文/浙商銀行行長 劉曉春

　　在香港分行組建個人業務的過程中，我們沒有裝修過一個角落的私人銀行場地，更不要說咖啡吧、紅酒吧、雪茄吧之類的。我覺得，客戶來銀行，首先是對銀行的信任；其次是來辦銀行業務的。只要有好的、適合客戶的產品，有比較舒適的辦理業務的環境，不需要虛張聲勢的噱頭來提高客戶對我們的信任度。更何況客戶到香港，辦理銀行業務一般來說只是其中一個安排，根本沒有時間在銀行品咖啡紅酒。

　　現在來看，要把一項業務做成什么樣，毫無疑問需要相應的人才。然而，當一項業務完全從“零”開始，選一個既能規劃長遠的目標路徑，又能落實眼前瑣碎工作的人，確實是很困難的。

　　我見到過一家民營企業，老板認為綠色農業產業很有前途，打算發展農業板塊。但這個公司與農業毫無關系，除了老板是農民出身。老板的規劃是打造整個產業鏈，從種、養殖業到加工，再到餐桌。為此他從大型國企高薪聘請了高層次的團隊。然而這個國企是做貿易起家的，雖然現在也有生產企業，但工廠也是收購現成的，并不需要進行具體的生產管理。更何況這個團隊的人員都是集團層面的，對生產管理毫無經驗，更不要說種養殖業。而現在要白手起家建工廠，生產產品，效果可想而知。如果只是找幾個廠長，生產雖然可以抓起來，但整個產業鏈是建不起來的。

　　因此，當一項業務從零開始，團隊負責人應該是一個既能規劃路線圖，又有能力組建團隊的人。如果會規劃、會做業務、會指揮，但不會組建團隊，就會給工作帶來許多困難。

　　具體到香港的私人銀行業務，還需考慮到，由于境內外富裕人群文化背景不同、所處富裕階段不同，他們的思維方式、交流方式、業務需求也是不同的。所以，在產品和服務上，一方面要有國際上最前端的私人銀行產品和服務；另一方面更要有適合內地富裕人群的產品和服務。同時，業務人員也要有能力與內地富裕人群打交道。

　　然而，到目前為止，香港銀行業的許多人，還是以二十年前的眼光來看待內地人。他們不明白，實際上內地富裕人群對境外銀行的產品和服務已經有了比較深入的了解，只是思維方式和具體需求與香港的富裕人群不同，這就帶來了交流的障礙。但如果配置的客戶經理以內地人員為主，則往往很難適應香港監管對于私人銀行業務的嚴苛監管，這又會帶來巨大的合規風險。

　　在內地時，有一次與領導討論一個國際結算人才的使用。領導問我，如果這個人離開了我們行，對我們行有什么影響？我說，人才有兩種。一種是像我這樣的，如萬金油，到哪里都可以做，但需要有個適應過程，或者說學習過程。另一種人所從事的專業，到哪家銀行都是一樣的做法，他到崗坐下來就可以開始工作。領導所說的這個人現在是我行國際結算業務水平最高的，其他人目前的水平與她差一大截。如果說她的水平是八十分，也就等于我行國際結算業務的水平是八十分。如果她離開，我們行國際結算業務水平立馬就下降一大截，而她去的那家行就達到八十分。

　　現在想想，人才的劃分并不是這么草率的，不同的維度有不同的分法。前文所描述的兩種人才，也不能簡單以管理崗位和操作崗位來定義。國際結算業務顯然不是簡單的重復勞動式的操作崗，不僅需要技能，更需要經驗。不過，對于不同的工作與不同的人才如何匹配，如何在使用中不斷調整與引導，卻是一項非常講究的工作。

　　同樣道理，對于一項工作、一項業務，也需要仔細體會它的特點、它在不同階段的不同表現，不斷調整人員的配備、對工作的要求和評價。香港分行開辦私人銀行業務的過程，我并不覺得都做得完美了，不能說都做對了。但這是一個關于業務管理、人員管理的非常有趣的案例。

　　從零開始，基礎卻并不一定都是“零”。籌備一家分行，至少有總行的基礎；開辦一項新業務，往往已經有基本的客戶群體。所以，“零”的打開方式和過程也是不同的。

　　在香港分行從零開始做個人銀行業務的三年后，我再次遇到了從零開始做個人銀行業務的局面。只是，這次的場景又有不同，打法也是另一番景象了。不同的牌局，牌有不同的出法，跟這個道理是一樣的。不同的業務，有不同的規律；一項新的業務，特別是像個人業務，需要有耐心進行培育；在業務的不同階段，對工作的措施、評價也是不同的。尤其是，不能以業務成熟期的模式或理想的模式來套初創期的模式，評價初創期的工作。工作要有目標，但目標不等同于過程。

　　(本文作者介紹：浙商銀行行長)