大廠職級不香了。
@新熵原創(chuàng)
作者丨南枝 編輯丨月見
俗話說,兵無常勢,水無常形,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)整職級體系并不稀奇。
7月13日,淘寶天貓集團(tuán)啟動了近年來最大的人力制度改革,目前已形成一個(gè)初步的“征求意見版”,預(yù)計(jì)12月后生效。
具體方案如下:
1.取消P序列,用14-28級對應(yīng)原P4-P8,每三個(gè)層級對應(yīng)一個(gè)P級,且14-28級員工工資和獎金不會只與層級掛勾;
2.原P8以上員工走組織任命的形式,不再有職級的晉升和降級,根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模來決定薪資和獎金;
3.績效分?jǐn)?shù)將只保留三個(gè)層級:3.75、3.5、3.25,取消3.5+和3.5-,績效表現(xiàn)優(yōu)秀者可能在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)多個(gè)層級躍升。
早在2020年,阿里就嘗試弱化P序列,向更為扁平的形式改革。2019年,騰訊也同樣取消了原 6 級 18 等(1.1-6.3 級)的職級體系,優(yōu)化為 14 級 (4-17 級)。
歷史的潮流隨著不斷變革的波浪奔騰向前。調(diào)整職級體系是互聯(lián)網(wǎng)大廠常見動作,無論是等級相對森嚴(yán)的金字塔模型,抑或是相對扁平的體系,均是企業(yè)針對時(shí)下商業(yè)環(huán)境做出的合適考量。
組織變革是穿越周期的關(guān)鍵,只有在組織層面身手足夠敏捷,才能有生命力保持長久。那么大廠的職級體系,在中國20多年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上是如何演變的?有哪些統(tǒng)一趨勢呢?
01
重視技術(shù)人才的金字塔模型
以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)公司多采用等級分明的職級體系。
以阿里為例,創(chuàng)立初期,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)只有18人,只有馬云一個(gè)創(chuàng)始人,其余人都是平等對待的小弟,人數(shù)少好管理,不需要什么復(fù)雜的流程。
隨著公司業(yè)務(wù)的不斷壯大,多個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)崛起,單一層級結(jié)構(gòu)無法應(yīng)付龐大的集團(tuán)管理訴求。阿里發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人才并不適合做管理,惜才馬云感慨“不要多了一個(gè)爛主管,少了一個(gè)好專家”。
2004年左右,阿里就建立了相對完善的P和M職級體系。M序列(M1-M10)為管理崗,P序列(P5-P14)為技術(shù)路線,程序員、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營、市場等都在此。
其中P4-P7為基層,P8-P9為中層,P10及以上為高層。阿里最多的群體是P6-P8,P9是一道分水嶺,是中層的最高層級,一般升到P9就會自動掛靠到M4檔,P10相當(dāng)于副總裁。
與傳統(tǒng)公司技術(shù)員、產(chǎn)品經(jīng)理等往往被視為一線員工或者藍(lán)領(lǐng)專家的角色所不同,阿里P序列讓人們看到了互聯(lián)網(wǎng)公司對技術(shù)人員、專業(yè)人才的尊重。
重視技術(shù)人才是互聯(lián)網(wǎng)公司的特色,早期騰訊內(nèi)部設(shè)五大職能崗位,分別是T(技術(shù))、P(產(chǎn)品)、S(銷售)、M(市場)與D(設(shè)計(jì)),不同板塊又有6級18等(1-1到6-3 級)的設(shè)計(jì)。
美團(tuán)則因?yàn)闅v史因素,糅合了阿里、騰訊的特色。2011年11月,美團(tuán)引入阿里巴巴前B2B總裁干嘉偉,不光打造了地推鐵軍,還完成了美團(tuán)銷售部的第一次組織架構(gòu)調(diào)整。2015年,美團(tuán)與阿里關(guān)系破裂,投入騰訊陣營,在騰訊主導(dǎo)下完成與大眾點(diǎn)評的合并。
美團(tuán)職級體系,包含雙職級線與專業(yè)序列,一直沿用到2020年。該體系分為“P”(專業(yè)序列)和“M”(管理序列),其中,P 序列涵蓋了技術(shù)/產(chǎn)品/運(yùn)營/設(shè)計(jì)等大部分崗位,從校招生(P1-1到P1-2)至基層員工(P2-1到P3-3);再到產(chǎn)品副總裁/CTO(P5),美團(tuán)共劃有十余個(gè)層級。
當(dāng)P、T序列與M序列對應(yīng)起來之后,不少人意識到,一個(gè)“技術(shù)工人”只要夠?qū)I(yè),在公司中的重要性也可以與總監(jiān)、副總裁這樣的管理層平齊。
除了對技術(shù)人才尊重,大廠等級森嚴(yán)的金字塔模型也和大時(shí)代背景對組織管理的訴求相關(guān)。
1998年時(shí),以色列產(chǎn)品ICQ已經(jīng)壟斷了中國的即時(shí)通訊市場,1999年,馬化騰才推出改良版OICQ,彼時(shí),市場林立著新浪尋呼、雅虎即時(shí)通等同類型產(chǎn)品。2003年,易趣占據(jù)全國網(wǎng)購市場的三分之二份額,剛創(chuàng)立淘寶網(wǎng)的馬云宣布將實(shí)行三年免費(fèi)試用,從易趣手中搶到了份額。
師從騰訊阿里職級體系的美團(tuán),在長達(dá)6年的千團(tuán)大戰(zhàn)中,擊敗滿座、拉手、糯米等,脫穎而出。京東在價(jià)格戰(zhàn)中與國美、蘇寧、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)幾番廝殺。
中國早期互聯(lián)網(wǎng)公司的崛起,大都秉持著一套行之有效的方法論:一批核心創(chuàng)業(yè)班底、一項(xiàng)燒錢換增長的主營業(yè)務(wù),經(jīng)過市場驗(yàn)證后,高舉高打,迅速擴(kuò)張堆資源。
在相對同質(zhì)化的競爭,市場沒有絕對老大,企業(yè)就需要對外部市場環(huán)境作出相對迅速反應(yīng),調(diào)動起所有資源,驅(qū)動團(tuán)隊(duì)的整體性作用。強(qiáng)調(diào)秩序和忠誠的金字塔式體系,能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力,這十分符合中國互聯(lián)網(wǎng)早期訴求。
硬幣的反面,就是這種競爭結(jié)構(gòu),會強(qiáng)化所有成員對結(jié)構(gòu)本身的崇拜,并滋生出優(yōu)越感,形成個(gè)人崇拜。
據(jù)36kr文章報(bào)道,很多阿里員工在跨部門協(xié)作時(shí),看到對方的Title為高P,就會在匯報(bào)時(shí)有所顧忌、阿里高P員工相親開出不合理?xiàng)l件,引發(fā)群嘲等。
最終結(jié)果,這些企業(yè)成長為人員眾多、體系繁瑣的社會組織。早在2020年,阿里、騰訊、京東、 美團(tuán) 4家互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)員工數(shù)量超70 萬人。
02
互聯(lián)網(wǎng)新貴的職級突圍
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場增速放緩之后,組織臃腫不但會降低效率浪費(fèi)成本,更重要的是會阻礙創(chuàng)新機(jī)會和業(yè)務(wù)發(fā)展。
在2016年第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上,張一鳴談到,移動互聯(lián)網(wǎng)暫時(shí)過掉高峰了,但是更多的連接,更多的數(shù)據(jù),更強(qiáng)的處理能力之后,應(yīng)該還有機(jī)會有大的變化。
在BAT解決了基本的人與人、人與商品、人與信息的連接后,拼多多、字節(jié)順著同樣的方向進(jìn)行了創(chuàng)新性地縱深。
張一鳴曾提到,這次信息技術(shù)革命,有個(gè)很不一樣的地方,能勝出的企業(yè)更多時(shí)候不是憑單個(gè)的技術(shù)或方法,而是一個(gè)更好的系統(tǒng)。
何為更好的系統(tǒng)?野中郁次郎在《知識創(chuàng)造型企業(yè)》中指出,知識是企業(yè)能夠持久保持競爭優(yōu)勢的源泉,知識創(chuàng)造型企業(yè)能夠持久而迅速地獲得新知識,將其在企業(yè)中傳播,并融入企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)中。
知識創(chuàng)造也是有前提的,是在某種場所中進(jìn)行,始于個(gè)體性經(jīng)驗(yàn)的共享。個(gè)人知識提供給他人是創(chuàng)造知識的企業(yè)的核心活動,它在組織的所有層面上持續(xù)發(fā)生。組織就需要為知識創(chuàng)造提供合適的場所。
創(chuàng)新的前提是扁平化模式。美國科學(xué)院院報(bào)(PNAS)通過研究大量學(xué)術(shù)論文對應(yīng)的科研團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),指出扁平化團(tuán)隊(duì)相比層級化團(tuán)隊(duì)更能產(chǎn)生創(chuàng)新性研究成果。
互聯(lián)網(wǎng)新貴如拼多多、字節(jié)就是如此。
以拼多多為例,它是集權(quán)式的扁平化管理,并沒有制定職級體系。
早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級,其中一級主管以上被認(rèn)為是核心中高層。
一二級主管們可靈活調(diào)動,執(zhí)行力極強(qiáng)。晚點(diǎn) LatePost曾提到多多買菜最開始上午剛開會決定,下午兩位一級主管就買了機(jī)票奔赴武漢和南昌。
用拼多多趙佳臻的話來形容,扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系,同事不用想那些Px、Lx職級。員工們在內(nèi)部辦公系統(tǒng)上看不到組織架構(gòu)、看不到部門之外的員工,也不被允許建立微信群。
字節(jié)跳動職級體系類似于騰訊,但只局限于神似,內(nèi)核還是扁平。職級體系一共分為10級,字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴是 5-1 級,應(yīng)屆生一般是 1-1 級,4-1到5-2 都屬于不同階段的高層。比如字節(jié)的的2-1和2-2,實(shí)際上對標(biāo)的是阿里P6和P7。
為了弱化爬格子帶來的攀比,字節(jié)要求員工職級嚴(yán)格保密,內(nèi)部不講 Title和層級。一種是淡化頭銜概念,只有當(dāng)他們需要對外發(fā)聲時(shí),才能見到一般意義上的Title;另一種完全打亂工號,避免論資排輩氛圍滋生。
用更新的模式和更快的速度,拼多多、抖音,持續(xù)分走淘寶天貓的市場。2020年,阿里國內(nèi)電商市場份額跌至 50% 以下,已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)變的時(shí)刻。
03
當(dāng)大廠向扁平化前進(jìn)
就像生物學(xué)家杜布贊斯基所說:“若無進(jìn)化之光,生物學(xué)毫無道理”,巨頭們認(rèn)識到了這一點(diǎn),開始了行動。
“阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了,應(yīng)該迅速改掉。”馬云在阿里內(nèi)部表態(tài)。
今年3月,阿里宣布成立24年以來最大規(guī)模改組計(jì)劃,即“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整,具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司,未來都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。
5月,宣布新的6大業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會陣容,張勇轉(zhuǎn)任阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO,將阿里巴巴集團(tuán)董事局主席和CEO的職位分別交付集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老蔡崇信和吳泳銘。
7月,淘寶天貓作為阿里旗下最賺錢的子公司,取消P序列。從P序列到14-28級,層級細(xì)化后,原有一個(gè)P級變成三個(gè)層級,員工溝通障礙減少,對高層級畏懼降低。
帶來的效果在于,公司結(jié)構(gòu)更加扁平化,瓦解了所謂的大廠中層的同時(shí),也順便解決了匯報(bào)權(quán)限混亂的現(xiàn)象。對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率是一種積極影響。
大廠的扁平化發(fā)展是一種趨勢。2019年,騰訊將原6級18等(1.1-6.3級)的職級體系優(yōu)化為14級 (4-17級)。同時(shí)去除不同職級之間的專業(yè)標(biāo)簽,統(tǒng)一置換為“專業(yè)職級+職位稱謂”。騰訊稱,此次專業(yè)職級體系升級是為了讓整個(gè)體系更加高效,更加公開、公平、公正。
2021年初起,美團(tuán)實(shí)行扁平職級,寬帶薪酬體系,原有的“M+P”雙職級線、“1-2至3-3”等專業(yè)序列被取消,取而代之的是 6 個(gè)單職級線(L4-L9)。
其實(shí)制度本身就沒有優(yōu)劣之分,任何制度體系,也不可能無限期沿用下去,都是企業(yè)在合適的時(shí)間點(diǎn)作出的最優(yōu)選擇罷了。從金字塔體系,到相對扁平的體系,一定程度上,也是讓企業(yè)回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。
移動互聯(lián)網(wǎng)紅利早已逼近天花板,生成式AI的創(chuàng)業(yè)機(jī)會來臨,包括阿里在內(nèi)的所有互聯(lián)網(wǎng)大廠,都到了需要適配新的組織環(huán)境,找到新的增長曲線,講出新故事的時(shí)候。
對于基層,需要有更多的正向反饋,基層員工也需要看到向上的通道。只有多勞才能多得,要發(fā)揮個(gè)人特色,不要有太強(qiáng)的階級意識。
至于中高層,能者上、庸者下,用更敏捷的姿態(tài)獨(dú)立面對市場競爭,齊心協(xié)力推動集團(tuán)向創(chuàng)新化方向發(fā)展。用張勇的話來說,就是“用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放,用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新”。
一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭,在日益激烈的互聯(lián)網(wǎng)競爭中,大廠需要后浪推前浪的精神,畢竟在商業(yè)環(huán)境不斷變化的歷史進(jìn)程中,只有在組織結(jié)構(gòu)上的敢于變革,才有可能延續(xù)繁榮穿越周期。
(聲明:本文僅代表作者觀點(diǎn),不代表新浪網(wǎng)立場。)