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　　文/胡語彤

　　來源/鋅財經(jīng)

　　裁員風波過去一年后，印度連鎖酒店品牌OYO準備上市了。

　　10月1日，OYO正式向印度證券交易委員會（SEBI）遞交招股書，目標籌資約12億美元，估值為90億美元。

　　這個被孫正義高度評價的酒店品牌，卻曾折戟于中國市場。大幅度裁員、高管出走、服務質(zhì)量口碑下滑等緋聞傍身的OYO，如今遞交的招股書上赫然還存在5.26億美元的虧損大洞。再回顧其在中國市場擴張的三年間，因遲遲未找到可持續(xù)盈利的業(yè)務模式，以及國內(nèi)的酒店業(yè)主和住客的一眾吐槽，OYO只能灰溜溜地“撤退”了。

　　如今的OYO急于謀求上市，籌得近12億美元的資金來補上虧損漏洞， 然而這也只能緩解一時之需，按照此前的虧損速度來看，也僅夠兩年揮霍。

　　追尋OYO在中國的發(fā)展歷史，可以發(fā)現(xiàn)它的造血能力一直受到質(zhì)疑。

　　“印度神話”O(jiān)YO遭遇碰壁

　　這家誕生于印度的經(jīng)濟型連鎖酒店企業(yè)，在90后創(chuàng)始人Ritesh Agarwal（中文名：李泰熙）的帶領下，一路可謂是順風順水。

　　自2013年成立以來，OYO已經(jīng)累計完成20輪融資，融資總金額超過420億元。在投資機構中最受矚目當屬軟銀集團，參與過7輪融資，目前持股46.62%，依舊是OYO的第一大股東。

　　資本的加持讓OYO在海外的擴張速度呈現(xiàn)迅猛態(tài)勢，僅花了8年時間便已遍布全球30多個國家，旗下門店數(shù)超2.3萬家、15.7萬間客房數(shù)也讓OYO成為全球第三大連鎖酒店品牌，被視作超級獨角獸。

　　2017年，OYO踏上中國市場征途，秉承著一貫的雷厲風行，在一年半內(nèi)覆蓋中國300個城市，門店數(shù)量擴張至1萬家。然而，還沒站穩(wěn)腳跟的OYO，卻面臨疫情襲來，1.97億美元的巨額虧損讓OYO不得不暫時放棄中國這塊“大蛋糕”。

　　從此次遞交的招股書來看，OYO的虧損問題仍未解決，且“割肉”加盟的運營模式與瘋狂擴張都讓OYO陷入造血困境。如不能改變這一現(xiàn)狀，那么李泰熙的敲鐘之旅便懸了。

　　裁員、高管出走風波后，OYO撤退中國

　　這只來自印度的超級獨角獸，在中國顯得有些水土不服。

　　2020年3月，OYO在中國被曝出大幅度裁員及高管離職消息。首先是將整個中國11個大區(qū)合并成7個，把48個Hub（轄區(qū)中心）縮減為30個。公司職員由2019年的9800人，裁員至2700多人，裁員幅度高達72%。

　　與此同時，當時OYO的7名早期參與創(chuàng)建的中國團隊的VP/SVP已離職五位，后期加入的CXO離職了三位。

　　內(nèi)部人員動蕩，OYO的中國門店數(shù)量也隨之驟然減少。據(jù)AI財經(jīng)社報道，目前國內(nèi)門店數(shù)量僅剩3500多家，與巔峰時期相比減少近三分之二。

　　而OYO撤退中國的行為，看似是暴雷，實則早有預兆。

　　早在2019年6月起，OYO便開始推進裁員計劃，當時裁員幅度已達50%，眾多一線運營團隊被裁，包括付小明、韓鋒等人在內(nèi)的數(shù)名核心高管也陸續(xù)離職。

　　再結合2020年2月公布的財報數(shù)據(jù)來看，其虧損金額從0.52億美元擴大到3.35億美元，其中中國虧損1.97億美元，占比超過58%。

　　除此之外，OYO加盟酒店在服務和品質(zhì)也飽受中國消費者詬病，因大部分酒店此前是經(jīng)營不善、或是設施陳舊的酒店，服務品控得不到保障。在黑貓投訴上，有關酒店業(yè)主糾紛、衛(wèi)生不達標、服務態(tài)度惡劣等問題，多達上千條。

　　盡管如此，OYO并未徹底放棄中國市場。招股書顯示，OYO將中國、美國列入評估未來增長市場的名單中。

　　然而，已被冠上裁員、服務質(zhì)量不到位等標簽的OYO，要想回到中國市場還為時尚早。

　　虧損不止，OYO造血困難

　　從招股書來看，如今的OYO仍處在虧損階段。

　　截至今年3月底的財報數(shù)據(jù)統(tǒng)計，OYO營收約為5.34億美元，虧損5.26億美元；再往前看兩個財年的數(shù)據(jù)，營收分別為8.41億美元、17.49億美元，而虧損也分別達到了3.15億美元和17.45億美元，三個財年合計虧損20億美元左右。

截自OYO招股書

　　虧損在不斷擴大，相反營收卻不斷減少，讓人不禁懷疑起OYO的造血能力。

　　據(jù)招股書顯示，目前OYO營收的主要來源是出售住宿服務，也就是它的老本行“貼牌”服務。作為連鎖酒店平臺，OYO不參與建酒店和購買酒店，而是選擇讓酒店主動來加盟，為其進行統(tǒng)一地改造管理，并且不收取加盟費，以此來擴張其門店。

　　可以從國內(nèi)的發(fā)展軌跡看出，OYO還沒有摸索出可持續(xù)盈利的業(yè)務模式。

　　在擴張初期，OYO推出1.0版本的輕資產(chǎn)加盟模式。為吸引酒店業(yè)主加入OYO，通常會虛報預期盈利額，例如一個全年頂峰時期最多只有150萬元的酒店，品牌業(yè)務員通常會向酒店業(yè)主提出200萬/年的保底金額。

　　而酒店為達成這虛高的流量數(shù)據(jù)，會利用早期手動錄入訂單的管理漏洞，在訂單數(shù)量上造假。據(jù)鋅財經(jīng)此前報道，有受訪對象直接說“有次業(yè)主當著我的面，直接對前臺說只需要錄入多少個訂單，超過就不用錄了”。

　　推出2.0模式后，OYO將分成模式進行了優(yōu)化，保底收益會根據(jù)酒店過往的收入來共同承擔風險與分享受益。但很快這一模式的強管理機制，激化了平臺方與酒店業(yè)主直接的矛盾。在2.0模式下，OYO對酒店有獨立、安全的定價權，為提高淡季入住率OYO不顧業(yè)主反對強行降價，讓不少酒店業(yè)主被迫成為“冤大頭”來承擔這方面的損失。

　　無論是1.0還是2.0模式，OYO始終沒有給出一個合理的業(yè)務模式，也讓其在中國市場節(jié)節(jié)敗退。

　　OYO撤出中國市場后，虧損雖有減少但依舊存在，歸根結底還是出在了業(yè)務模式的問題上。共擔風險、共享受益的模式難以適應市場，加上連鎖酒店市場競爭壓力，OYO想要重返中國市場可能只是一紙空談。

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