鏈，菜鳥的是覆蓋度。分拆不僅可以讓各業(yè)務(wù)聚焦精力打造核心競爭力，更大的意義是提升業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力。”石維磊認為，阿里分拆的價值，遠遠高于聚合在一起的價值。

　　“一拆六”后，張勇也明確提到，“集團中后臺將全面做輕、做薄”。目前，阿里中臺已全部或部分打散到各業(yè)務(wù)集團中。

　　一名機構(gòu)投資人對《中國企業(yè)家》指出，從另一個維度來看，阿里此次分拆，本質(zhì)上是將“1+6+N”中現(xiàn)金流欠奉、競爭激烈的業(yè)務(wù)隔離，刺激業(yè)務(wù)部門自己干，優(yōu)勝劣汰，也可以利用資本市場減輕核心電商業(yè)務(wù)和母公司的壓力。

　　一些阿里員工將之比喻為“從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟”。

　　此前，常有新晉的阿里員工抱怨，上一輪的股權(quán)激勵已經(jīng)過去那么多年，很多老員工都實現(xiàn)了財務(wù)自由，新員工的部分薪酬雖然用股票支付，但阿里當(dāng)前股價僅為2020年最高值的1/4，不少員工收入都隨著阿里的股價低迷而縮水。重組后，每個業(yè)務(wù)集團都會擁有自己的員工持股計劃，這是最有效激發(fā)員工“創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的手段。

　　技術(shù)大變革期，也是公司興衰交替的關(guān)鍵期。阿里選擇在現(xiàn)在進行分拆，也是為了踩中技術(shù)變革浪潮，各業(yè)務(wù)集中力量辦大事，回到創(chuàng)業(yè)公司心態(tài)。

　　沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。回顧阿里發(fā)展史，抓住技術(shù)浪潮成就了阿里——互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)普及時，馬云帶領(lǐng)下的“十八羅漢”抓住機會創(chuàng)辦阿里巴巴，書寫恢弘傳奇；移動互聯(lián)網(wǎng)時代，阿里“All in無線”戰(zhàn)略獲得成功。

　　中國數(shù)實融合50人論壇副秘書長胡麒牧對《中國企業(yè)家》分析，ChatGPT為代表的AI大模型帶來新的技術(shù)變革，科技企業(yè)既興奮又焦慮。“作為中國最重要的科技公司之一，阿里選擇在這個節(jié)點分拆，意在激發(fā)創(chuàng)新力，搶灘下一次互聯(lián)網(wǎng)革命轉(zhuǎn)型帶來的機會。”

　　這些后驗式的解讀都指向一個結(jié)論：阿里到了必須要拆的階段。

　　回到淘寶

　　變化首先在淘天流動。

　　“618”前夕，馬云直接召集淘天集團各業(yè)務(wù)負責(zé)人，開了一場小范圍內(nèi)的溝通會。馬云為淘天集團指出了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)。他認為，接下來是淘寶而不是天貓的機會，阿里電商應(yīng)該“回歸淘寶”。

　　一場“回歸淘寶”的戰(zhàn)役在淘天內(nèi)部火速展開。淘天集團分拆后的第一個“618”大促，首次從“天貓618”更名為“淘寶天貓618”，據(jù)了解，接下來的“雙11”也將更名為“淘寶天貓雙11”。

　　這兩年，比起GMV，淘系更看重DAU（日活躍用戶數(shù)量）。《中國企業(yè)家》從一位淘天員工處得知，“比起這兩項指標(biāo)，內(nèi)部也開始看重日交易量”。

　　日交易量的特點通常是小額、高頻，與中小商家的消費群體不謀而合。中小商家背靠淘寶，連接相對天貓更下沉的市場，這意味著淘系注意力已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)向。

　　大勢所趨。此前幾年，淘天采用的大戰(zhàn)略是消費升級，讓淘寶傾斜大量流量給天貓，以扶持品牌商家崛起。在尋求增長層面，此戰(zhàn)略功不可沒，品牌商家自帶流量和粉絲群體，且客單價更高，阿里也因此獲得了更多商業(yè)化收入。直到2022年，淘寶天貓有七成收入來自品牌商家。

　　不過，主打中高端的路線，也讓淘寶天貓游離在下沉市場價格戰(zhàn)之外，對消費市場的變化點了忽略鍵，放任了拼多多崛起。

　　當(dāng)淘寶天貓意識到自己的一部分用戶與中小C店已經(jīng)被拼多多“劫走”為時已晚，迅速崛起的抖音和快手也在不斷蠶食淘寶天貓的份額。根據(jù)高盛報告，淘寶天貓的市場份額從2019年的66%下降至2022年的44%左右。

　　對一家電商平臺來說，年GMV超過1萬億是個關(guān)鍵節(jié)點，這意味著在消費者端足夠的影響力和在商家端足夠的話語權(quán)。從成立到年GMV突破萬億元，阿里花了14年，京東花了19年，拼多多只花了4年半。在2022年2月，拼多多在DAU這一指標(biāo)上也反超了淘寶。

　　2022年，阿里已經(jīng)不再公布“雙11”的GMV數(shù)據(jù)，但從財報中可窺見阿里在GMV及其他數(shù)據(jù)上的無奈。

　　2023年一季度，阿里中國商業(yè)分部收入同比下降3%，淘寶天貓的GMV已連續(xù)第五個季度同比下滑。同期，電商客戶管理收入同比下降5%，低于阿里集團整體增速。同期，全國網(wǎng)上零售額同比增長8.6%，其中，實物商品網(wǎng)上零售額同比增長7.3%。

　　阿里集團“一拆六”后，淘天內(nèi)部最先響應(yīng)變化，戴珊將淘天分為“中小企業(yè)發(fā)展中心”“品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心”和“超市業(yè)務(wù)發(fā)展中心”，分別由汪海、劉鵬、劉一曼擔(dān)任總裁，直接向戴珊匯報。

　　與往年大促集中于品牌滿減不同，淘寶在今年“618”明顯加強了對中小商家的扶持。據(jù)了解，6月4日到6月13日期間，淘天首次上線中小商家專屬“618”營銷通道：淘寶好價節(jié)，這是電商史上第一次為中小賣家定制的營銷IP。

　　中小企業(yè)發(fā)展中心總裁汪海表示，未來淘寶搜索體系將會和價格力牢牢綁定，對于中小企業(yè)來說，只要能做價格，就有流量。

　　值得注意的是，汪海此前3年一直在帶隊淘特業(yè)務(wù)。當(dāng)年淘系對拼多多的反擊，并非在主陣地，而是迅速復(fù)制了一個淘特。但據(jù)媒體報道，此前獨立運營的淘特業(yè)務(wù)發(fā)生變動，淘特團隊大部分人員已經(jīng)合并到大淘寶。此外，淘特的補貼力度也開始下降，今年幾乎不在廣告投入上買量。汪海回到淘寶核心陣地，其意義不言而喻。

　　分拆后，淘寶天貓不用再為其他業(yè)務(wù)大量輸血，可以集中精力對抗拼多多、抖快電商的蠶食。但據(jù)《中國企業(yè)家》了解，雖然一再強調(diào)價格力，但淘天并不打算卷起“價格戰(zhàn)”。

　　悲喜不同

　　一位接近阿里的人士向《中國企業(yè)家》解讀，阿里此次分拆，各業(yè)務(wù)集團的戰(zhàn)略地位并不一致。

　　他認為，淘天、阿里云和海外處于核心層，剛好對應(yīng)阿里的三大長期戰(zhàn)略：消費、云計算和全球化。這三個業(yè)務(wù)相當(dāng)于阿里的“命根子”，代表基本盤和未來；菜鳥是中間層，前可進攻，承接想象空間，后可抵御某些系統(tǒng)性風(fēng)險；本地生活、大文娛和“N”的創(chuàng)新業(yè)務(wù)則處于防御層，也相對邊緣。

　　一線員工感受到的壓力也完全不同。一位在阿里云任職3年的員工告訴《中國企業(yè)家》，“老逍（張勇）上任后，明顯卷了不少。”該員工說道，“去年阿里云很多同事到點準時下班，現(xiàn)在內(nèi)部嚴抓考勤，開會、加班的頻率明顯變多了，還要擔(dān)心領(lǐng)‘大禮包’走人。”

　　阿里云的分拆方案比較特殊。財報指出，董事會批準通過向股東分配股息的方式，實現(xiàn)云智能集團的完全分拆。

　　這意味著阿里把所持阿里云股票全部分配給股東，未來集團與阿里云之間將不再存在持股關(guān)系。作為承擔(dān)阿里未來最有想象空間的一部分，阿里完全剝離讓很多業(yè)內(nèi)人士倍感意外——“但這個操作很有新意，也很有二次創(chuàng)業(yè)的決心”。

　　蔣凡帶隊的國際數(shù)字商業(yè)，明顯狼性更強、創(chuàng)業(yè)氛圍更濃。

　　2022年初，在大淘寶奮戰(zhàn)7年的蔣凡，被調(diào)往新成立的海外數(shù)字商業(yè)板塊，管理速賣通、國際貿(mào)易等海外業(yè)務(wù)一層組織，以及Lazada等面向海外市場的子公司。此前，這些業(yè)務(wù)分散在邊緣，尚未形成BU生態(tài)，蔣凡接管后，第一件事就是花費大量時間梳理、整合。

　　彼時，深陷輿論漩渦的蔣凡，需要一個打翻身仗的機會，而跟隨蔣凡前往海外板塊的老部下，同樣抱著“破釜沉舟”心態(tài)，對他們而言，創(chuàng)業(yè)從2022年就已經(jīng)開始。

　　忙活了一年多的蔣凡，交出一份漂亮的成績單：2023年一季度，國際數(shù)字商業(yè)集團整體營收達到185.41億元，占阿里巴巴集團總營收（2082億元）的9%。有阿里海外員工表示，蔣凡確實是抓業(yè)務(wù)的一把好手，他會自己找到破局的發(fā)力點，并傳達給團隊。讓一線員工比較認可的是，他們跟著蔣凡給的方向做業(yè)務(wù)，能拿到好的結(jié)果。

　　分拆后，國際數(shù)字商業(yè)啟動外部融資。一位阿里海外員工告訴《中國企業(yè)家》，得知有上市機會，整個團隊都如同打了雞血：“給我升P8還是升P9、漲不漲薪都不重要了，我們現(xiàn)在都把業(yè)務(wù)當(dāng)作自己的事業(yè)去做，最關(guān)心的就是能不能盡早跑出來。”

　　但《中國企業(yè)家》接觸到的本地生活、大文娛以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的員工們，顯然沒有那么樂觀——失去電商的輸血，意味以后要自負盈虧，在此前持續(xù)虧損的狀態(tài)下，很可能下一步動作就是收縮戰(zhàn)線、裁員止血。畢竟要先談“活下來”，再談“活得好”。

　　過去，阿里十分強調(diào)愿景、使命和價值觀，用價值觀來統(tǒng)一思想，通過統(tǒng)一思想來影響每一個人的行為。每當(dāng)阿里巴巴業(yè)務(wù)遇到瓶頸或產(chǎn)生疑惑的時候，大家會一致地用價值觀來卡位，符合的繼續(xù)推進，相悖的就砍掉。

　　分拆以后，未來各集團和業(yè)務(wù)公司或許會衍生出嶄新的企業(yè)文化，可能受領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)格影響，比如張勇低調(diào)勤懇，蔣凡干練簡潔，戴珊注重細節(jié)。

　　“我們過去做了很多大集團的分拆項目，從歷史經(jīng)驗看，不同企業(yè)分拆的出發(fā)點、目的都不同，業(yè)務(wù)屬性也不一致，有的做to B，有的做to C，與客戶的溝通風(fēng)格也有較大差異。工作環(huán)境和方式不一樣，多少會往上回溯，影響到一個集團的行事風(fēng)格和文化。”華興資本董事總經(jīng)理、投資銀行事業(yè)部聯(lián)席總裁王力行對《中國企業(yè)家》指出。

　　排兵布陣

　　變革的另一條脈絡(luò)，是關(guān)于權(quán)力與人的故事。

　　上世紀90年代末期，以馬云為首的18位初代合伙人創(chuàng)立了阿里巴巴，后來業(yè)界用“十八羅漢”來代指，包括馬云、孫彤宇、金建杭、蔡崇信、彭蕾、張瑛、吳泳銘、盛一飛、樓文勝、麻長煒、謝世煌、戴珊、金媛影、蔣芳、周悅虹、師昱峰、饒彤彤以及韓敏。

　　“1+6+N”的組織變革之下，分別建立各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司的董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制，每個集團設(shè)立五個董事會席位。細心觀察， 許多已經(jīng)退休淡出一線的“十八羅漢”，也都重新歸位，皆在分拆后的六大集團中擔(dān)任要職，如蔡崇信、吳泳銘、蔣芳、彭蕾、戴珊。

　　更為重磅的人事調(diào)用，發(fā)生在最高層——張勇將于9月10日卸任集團董事會主席兼CEO職務(wù)，此后將專職擔(dān)任阿里云智能集團董事長兼CEO；蔡崇信將出任董事會主席，吳泳銘出任阿里巴巴控股集團CEO，同時繼續(xù)兼任淘天集團董事長。

　　一名接近淘天的人士告訴《中國企業(yè)家》，吳泳銘回歸，并不直接參與一線管理，淘天目前的實際管理者依然是戴珊。蔡崇信和吳泳銘的出山，更多意義在資本市場層面。值得注意的是，蔣凡在三個業(yè)務(wù)集團中都擔(dān)任董事，且最新年報披露其已經(jīng)重回阿里合伙人，這意味著蔣凡再次回到阿里權(quán)力中心。

　　雖然馬云尚未回到臺前，但不難看出，這場人事大變動背后的核心主導(dǎo)者正是馬云。

　　人事調(diào)任的動作雖大，但這正是馬云的一貫風(fēng)格。他曾經(jīng)說過，“沒有換過五個老板的人不算在阿里巴巴工作過。”

　　阿里的用人之道，是把人才在縱向、橫向業(yè)務(wù)等各部門輪崗，有潛質(zhì)的人通常3年就會被換崗，陸兆禧、彭蕾等很多阿里高管都去過很多部門。“你希望保持一成不變，那么你一定會被外面的變革給改死掉，組織一定要做到最佳效率。”馬云說。

　　世人通常喜歡將成敗蓋棺定論，張勇卸任，外界總是習(xí)慣從能力與否去解讀。有接近張勇的阿里人士向《中國企業(yè)家》委婉透露，“老逍應(yīng)該是自己請辭的。”阿里內(nèi)部人盡皆知，張勇堪稱勞模，經(jīng)常半夜還在回郵件，每帶一個業(yè)務(wù)都盡職盡責(zé)。

　　前述阿里人士表示，張勇和馬云，是風(fēng)格截然不同的兩類領(lǐng)袖。“老逍更適合管理優(yōu)化，畢竟他是做財務(wù)出身，財務(wù)的職能是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，讓資金更有效率。在行業(yè)成熟期，或者戰(zhàn)略穩(wěn)定、企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的階段，大家都在拼成本、拼管理，老逍能發(fā)揮的作用非常關(guān)鍵。但馬云是戰(zhàn)略家，擅長做更具開拓性的事情。”

　　胡麒牧表示，任何一個決策都要放在特定的背景去看，沒有孰優(yōu)孰劣，只是需要把合適的人放在合適的位置，“比如張勇，在一些發(fā)展階段，他適合統(tǒng)攬全局，在另一些發(fā)展階段他適合獨當(dāng)一面，這種開放的用人機制很靈活。”

　　在公布上市路線圖的同時，阿里宣布成立兩個新委員會：資本管理委員會、合規(guī)風(fēng)險委員會。接近阿里人士對《中國企業(yè)家》指出，這兩個機構(gòu)至關(guān)重要，“相當(dāng)于阿里的心臟，集團最高的權(quán)力中樞”。

　　此前，阿里巴巴的權(quán)力以通過任命董事會的形式掌控在合伙人手中：每年合伙人都可以提名新合伙人。分拆后，兩個委員會的建立，以及六大業(yè)務(wù)集團各自成立董事會，意味著合伙人制度或?qū)⒅饾u淡出。

　　王力行對《中國企業(yè)家》表示，從目前的已有信息推測，六大子集團未來將回到董事會治理的常見公司結(jié)構(gòu)。“子公司預(yù)計會各自引入新的投資人，如果股東不完全一致，那么意味著利益也不完全一致。如果繼續(xù)用統(tǒng)一的合伙人機制去管理六家集團，可能需要克服更多挑戰(zhàn)。”

　　合伙人制度曾是馬云能夠安心“退休”的最大倚靠和底氣。2019年9月10日，在卸任阿里巴巴集團董事局主席的演講中，馬云強調(diào)：“今天不是馬云的退休，而是一個制度傳承的開始。今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。”

　　如今老班底重新歸位，說明人才體系的培養(yǎng)，對阿里而言依然是一項重要挑戰(zhàn)。

　　1999年創(chuàng)辦阿里巴巴時，馬云就有個夢想：良將如潮。可現(xiàn)如今擺在臺面的事實是，阿里沒有接班人。這也不是他一個人的煩惱，劉強東、李彥宏等一眾大佬都有此困擾。

　　大部分良將在2019年之前選擇了出走阿里——滴滴創(chuàng)始人程維、美團前COO干嘉偉、唱吧創(chuàng)始人陳華、同程旅游創(chuàng)始人吳志祥、口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國、珍愛網(wǎng)總裁陳思、貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫、蘑菇街創(chuàng)始人陳琪……截止到2019年上半年，阿里校友（阿里離職員工）已超過10萬，其中超過500位擔(dān)任CEO，在超過26個行業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)辦了超過1200家創(chuàng)業(yè)公司。

　　攪動“敬業(yè)激情”

　　阿里分拆剛開始不久，諸業(yè)務(wù)集團員工就表示，“統(tǒng)一的價值觀味道似乎變淡了。”

　　最先體現(xiàn)在“阿里精神日”。5月10日是淘寶的誕生日，后來也被稱為“阿里精神日”，這也是阿里內(nèi)部極其重要的日子——從2006年開始，阿里每年都會在“阿里精神日”這天舉辦集體婚禮，馬云親自到場為阿里新人證婚。每到這一天，阿里園區(qū)上下都洋溢著熱鬧氛圍。

　　今年“阿里精神日”恰逢淘寶20周年，但卻沒什么水花，集體婚禮暫停了，西溪園區(qū)僅擺設(shè)了一個小型展臺，和平時舉辦的公益日差別不大。當(dāng)日，《中國企業(yè)家》前往活動展臺，現(xiàn)場僅有幾十個人，一些路過的阿里員工甚至“不知道這是在干嗎”。

　　另一項承載價值觀培養(yǎng)的重要活動“百年阿里”也退出了歷史舞臺，這項入職培訓(xùn)活動已經(jīng)辦了十幾年。

　　為將價值觀深入人心，每個新入阿里的員工都要接受一個為期9天的課程培訓(xùn)“百年阿里”。曾經(jīng)有段時間，因為業(yè)務(wù)太過繁忙，人力資源部門擅自將課程調(diào)成一個5天的濃縮版，馬云知道后，當(dāng)即堅決要求改回來。

　　《中國企業(yè)家》了解到，目前新入職的員工已經(jīng)不再由集團統(tǒng)一培訓(xùn)，而是由各業(yè)務(wù)集團自行培訓(xùn)，流程也簡化許多。不過，許多在業(yè)務(wù)集團進行入職培訓(xùn)的HR人員，曾經(jīng)也負責(zé)過“百年阿里”，這也許跟中臺打散有關(guān)。

　　一個決策靈活的團隊，在新科技飛速發(fā)展時期變得尤為重要，比如風(fēng)靡全球的ChatGPT，誕生在人員規(guī)模在2023年3月還僅有700多人的初創(chuàng)公司OpenAI。超過20萬人的阿里，與創(chuàng)業(yè)時代相比，明顯多了許多“大公司病”，少了幾分“狼性”。

　　石維磊指出，阿里巴巴是一個創(chuàng)新驅(qū)動的公司，如果大公司問題太多，決策鏈條脫節(jié)，對創(chuàng)新能力實際是負影響。業(yè)務(wù)分拆獨立經(jīng)營，將有效激發(fā)員工的創(chuàng)作力、釋放組織的生產(chǎn)力。

　　格菲·埃布爾在《敬業(yè)的激情》提出一個觀點：企業(yè)的根本動力來自員工“敬業(yè)的激情”，它是現(xiàn)代企業(yè)成功秘訣。除了股權(quán)分配機制，分拆后的阿里也在各個層面想辦法攪動員工的“激情”。

　　馬云曾經(jīng)有一個理論，“小公司最怕的是野狗，小公司喜歡業(yè)績非常好價值觀很差的人；大公司最怕小白兔，就是那些業(yè)績很差，文化很好的人。”野狗是指有業(yè)績沒有團隊合作精神的人；小白兔是指有很強的職業(yè)精神但是沒有業(yè)績的人。在馬云看來，兩者都不能用。有阿里員工此前向《中國企業(yè)家》表示：“阿里有不少隱形的養(yǎng)老‘高P’，不帶隊，不干活，開掉他們的成本很高。”拆分后，阿里決心整改這股風(fēng)氣。

　　據(jù)36氪報道，淘天啟動人力制度改革方案，預(yù)估今年12月后正式實行，方案具體為：

　　1．取消P序列，用14~28級對應(yīng)原P4~P8，每三個層級對應(yīng)一個P級，且14~28級員工工資和獎金不會只與層級掛鉤；

　　2．原P8以上員工走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團隊規(guī)模來決定薪資和獎金；

　　3．績效分數(shù)將只保留三個層級：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，績效表現(xiàn)優(yōu)秀者可能在一年內(nèi)實現(xiàn)多個層級躍升。

　　此外，被習(xí)慣“摸魚”的員工視作出路的內(nèi)部“活水”制度也被叫停。

　　以往阿里員工可以在集團內(nèi)各事業(yè)群自由轉(zhuǎn)崗，直屬領(lǐng)導(dǎo)不得阻攔。“有的人業(yè)績不好，在這個部門待不下去了，去說服另一個部門領(lǐng)導(dǎo)就行，只要對方同意你進，直接保留職級平跳。”有阿里員工向《中國企業(yè)家》透露。如今情況大不相同，“想轉(zhuǎn)崗到其他業(yè)務(wù)集團，需要先離職再入職，職級、薪酬都會走面試流程重新定。”

　　“分拆潮”正在路上

　　中國互聯(lián)網(wǎng)走過近30年，誕生了一批年齡超過20歲的巨型公司，他們從一個原點出發(fā)，不斷擴大邊界多元發(fā)展。

　　騰訊目前由六大事業(yè)群組成——CDG（企業(yè)發(fā)展事業(yè)群）、CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）、IEG（互動娛樂事業(yè)群）、PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）、TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）、WXG（微信事業(yè)群）。在去年年底的總結(jié)大會上，馬化騰指出的騰訊的問題就包括人浮于事、組織缺乏活力。

　　即便是成立只有12年的美團、11年的字節(jié)跳動，其業(yè)務(wù)和組織機構(gòu)的龐雜度，也超乎想象。

　　美團業(yè)務(wù)板塊包括餐飲外賣、到店酒旅、新業(yè)務(wù)三個部分。其中單單一個新業(yè)務(wù)下面就涵蓋了美團優(yōu)選、美團買菜、美團閃購、快驢進貨、美團小貸，以及打車、共享單車等業(yè)務(wù)。

　　字節(jié)跳動雖然還未上市，但其體量足以讓其分拆若干公司上市。2021年11月，字節(jié)跳動實行業(yè)務(wù)線BU化，成立六個業(yè)務(wù)板塊——抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。

　　上述互聯(lián)網(wǎng)巨頭也都面臨著和阿里同樣的問題——規(guī)模巨大從而降低了效率，層級過多導(dǎo)致反應(yīng)遲緩，墨守成規(guī)阻礙了創(chuàng)新。

　　從更大的層面上看，阿里此次大分拆，或許能為也正在頭痛的其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供一些思考和動力。

　　王力行對《中國企業(yè)家》指出，美國市場比較多的分拆，很多都是真正意義上的分立，例如GM拆出Delphi、AT&T分拆Lucent、Moto分拆Freescale、HP分拆Agilent，分拆之后的企業(yè)和原集團沒有直接股權(quán)關(guān)系。

　　與美國不同，國內(nèi)這幾年新經(jīng)濟企業(yè)的分拆，基本都還是與母公司保持著較為緊密的聯(lián)系。而國內(nèi)企業(yè)分拆的出發(fā)點可以大致分為兩個方向——業(yè)務(wù)發(fā)展和資本市場。不過，往往一個分拆，會兼具兩個方面的要素。

　　至于分拆的原因，王力行歸納為：隨著業(yè)務(wù)邊界的擴展和組織規(guī)模的不斷擴大，頭部創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始面對不同業(yè)務(wù)的差異化發(fā)展的需求；有些企業(yè)往往有一部分業(yè)務(wù)，是由原本服務(wù)內(nèi)部的成本中心發(fā)展而來，內(nèi)部希望他們能轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模蛘麄€社會提供服務(wù)，吸引外部的客戶。設(shè)計周全的分拆方案，可以在集團內(nèi)部形成更聚焦的團隊激勵，激發(fā)團隊的沖勁和戰(zhàn)斗力，形成二次創(chuàng)業(yè)的氛圍等。

　　除了業(yè)務(wù)發(fā)展的視角，企業(yè)分拆不可忽視的另一個視角就是資本市場。從美國的企業(yè)分拆歷史看，因為其資本市場較為成熟，企業(yè)管理團隊對資本市場的重視度也更高，所以資本市場是很多分拆的主要驅(qū)動因素。

　　“阿里這次動作比較大，給業(yè)界帶來的沖擊力比較直觀。但分拆這件事，過去這些年也一直在發(fā)生。分久必合、合久必分，一個周期內(nèi)，大家可能更偏向于整合，多元化到一定程度后，又會有分拆的考慮。”王力行說。

　　他強調(diào)，不是每個企業(yè)都適合分拆，不同企業(yè)狀態(tài)差異很大，需要具體問題具體分析，設(shè)計最適合自己的方案。

　　回看巨型公司在資本市場分拆上市這條路上，京東先行了一步。

　　2018年，京東接連遭遇了一系列問題：股價下滑，逼近破發(fā)；GMV增速放緩；活躍用戶數(shù)量下降，以及創(chuàng)始人危機。無論從外部還是內(nèi)部看，京東當(dāng)時都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。但在這一年前，劉強東已經(jīng)開始思考并主導(dǎo)京東集團的分拆上市。

　　如今，除了京東集團本身，京東物流、京東健康、達達集團都已成功上市，京東產(chǎn)發(fā)、京東工業(yè)也將于香港聯(lián)交所主板獨立上市。若分拆上市順利完成，“京東系”上市公司將達到7家（包含德邦股份）。

　　“看各國的企業(yè)發(fā)展史，分拆其實有一個浪潮，不是單個的現(xiàn)象。”石維磊介紹，“每一輪企業(yè)收購潮擴張潮之后，都會出現(xiàn)一輪分拆潮。阿里作為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，如果它的創(chuàng)新熱情再次被激發(fā)的話，一定會有人跟隨，尤其是未來5到10年內(nèi)。”

　　通用電氣（GE）曾被認為是美國最偉大的公司，2021年11月9日現(xiàn)任CEO拉里·卡爾普為了扭轉(zhuǎn)衰退的局勢，把航空、醫(yī)療和能源三塊業(yè)務(wù)分拆為三家獨立的公司。這個消息立刻受到市場的歡迎，當(dāng)日通用電氣股價上漲至116美元以上。如果愛迪生還在世，他肯定不愿意看到這個龐然大物的解體，不過投資者則認為這是它重振雄風(fēng)的唯一方案。

　　馬云崇尚太極哲學(xué)。太極生兩儀，兩儀生四象，所有東西都是互動的，危機中孕育著機遇，劣勢也有可能轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。“如果先下了一步臭棋，先不要著急，慢慢走或許會變成好棋。”他曾說。

　　這家立志至少要活102年的公司，在拆分之后看起來也不再具有攻略性。

　　如斯蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時》里寫道——“一個人類的群星閃耀時刻出現(xiàn)以前，必然會有漫長的歲月無謂地流逝而去，在這種關(guān)鍵的時刻，那些平時慢慢悠悠順序發(fā)生和并列發(fā)生的事，都壓縮在這樣一個決定一切的短暫時刻表現(xiàn)出來。”

　　（應(yīng)采訪對象要求，文中楊毅為化名）

　　新聞熱線&投稿郵箱：tougao@iceo.com.cn

海量資訊、精準解讀，盡在新浪財經(jīng)APP

責(zé)任編輯：王婉瑩