文/劉曉春  浙商銀行行長

　　我再到香港工作時，香港分行已經有了比較好的基礎。當時由于中國恢復世貿組織成員地位，外貿進出口爆發式增長，相應的，香港的銀行業也大量發展貿易融資業務，中資銀行更是得天獨厚。此時香港分行的業務集中在貿易融資上，同時又剛剛遭遇因美國次貸危機引發的金融海嘯，如何進一步發展是擺在眼前的課題。

　　面對內地經濟高速發展和香港分行經營基礎穩固的有利條件，在對現實和未來趨勢分析的基礎上，我決定加大資源投入，大力發展貿易融資業務；同時發展本地業務，包括本地企業的銀團貸款、雙邊貸款和發債業務；發展網上銀行業務，包括對公網銀和個人網銀；開展個人銀行業務。

　　關于第一項，大家都認可。

　　關于第二項，大家覺得難以理解，因為顯然做貿易融資業務收益高得多。

　　但我認為，市場是在不斷變化的，業務的布局始終要為可能的變化留出空間，不能把資源全部砸在一項業務上，更何況香港分行在香港發展的目的，不僅是短期賺錢，長遠要代表母行提升在香港的市場地位。因此業務上要全面規劃和布局。

　　關于第三項和第四項，大家更覺得莫名其妙。香港分行是樓上銀行，沒有網點機構，做什么個人業務，網上銀行更沒有必要。毫無疑問，以樓上銀行辦香港本地的個人業務是不可能的。我們的立足點是，當時中國經過三十多年的改革開放，產生了大量的富裕民眾。這些富起來的人們，開始消費；開始注重個人家族資產的保值增值；出國旅游、出國消費；進一步是個人及家族資產的境內外配置；家族資產的傳承管理。這個時候香港分行開辦個人業務，就是針對這個群體的。

　　香港分行雖然是樓上銀行，但對前來辦理私人銀行業務的內地人來說，他無所謂銀行有多少網點，只要每次來香港辦理業務方便就行，最好是固定的地點、固定的客戶經理。香港分行地處中環，非常方便。同時，母行在內地有龐大的客戶群體，是香港分行辦理私人銀行業務的關鍵底氣。反過來，香港分行私人銀行業務做得好，也是對境內母行和各分行私人銀行業務的有力配合和支撐。

　　既然要做，就有如何做的問題。有一種意見是，逐步發展。先配兩三個人，成立部門，設幾個簡單產品，把業務做起來。等發展到一定規模了，再擴大投入。我當時的愿景是，要做成全行私人銀行業務的標桿。同時由于私人銀行客戶和業務的特殊性，開始就必須高舉高打。到境外辦理私人銀行業務的客戶，基本上已經對這項業務有了很好的了解。如果僅有幾款簡單的產品和服務，即使他只打算辦理這些業務，也不會信任這家銀行。因此，逐步發展是不可行的。必須先在團隊、系統、產品上大幅投入，然后全面地開展業務。

　　首先是建團隊。在內地銀行要開辦一項新的業務，往往是在行里挑幾個人，基本是“土法上馬”。這次的策略是一上來就“高舉高打”，所以我決定要從市場上招聘一個高層次的專業人才來籌備。

　　獵頭公司提供了幾個候選人。最后挑了一個在外資大行香港總部籌建過私人銀行部和小企業業務部的人才。幾次交談后，在最后做決定前，她問我，對第一年的業務有什么要求。我說，我的目標是要做成全行私人銀行業務的標桿，你要成為境內全行私人銀行業務的老師。開始兩到三年，我沒有業績要求，只要求你把團隊、系統、制度、流程和業務體系建起來。她說她非常有信心。入職后，她成了香港分行年薪最高的員工。

　　很快，人員逐步到位了，籌建規劃也出來了。同時，問題也開始產生。幾乎所有部門主管都對這個新來的主管有意見，接受不了她的工作風格；大家都覺得她的工作沒有頭緒，比較亂；大多數人不看好她能把個人業務建立起來；她與內地分行、內地客戶打交道，也是困難重重。

　　經過仔細分析，我覺得主要是以下原因產生的：

　　首先，香港分行沒有個人業務。也就是既沒有產品、團隊、系統、制度，也沒有客戶。總之，一切從零開始。她單槍匹馬一個人面對這些沒有，一下子無從著手。這與她原來在國際大行不同。在那里籌備私人銀行部，可以從現有的個人業務團隊中選拔組建私人銀行團隊，另外再招聘一些專業人員即可；客戶可以在個人業務的存量客戶中分類選擇；產品有些是現成的；大多數業務的基本制度體系是成熟的；基本IT系統也是成熟的。只要在這個基礎上，重新組合團隊、建立新的產品體系、開發合適的業務系統、梳理業務流程和制度、建立考核機制等。

　　其次，她在老東家那里的職位已經很高了，接手工作，基本上就是以規劃、管理、指揮為主，具體的工作都由手下去完成。現在許多具體的、瑣碎的事情都要她親自動手。即使是一個從基層做起的高管，在高管的崗位上呆久了，要重新做具體的雜務也需要一個非常長、非常痛苦的適應過程。也有人提醒我，她原來的層級太高了，應該換一個能做具體事情的低層級的人來組建個人業務部。但我想，既然要高舉高打，換個層級低的人，最后做出來的業務可能不土不洋、不倫不類，那不符合我的要求。

　　第三，無論是這位主管，還是她招來的客戶經理，他們都有豐富的與本地高端客戶打交道的能力和經驗。但面對內地客戶、內地分行同事，他們就顯得局促、木訥。從他們的反應可以看出，至少到2010年左右，內地的富人與香港本地的富人，還是兩個“物種”。這與文化背景和富裕的階段有關。一些香港本地的客戶經理，來了又走了，與主管的管理有關，更主要的還是不會與內地富人打交道，對今后的業務前景不看好。

　　于是我向總行要求，派幾個在內地基層做私人銀行業務的員工來香港分行，一方面幫助香港分行與內地客戶、內地分行打交道，起到橋梁的作用；另一方面由于參與籌備過程，對這些員工是一個難得的學習鍛煉過程，等于是為內地分行培養了人才；再一方面，他們以后回去，也能很好地進行境內外聯動。對于這位主管，我依然堅決支持她的工作。我能感受到她在開始工作后從信心滿滿到忙亂與惘然。我有耐心，她會調整到位，從空中降落到地面。

　　很快的，業務系統采購、開發、測試、上線；產品一個一個上線；與基金公司、保險公司等談判代理產品；團隊逐步成型；制度體系、流程體系完成。通過兩年的努力，香港分行有了比較完整的私人銀行業務產品體系，產品品種超過了總行私人銀行部。在內地員工與本地客戶經理的共同艱苦協作下，也打開了與內地分支行合作的局面，由于香港分行私人銀行業務的良好服務，客戶把更多的業務從其他銀行轉到內地分支行。

　　(本文作者介紹：浙商銀行行長)