文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 趙建

　　只有理解中國的銀行，理解它們的行為邏輯和資產負債表才能深刻理解中國的宏觀經濟。

　　只有理解中國的銀行，理解它們的行為邏輯和資產負債表才能深刻理解中國的宏觀經濟。如果去年年初走走銀行，你會發現嚴監管一定會引發明斯基時刻——

　　商業銀行干了太多政策性銀行的活，

　　政策性銀行干了太多商業銀行的活，

　　中央銀行干了太多政策性銀行的活，

　　這就是根本問題所在。

　　什么是真，什么是假？假作真時真亦假。那就靠財政續力，靠央媽續命。活在雙軌制里，套利在所難免。體制內的約束太復雜，除了商業約束，還有政治約束，導致利率和風險定價失真。銀行的核心，就是流動、盈利、安全三性。可惜，有剛兌兜底，有央媽維穩，有利差保護，三性不用操心，那銀行還干啥？那就要做好政治任務了。

　　2019年，面對嚴峻的經濟形勢，李克強總理等中央領導頻頻視察金融機構，要求支持普惠金融和民企、中小企業。恐怕商業銀行今年要繼續做政策銀行的事情。作為銀行管理層，一定要研讀國家政策，擺正自己的位置，理解什么是真正的銀行，什么是真正的銀行家。

　　中國的銀行一把手缺的是營銷能力，不是營銷客戶的能力，而是營銷銀行自身管理層和員工的能力，就是所謂的領導力。為什么這樣？因為在戰略和管理等專業領域，他自己的心智結構都不成熟。

　　一、只有理解中國的銀行，才能理解中國的經濟

　　自從寫完“銀行三部曲”我就不干銀行了。確切的說就不干銀行研究了。怎么說呢，銀行研究是一種很怪異的存在，銀行很重視，但是似乎又無從發揮作用。歸根結底，是因為銀行沒有完全市場化，對市場不夠敏感，干的大部分業務不是財政就是國企就是房地產，這些都是有宏觀剛兌的，考驗的是政治而不是金融。所以我那篇《多少銀行人假裝干銀行》，引起了最多的共鳴。

　　你只有理解中國的銀行，理解它們的行為邏輯和資產負債表才能深刻理解中國的宏觀經濟。我說過要做好中國的宏觀研究，就要有銀行工作經歷，最好干過支行長一把手，或者有一批支行行長朋友，他們是金融這個血液循環體系的末端，處在毛細血管末梢的位置，聯接著金融與企業、政策和實體、貨幣與信用。再沒有比他們更好的信息來源了。

　　看到很多首席、新財富分析師在那里形而上的拿著數據指標，用的都是教科書那一套卻抓不住核心，我就覺得很不可思議。如果去年年初走走銀行，你會發現嚴監管一定會引發明斯基時刻。年初大家還在高唱新周期的時候，我提出警惕中國的雷曼時刻，但也沒想到這么慘烈。并不是我多高明，而是我看到治理金融的那種邏輯，注定會有這個結果。很少有人懂杠桿，好好研究杠桿，以及它與信用和貨幣以及流動性之間的關系。即使懂也恐怕難落地實施。這是技術官僚能否有話語權的問題。

　　關鍵是貨幣政策傳導的微觀行為和動機問題。比如金融去杠桿，在銀行的行動學邏輯里，它們怎么調整杠桿結構？一定是沿著阻力最小的角度。難處在于，中國的商業銀行并不是完全商業化的，它的目標函數并不是股東價值最大化，它的約束條件更多。那么在去杠桿的監管約束下，它如何行動？會和高層的希望保持一致嗎？我建議大家好好讀讀奧地利經濟學派的作品。說的有點遠了。

　　另外一點，銀行的風險偏好也好，資產負債表結構也好，都是理解中國宏觀經濟的一個深度透視鏡。當銀行風險偏好降低的時候，信用周期明顯的就是要下墜，民營經濟的資本支出和存貨也就會下降，因為沒有足夠的現金流支撐這些。況且現代經濟周期很大程度上就是信用周期，企業的經營和商業活動沒有信用寸步難行。當銀行信用收縮的時候，實體經濟一定是不好的。但是問題的關鍵是，中國的宏觀政策要維穩，實體經濟不行了政府和財政要頂上，這就形成了以“政府債務-銀行信用-貨幣投放”為基本機制的新的循環。即使市場經濟實際上沒有需求，也就是沒有好的資產和項目，但是政府的基建在擴張，銀行信用向政府投放，債務形成了，貨幣也就放出來了。那怎么辦？房地產泡沫就產生了。從銀行經濟學的角度去分析宏觀，是有微觀基礎的。

　　二、中國銀行業的現代化進程被次貸危機阻斷，商業銀行政策化——政策銀行商行化

　　當前的問題出在哪？根本上銀行還處于十年前那次反危機政策的延續，那次金融危機形成的宏觀風險依然堆積在銀行資產負債表上，沒有完全出清。說得再直接點，商業銀行為了穩定經濟付出了代價，去商業化和被政策化了。商業銀行干了太多政策性銀行的活，政策性銀行干了太多商業銀行的活，中央銀行干了太多政策銀行的活，這就是根本問題所在。所以市場的分析師稱政策行為“廣義央行”。你回頭看看國開行這幾年的規模增長，實際上很驚人。它替央行做了很多《中央銀行法》難做的事情。可以把國開行看作是央媽的同業，另一種通道業務。很多基礎貨幣通過國開行（psl）投出去了，形成了非常劇烈的貨幣沖擊（比如房價）。

　　商業銀行政策化是個很嚴重的事情，是金融改革的倒退。當然，這也是迫不得已，是宏觀環境變化導致的異化。我前一段時間研究中國思想史，讀到上個世紀初中國的啟蒙時代被救國存亡打斷，從此啟蒙運動變成了暴力革命，當時扼腕嘆息。銀行業何嘗不是呢？

　　實際上本世紀初，在通過一系列會計騰挪把銀行的壞資產剝離后，中國的銀行業輕裝上陣，開啟了中國銀行業現代化、市場化和專業化進程，可以說那是中國銀行業的啟蒙時代。當時劉明康主席帶領大家和國際標準接軌。劉主席是個出色的技術官僚，跟周行長有一拼。有一年我在亞布力論壇作為一個閉門會的聽眾做過簡短的交流，當時他跟馬蔚華，任志強，王石在一塊。我覺得他們那一代都是真正的銀行家，他們想把西方積累的現代管理模式引入到中國銀行業。

　　一項主要的工作是巴塞爾協議。我剛參加工作的時候在招商銀行，當時跟新資本協議辦公室一層樓，招商銀行拿出好幾個億來搞高級法。但那時次貸危機已經開始了，中國銀行業的啟蒙時代，現代化進程很快就被四萬億打斷，然后就是劉主席很快就退休，力推巴塞爾協議的巴老師也南下了。然后就是同業之王，影子銀行。感覺這是個宿命。

　　這就像中國的啟蒙時代被救國存亡打斷，人家都侵略到頭上來了，你都快要亡國了，還文縐縐的搞什么啟蒙。中國的銀行業也是這樣，次貸危機來了，經濟大滑坡，你都要發生危機了還搞什么銀行現代化，你先把經濟救起來再說。所以你就得承擔起政策性銀行的職能，這就是所謂的“四萬億”。“四萬億”這個詞已經成為一種專門的語境了，跟“大躍進”等是一個詞。實際上不止四萬億。效果很好，而且是超好，當年就開始過熱，2010年更不得了，投資20%以上的增長，通脹也高的不行，央行只得被迫加息，結果從2011年開始引發了第一波民營中小企業的違約潮，2012年達到違約最高峰。

　　王永欽教授跟我說2012年是中國經濟的重要轉折年份，那一年債務總的付息成本首次超過新增GDP。我們也發現那年是民企去杠桿的開始。說的好聽是去杠桿，實際就是資產負債表衰退。那年鋼貿風險大爆發，只是四萬億自上而下強制創造信用產生扭曲后的一個表現。從此以后，銀行開始不再信任民企和中小企業，而是把信用過度的累積到地方政府、國企和房地產上了。也就是從這一年開始，銀企關系發生了變化，經濟內生創造信用的能力逐漸萎縮。同一年，在反腐浪潮下，政企關系也發生了變化。從此中國經濟進入了L型走廊。這是理解中國經濟增長的核心邏輯，后面會有專門的課題展開。

　　三、小微之王、同業之王：十年一覺黃金夢，贏得王侯薄幸名

　　銀行業的黃金十年，也是群雄逐鹿的十年。然而古人說的好，風流總被雨打風吹去。2012年后，小微之王民生銀行開始落幕，同業之王興業銀行登上歷史舞臺，掀起了影子銀行大躍進的序幕。然而也就快活了三年，2016年金融嚴監管開始，難受的不僅是興業銀行，也不僅是銀行，非銀金融更難受，畢竟銀行還是處于貨幣鏈的上端。金融產能明顯過剩了，主要的標志就是不良資產和資產荒，到后來資金荒和資產荒同時怪異出現，那就只能縮表了。這個表是廣義的表，是把表外需要剛兌的加權風險資產都放進來。當這個廣義表開始縮的時候，銀行的壓力能不大嗎？銀行就是風險約束下經營資產負債表的。這是總量的問題，總量出了問題，調結構的空間也不大。

　　千秋功過，如何評說？小微之王，同業之王，俱往矣。有人說零售之王招商銀行可以笑到最后。我覺得很可能，這是相對來說。招商銀行是銀行業現代化程度最高，最有現代銀行氣質的。將來一定是頭部的銀行。國有銀行里建行也不錯，但是那個體制留不住人。現在關鍵是人才，但銀行是不看重人才的，他們看重關系和存款，人多一個少一個無所謂。有意思的是，人才的流動和貨幣的流動渠道和線路似乎是一樣的，從國有行，到股份行，到城商行，再到非銀。人往高處走，水往低處流，誰高誰低，這需要辯證的看。我接觸過不少從股份行出來做金融科技公司很成功的，他們作為第三方正在肢解銀行的功能。

　　這就是一個大趨勢，雖然自上而下的現代化市場化被危機打斷，但是暗含的市場化力量不可阻擋。要不，存款怎么會理財化。資金從存款向理財流，就像人才從銀行向市場化的機構流動一樣。在銀行內部，金融市場部是市場化程度最高的，也是過去幾年薪酬最高的，大家都搶著去。然而現在嚴監管下重新均衡了。為什么大家不搶著干支行長，因為支行長是市場化定價的，做一把手管著幾十號人的吃喝拉撒，最要命的是背著山一樣的指標，酒當水喝。然而，這終究也不是真的干銀行，只是在做關系營銷。

　　所以現在還是一個雙軌體系。

　　金融市場化改革這么多年，雙軌制其實還沒解決。本質上是產權的問題，一是體制內，國有的、地方政府所有的銀行，這個占絕大多數；二是體制外，民營的、老板個人的銀行，這個規模都很小，占比很低。我調研過江浙地區一些這樣的小銀行，人家不追求規模，不搞上市什么的面子工程，目的就是踏踏實實提高股東價值，就是ROE。所以人家就不做沒有效益只有規模的地方平臺和國企，只做利差高的中小微企業。我不說是哪家，恐怕你也猜得出來。

　　很多銀行都去學習人家做小微，但是一個也學不來。為什么？你一家體制內的學人家體制外的，不一樣的基因怎么可能復制。根本的原因，要認清自己的出身。你是體制內的，恐怕就要聽黨的話，做些政策銀行的事情。所以不能總想著追風口，最后都被大浪淘沙。因為從上到下，上面是監管和股東，下面是客戶，你根本沒有辦法平衡。還是那句話，沒有客戶群基礎，沒有群眾基礎，早晚被風吹雨打散。

　　所以作為體制內的銀行，你的自由度并不高，還是聽黨的話，走群眾路線。但你畢竟還是商業銀行，商業和市場的事還要做啊，還要賺錢啊，要不你這么高的薪酬從哪來？所以在行內，要做并聯戰略，聽黨話的同時做好專業的事情，在多重約束下構建自己的行動邏輯。這個比西方現代銀行只簡單追求利潤復雜多了。所以，在中國干銀行董事長，行長，不容易。

　　四、可以繼續假裝干，但是要被鈍刀割肉

　　既然假裝干銀行，還能干多久？這就是我寫完三部曲繼續思考的問題。四萬億以來，商業銀行政策化和財政化，導致了大量非市場化邏輯的存貸款仍然堆積在銀行的表上，為銀行提供著躺著可以活下去的利差。什么意思？你去看看銀行的存款，機構的存款，誰還在存款而不做現金管理。答案就是政府，是大量的財政存款。有時你會納悶，為什么還有人不管利息多低都還把錢以存款的形式留存，甚至是一部分在低息存款，另一部分還要貸款，白白送銀行吃息差？這種行為理性人是絕對不會干的，這種事情只能發生在財政和國企身上。

　　當然，私企的保證金存款，或者強制的以貸轉存也有可能，但那是信貸可得性的一種強迫協議。也就是說，大量的預算軟約束，大量的剛兌性質的資產負債，在維系著假裝干銀行模式的存續。這個問題很復雜，也是中國特色。在這里不太適合說。

　　繼續裝下去的話，要靠財政續命。過得好的做點零售和小微。總有那么幾家銀行做的不錯。大的招商銀行就不用說了，很多人都去學習訣竅，干零售的訣竅，說多少都學不來。為什么，我在招商銀行干過我知道，那是幾十年的積累，它的基因，文化，管理理念，精英意識，職業素養在那，別人哪能一時半會學到。招商銀行好就好在，管理層和部門干部技術官僚居多，雖然也難免有官僚氣息機關作風，但是他們的管理層是很專業的。你看他們領導的講話就知道。還有，他們建了研究院，開始重視研究。我覺得他們的研究模式還是有問題，自上而下和自下而上的價值鏈沒打通，但總體上畢竟是好的。

　　一個重視研究和研發的銀行，是有前途的。不重視研究，重視政治的銀行，大有人在。前幾年，我跟幾位行長交流，發現很多竟然不懂基本的資產負債原理，不懂資本的原理，我就覺得很不好。大國金融，掌握在他們手里，很不可思議。好在，我們有政治正確，有黨的堅強領導，有財政剛兌。

　　但是要付出代價。你既然干的是財政，搞得是政治正確的貸款，做的是不費力的辦公室風控，靠的是央媽銀行間放的水維持流動性，那你憑啥拿那么高的收入？不要總想著好事，看看上一次壞賬周期誰來負擔。不良出來了，繼續掛賬，債轉股，成本得讓銀行承擔。怎么承擔呢？不是讓你沖銷不良，財政的債務怎么能違約呢。是加大你的錯配，在資產端不斷的被滾存化，永續化和債轉股的壞賬拉長久期，負債端卻是硬約束短久期的，你欠儲戶的錢沒法滾存啊。尤其是很多銀行過度依賴批發性融資，更麻煩。那就只好不斷的高息攬存，高價拆借，利差被不斷的削窄，這就是鈍刀割肉。不會讓你立即完蛋，但是經營的壓力會越來越大。這是當前一些中小銀行和非銀金融機構普遍面臨以及即將面臨的困境。

　　因此，繼續裝下去的話，還是要靠央媽續命。實際上壞賬和不良都不是大問題，問題要出就出在流動性上。我覺得流動性是一個銀行家首先要考慮的。但是由于中國的特有國情，大家一提到銀行，都覺得是國有不會出問題，廣義貨幣等同于基礎貨幣了，因為大家都認為央行在為商行背書。這是宏觀剛兌的根本源頭之一，關鍵是你敢看著銀行擠兌不管嗎？當大家都擠兌的時候，廣義貨幣兌換成基礎貨幣，中間有個貨幣乘數大約4倍左右的虧空，你受得了嗎。但是銀行家們誰來關心這個問題，都交給央媽交給政府了。流動性如果沒問題，不發生擠兌，銀行就可以繼續干下去，不管是真干也好假干也好。

　　五、作為銀行一把手，要提高營銷能力，領導力本質上是一種營銷

　　真的都在假裝干銀行嗎？只是一種說法而已，真干銀行怎么定義，都是形而上。其實是一些樸素的原理，比如利差管理，經濟資本的管理，渠道的管理，戰略管理，尤其是理解特殊剛兌下的全面風險管理，要知道哪些風險是無法剛兌的。作為銀行行長，作為管理人員，當務之急是要補短板，補什么短板？對銀行董事長、行長來說，是營銷的短板。

　　說起來有點奇怪，銀行行長怎么補營銷的短板。實際上我說的是領導力，領導力是一種特殊的營銷能力，營銷的不是市場，營銷的是銀行的管理層，是中層干部。你要營銷人家，你自己要首先明白怎么回事，不僅你要明白怎么回事，還要堅信怎么回事，然后才能傳輸給大家。優秀的管理者，都是有信心有能力把故事講好的人。

　　銀行的目標能實現多少，執行多少，關鍵要看你向全行干部的營銷能力。你不能簡單的下指標就不管了，得人心者得天下。當初我黨，毛主席是怎么打下天下的，他寫了多少文章，形勢危急大家信心動搖的時候，怎么營銷林彪等一干將領的。人格魅力也是一種營銷，潛移默化潤物細無聲。招商銀行的零售轉型是怎么推進的，馬蔚華不厭其煩地講，各種場合營銷銀行的干部員工。馬云的阿里巴巴就更不用說了。

　　但是，記住，我這里說的營銷，可不是那種像有些保險公司那樣的打雞血。你得有理論和邏輯的合理性，要有深度思考和專業駕馭的能力。這就需要你要有個智囊班子，筆桿子，幫著你把戰略思路和經營理念理論化、合法化，同時用生動的語言和考核管理技術傳遞下去。如果你作為銀行一把手都不知市場氣候，不曉得春夏秋冬，你的講話和思路都是空話和套話，管理層怎么去思考，中層干部怎么去執行。

　　所以你問我具體怎么辦，我的答案就是你作為銀行一把手，首先理解并定義銀行家這個概念，別的都是技術上的細枝末節。我為什么這么說，因為在商業銀行政策化的大背景下，銀行家精神是缺失的。這是當前貨幣政策傳導不暢，中央三令五申要求銀行支持實體經濟，支持民營中小企業，但銀行一直難做到的原因。

　　所以，有一次我對央行的一位領導說，還是要從培養真正的銀行家入手去理解貨幣政策的執行，只有建立起真正的商業銀行行為邏輯，才能重塑信用生態，否則都是一廂情愿。那么怎么定義銀行家精神，如何培育銀行家精神，這是我三部曲下一篇的內容。

　　(本文作者介紹：西澤資本（香港）首席經濟學家，濟南大學商學院教授，西澤金融研究院院長，曾擔任青島銀行首席經濟學家，平安銀行研究中心主任。)