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　　文/何玥陽

　　來源：市值榜（ID:shizhibang2021)

　　前置倉是不是偽命題？

　　求規(guī)模和求利潤，誰更勝一籌？

　　2014年10月，每日優(yōu)鮮正式成立時，叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”還沒有找準定位，經(jīng)營每況愈下，甚至不得不裁員。

　　六年半以后，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜同一天遞交招股書。招股書里，無論是GMV還是收入，前浪每日優(yōu)鮮都被狠狠地拍在了沙灘上，但在虧損這事上，同病相憐。

　　每日優(yōu)鮮先于叮咚買菜上市，保住了“生鮮電商第一股”的虛名，但在市值和股價走勢上都遠遠不如后浪。

　　每日優(yōu)鮮上市后破發(fā)，叮咚買菜破發(fā)后又漲回到了發(fā)行價附近，截止2021年9月30日，市值分別為10.6億美元，55.47億美元。

　　同樣是虧損，為什么都沒得到二級市場熱捧？在兩家公司上，為什么投資者又出現(xiàn)分歧？本文將從前置倉模式、生鮮賽道和二者的戰(zhàn)略分歧三個方面分析，試圖找到這個問題的答案。

　　01

　　破局：解決最后一公里難題

　　“美好生活的一百件事情的清單當中絕對沒有去店里買菜”，創(chuàng)始人徐正在介紹每日優(yōu)鮮時說，“讓大家更方便地獲得食物的美好，是我們持續(xù)做的事情”。

　　生鮮是電商最難攻下的堡壘，無論是國內(nèi)還是國外，推進線上化都非常艱難。

　　劉強東曾感慨道：“京東做了12年的電商，電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品都做的非常好，增長非常快。但是有一個品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮”。

　　每日優(yōu)鮮原本采取的也是次日達的模式，用第三方的冷鏈物流，后來發(fā)現(xiàn)成本高，損耗也大。每日優(yōu)鮮最終以倒推的邏輯，開創(chuàng)了“分選中心+社區(qū)微倉（前置倉）”的模式。

　　徐正在專訪里提到，讓一個用戶高頻在你這兒買，你的送貨就得快，品質(zhì)要好，而且超市買得到的，你這里都能送得到。你有肉、可是蛋送不了，消費者還得去超市，那不行。而要快，只有貨離他近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個倉。

　　前置倉就是在城市道路中開設(shè)的“分揀倉”，和實體超市或者菜市場相比，沒有逛的功能。用戶通過線上下單，電商進行分揀商品后直接配送到家。為了滿足即時性，一般來說，一個前置倉可以覆蓋周圍三公里的社區(qū)，能在半小時內(nèi)完成配送。

　　2015年夏天，每日優(yōu)鮮在望京建了第一個前置倉。

　　生鮮，高頻剛性，市場空間大。隨著最后三公里配送問題的解決，風投機構(gòu)蜂擁而至，生鮮電商徹底火了。

　　當時的叮咚小區(qū)還在做著跑腿代購的生意。創(chuàng)始人梁昌霖發(fā)現(xiàn)跑腿代購中，買菜生意最好，于是便集中精力搞買菜的業(yè)務(wù)。2017年，“叮咚小區(qū)”改名為“叮咚買菜”，也采用前置倉的模式做生鮮電商。

　　直采+前置倉，讓生鮮電商占據(jù)了產(chǎn)品品質(zhì)和配送方面的優(yōu)勢。但由于開倉和自建物流體系、配送體系所需的成本高，在市場處于培育期時，此類履約成本，包括送貨員和工人的外包費用、倉庫租賃以及運輸和物流費用，彈性不大，幾乎是賣得越多，虧得越多。

　　盒馬鮮生的CEO侯毅甚至喊出，前置倉就是偽命題，是To VC的模式。To VC，說白了就是玩擊鼓傳花的游戲，沒有盈利能力。不上市就是薅后進入投資者的羊毛，上市了就是割二級市場投資者的韭菜。

　　前置倉是不是偽命題一定程度上可以轉(zhuǎn)換為生鮮電商是不是一門好生意。

　　02

　　產(chǎn)業(yè)鏈：生鮮電商的生意有多難？

　　生鮮賽道涉及到民生，本就是個辛苦生意。生鮮電商化需要橫跨農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、物流、零售幾個行業(yè)，盈利難度陡升。

　　安信證券的一份研報認為行業(yè)的毛利率上限在30%，現(xiàn)在的行業(yè)平均毛利率在15%左右，還有可以提升的空間。然而，行業(yè)平均凈利潤率約為-30%，還很難達到盈虧平衡。

　　從上游看，我國農(nóng)產(chǎn)品種植分散，也缺少明確的產(chǎn)品分級篩選標準。“非標”問題會導致相同產(chǎn)品的不同批次有外形、口感等方面較為明顯的差異，而這傳導至消費者的層面會進一步放大。這是消費者喜歡眼見為實的選購方式的原因之一，也會影響線上生鮮的滲透率。

　　生鮮是萬億級別的市場，生鮮電商雖然聲量很大，但在整個產(chǎn)業(yè)中里面扮演的其實是小角色，幾乎沒有議價能力。

　　從下游用戶處看，生鮮電商又面臨用戶群體窄，客單價有天花板的問題。

　　買菜，本身是剛性高頻需求，也正是這種特性催生了即時生鮮電商的市場。不過每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們所能提供的服務(wù)及目標用戶減弱了這種特性。

　　一個共識是，生鮮電商的主戰(zhàn)場是一線及新一線城市，F(xiàn)astdata極數(shù)的研究顯示，近七成的訂單發(fā)生在一線及新一線城市。

　　再往細拆分，超六成的生鮮訂單來自80后和90后的年輕女白領(lǐng)。買菜的習慣導致用戶群體很難擴張到廚房由老年人當家做主的家庭里。

　　對一些不愿意在去超市或者菜市場上花費時間的用戶來說，外賣也是一種選擇。買菜的可替代性使得生鮮電商的剛性弱于傳統(tǒng)的買菜場景。

　　比如叮咚買菜，2020年的核心任務(wù)是將每個用戶的月均單量提升到6.5次以上，這頻次遠低于中老年人跑菜市場的次數(shù)。

　　而且在提升復購率上，除了給券給優(yōu)惠，生鮮電商們能做的努力不多。

　　其次，生鮮電商必須將目標放在對價格相對不太敏感的客戶身上，才有盈利的可能。中國人在吃上講究鮮、活、嫩，生鮮電商的目標群體對品質(zhì)的要求也較高，用戶購買的菜可能只是滿足一天的需求，這就造成了客單價不高。

　　每日優(yōu)鮮在擴充了日化等品類的基礎(chǔ)上，客單價也只做到了90多元，叮咚買菜更低，只有60多元。

　　客單價受制于居民飲食習慣，下單的頻次，主動權(quán)在用戶手中，這正是生鮮電商的難處。

　　總體來說，生鮮電商是一門艱難的生意。

　　梁昌霖說，理想狀態(tài)下，每個前置倉經(jīng)營一年以上，日訂單達到1000單左右，平均客單價超過65元，可以在刨去履約成本后，每單的營業(yè)利潤預計能超過3%，也就可以賺錢。

　　再加上樸樸超市在福建部分地區(qū)的盈利，說明這一模式可以跑通，只是必須依靠精耕細作才能賺取微薄的利潤，在賺錢上，容不得半點差錯。

　　生鮮電商的另一個困境是異地擴張。橘生淮北則為枳，不同的城市有不同的文化底蘊和飲食習慣，越是非標的產(chǎn)品和管理，需要付出的成本越高，對生鮮電商來說又是一大考驗。

　　03

　　猛OR穩(wěn)：誰更有戲？

　　2020年，一場疫情把前置倉推到了風口之上。除夕當晚，叮咚買菜訂單量環(huán)比增長超過300%，春節(jié)期間，每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)量也大增3倍。

　　也是從疫情開始，兩家生鮮電商走上了完全不同的兩條路，每日優(yōu)鮮是猥瑣發(fā)育，叮咚買菜因創(chuàng)始人是軍人出身，走的是“炮火猛，反應(yīng)快”的路子。

　　這與理工科出身的徐正理念正好相反。徐正更在意精細化運營，他說零售是大規(guī)模、長價值鏈卻低毛利率的生意，相當于“撅著屁股撿鋼镚”。

　　兩人的理念悉數(shù)體現(xiàn)在了公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營上。

　　從收入上看，后來者叮咚買菜在2019年Q4追上了每日優(yōu)鮮，2020年借助疫情拉開差距，二者的規(guī)模差距在不斷擴大，成長性上，叮咚買菜更勝一籌。

　　相比于叮咚買菜的高歌猛進，每日優(yōu)鮮更為平穩(wěn)，顯得不溫不火。

　　產(chǎn)生這樣的分化，和當時的二者的財務(wù)狀況相關(guān)。前置倉模式因為資產(chǎn)重、履約成本高，生鮮電商一直處于虧損狀態(tài)，以融資來維持運營是常態(tài)。

　　2019年叮咚買菜凈籌資16.8億元，為其在疫情時加大投入實現(xiàn)彎道超車提供了彈藥。叮咚買菜目前進駐了29個城市，有共計950多個前置倉，其中21個城市是2020年進入的。每日優(yōu)鮮在2019年融資斷檔，到2019年底，賬面上的資金不足6億元。

　　據(jù)北京青年報報道，2019年末，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國20個城市開設(shè)了1500個前置倉。到2021年6月末，前置倉的數(shù)量已經(jīng)收縮至631個。這造成在2020年生鮮電商訂單大增的背景下，每日優(yōu)鮮收入只增長2.15%。

　　每日優(yōu)鮮不再追求規(guī)模，對利潤更加看重。

　　CFO王珺曾表示：“若每日優(yōu)鮮繼續(xù)重點做前置倉到家業(yè)務(wù)，至多也只能在生鮮和快消領(lǐng)域占到6%-7%的市場份額”。每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)換思路，提出了即時零售+智慧菜場+零售云的概念，從單一的To C模式開始部分轉(zhuǎn)為To B。

　　在這個戰(zhàn)略之下，每日優(yōu)鮮定位是生鮮超市，而不再是生鮮電商，提供的品類也更廣。再加上次日達的電商業(yè)務(wù)免運費的起點更高，所以每日優(yōu)鮮的客單價高于叮咚買菜近50%。

　　客單價的提高可以攤薄履約成本。以2020年為例，東吳證券研報顯示叮咚買菜和每日優(yōu)鮮平均每筆訂單的履約成本分別為20.4元和19.6元，相差不大。由于每日優(yōu)鮮的客單價高，所以履約費率低于叮咚買菜約10個百分點。

　　二者履約費用率的差值在降低，管理費用率和銷售費用率方面，都是叮咚買菜更優(yōu)。

　　關(guān)于盈利，梁昌霖的觀點是離開規(guī)模談各種盈利不是互聯(lián)網(wǎng)時代人們的商業(yè)邏輯。梁還稱，叮咚買菜已經(jīng)處在盈虧平衡點上，如果想盈利，上海地區(qū)已經(jīng)可以盈利了。但叮咚在控制，一是控制毛利率，二是沒有壓縮營銷費用。

　　戰(zhàn)略相左還表現(xiàn)在募資的用途之上。

　　叮咚買菜的募資用途是：50%用于提高現(xiàn)有市場的滲透率，并擴展到新的市場；30%用于向上游布局投資；10%用于技術(shù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和流動資金補充。

　　每日優(yōu)鮮的募資用途是：50%用于前置倉的零售業(yè)務(wù)，包括銷售和營銷、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施升級和供應(yīng)鏈，以及質(zhì)量控制中心和前置倉網(wǎng)絡(luò)的擴展和升級；20%用于進一步拓展智能生鮮市場業(yè)務(wù)和開發(fā)技術(shù)平臺；20%用于零售云業(yè)務(wù)開發(fā)，包括研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷。

　　一個明顯的區(qū)別在于，叮咚買菜打算向上游投資，進行控貨，通過推出附加值更高的產(chǎn)品或者是標準化的產(chǎn)品來提升毛利率，比如自有品牌預制菜、上海地區(qū)推出的梅花肉等，做制造型的零售商；每日優(yōu)鮮則是承擔了一些服務(wù)商的角色，向運營要效率。

　　在前置倉賣菜這件事上，每日優(yōu)鮮是開創(chuàng)者，叮咚買菜更專注。基于不同的戰(zhàn)略和創(chuàng)始人不同的理念，叮咚買菜繼續(xù)虧損是可以預見的。每日優(yōu)鮮無論虧損還是盈利，估值邏輯都發(fā)生了變化。

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