餓了么VS高德，阿里資源爭奪戰
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文/賈琦
來源/財經琦觀（ID：cjqiguan）
2014年，
空降高德，第一件事就是“干人”。
高德創始人成從武，拿著小本追在他屁股后面，密密麻麻的數據，記載著O2O已經取得的成績。
“砍掉”。
團購、酒店、電影票、保潔、訂餐......有一個算一個，除了地圖業務之外，其他的功能統統砍掉。
相關團隊情感受到極大傷害，一大波離職潮沖擊著這家企業，猶如前途未卜的沙堡。
不過，上帝視角的我們已經知道了后面的事：
最終，高德地圖被壓縮至幾十兆，產品崩潰率大幅降低，流暢度大幅提升，圍繞著“地圖導航”的核心體驗得到關鍵提升，進而在2016年反超百度地圖，拿下了行業第一。
跟同期的獵豹類似，又是一個“產品經理帶隊突圍”的故事。
接下來，我們要討論的一切話題，都是這段往事以不同面貌的重播。
LBS賽道圖譜
O2O。
Online To Offline。
線上互聯網與線下商務相結合。
這個詞現在幾乎沒人在提了，但這種商業模式已經被驗證，如今人們給它換上了更時髦的名字：“本地生活服務”。
2021年7月2日，阿里宣布新一輪組織架構調整，餓了么、高德、飛豬組成新的生活服務板塊，由俞永福全權負責。
一經宣布便引起業內熱議，三家的組合也被網友戲稱為“飛高了”。
本地生活服務這場仗打到今天這個階段，或多或少，大家腦袋里都該有一張圖。
歷史的演化路徑是怎樣的？
單線服務→流量賦能。
最初，餓了么、百度外賣等應用，只是一個單線服務產品，用戶感知而言，更多是被平臺補貼所吸引，談不上什么模型。
2015年，美團與大眾點評合并后，單線的本地生活服務疊加了點評內容，平臺初步實現了流量與服務的疊加配合，具備了一定的運營閉環。
當下所處的階段在哪？
超級App。
一種更多出現于東南亞的超級物種。
根據定義，此類App往往呈現出平臺化的特性，可以鏈接到用戶衣食住行多個領域的需求。
目前國內公認的超級應用，典型代表就是“微信”和“支付寶”。
如今，隨著美團的無邊界擴張打法卓有成效，該產品也被研究機構傾向認為是國內的第三個“超級App”。
目前來看，超級App盡管看上去熱鬧紛呈，但仔細研究，其內部都有著一個非常明確的“內核”。
此類內核必須足夠強大，表現在業務特征上，則應當同時滿足“高頻次、高粘性、高復用”等多維優勢。
微信的“社交”最強，支付寶則憑借著“理財+支付”以及大量“中頻次、中復用”功能場景的疊加，躋身于此。
美團的邏輯與支付寶類似。
外賣作為箭頭場景，票務、到店、酒旅、玩樂乃至共享單車等多條業務疊加，最終在結果上呈現出“集中頻為高頻”的態勢。
商業模式上，美團也沉淀出了“外賣引流、酒旅賺錢”的成熟套路，進而坐穩了國內互聯網江湖中，僅次于AT兩家的第三市值。
未來要去哪？
大數據應用下的供應鏈整合優化、無人配送、智能化中央食堂等科技賦能都是本地生活服務這一雪坡的可持續挖掘的未來價值。
此外，以社區團購為代表的“生鮮”賽道，由于其同樣具備“高頻、高粘性、高復購”的特性，因此該業態也將成為本地生活服務的重要變量。
粗粗聊完了“從哪里來，現在在哪，往哪里去”這三大問題后，我們便大致理清了本地生活服務的賽道圖譜，進而可以更加明確定位阿里當下的處境，進而推演其歷史任務。
飛豬將死
本地生活服務戰場中，阿里在哪？
分散來看，以餓了么和飛豬為代表，在其所在的細分市場上，無論是市占率還是營收情況，二者均低于美團。
在本地生活服務這一領域，美團是當之無愧的行業龍頭，阿里則處于明確的下風。
短期來看，阿里，或者說俞永福所負責的本地生活服務板塊，其最首要的歷史任務是什么？
整合。
或者再具體一點，打造出自己的超級App。
就資源池的厚度來看，阿里的優勢遠高于美團，即便在今天我們也可以這么說。
比如支付體系，金融優勢。
但由于阿里過于沉重的歷史包袱，每條業務線背后都有著一批具體的團隊和既得利益者。
利益糾葛過于復雜的組織形態，使得阿里本地生活業務群之間，遲遲沒有得到有效整合。
美團=美團外賣+美團酒旅+雜兵營收業務+功能支援型業務。
各項業務之間互相引流，互相輸血，呈掎角之勢。
反觀阿里，餓了么主要就是外賣，飛豬則主要就是票務和酒旅。各自為政，各自為戰。
眼下，此次整合只能說來得太晚，最多也就是亡羊補牢。
俞永福確實是最合適的人選。
無論是他在UC時期的一系列并購整合，還是UC并入阿里之后，對UC、高德的整合，都體現出其處理復雜局面的強悍能力。
哪怕就是在極為困難的大文娛階段，俞永福也基本完成了“大文娛板塊融合”的任務，提出“2+X”后又升級為“3+X”概念；瞄準大視頻風口，成功整合了新優酷。
這些歷史功績，也為其贏得了“整合大師”的美譽。
最理性的整合方式是什么？
留業務，砍品牌。
基于超級應用的邏輯，在業務上，本地生活服務應當做加法，即讓外賣、酒旅產生更強大的協同作用，最好收歸到一個App里。
對應到品牌上，阿里的整個體系就必須做減法。
說到這，我們又得翻一段歷史。
2017年8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣。
2018年10月15日，百度外賣正式更名為“餓了么星選”，旨在對標高品質賽道，做“專屬定制美食”。
三年后，無論是差異化的定位，還是百度外賣此前的用戶黏性，“餓了么星選”并未給阿里的本地生活板塊帶來多么明顯的收益，兩家（餓了么+星選）綁在一起，同樣是被美團摁在地上摩擦。
這段歷史告訴了我們兩件事：
1、超級App這一底層邏輯的力量，大于收購、差異化品牌經營等表層手段；
2、在同質化賽道上，效仿寶潔那樣，強行拆分品牌帶來的收益，微乎其微；
同理可得另外兩件事：
1、作為行業第三，飛豬的品牌價值類似于百度外賣，長遠看價值不高；
2、業務端，飛豬缺乏獨立引流的能力，但具備良好的盈利手段。因此，將飛豬徹底打碎糅合進新的產品，嘗試構建自己的超級App，是更加理性、更加高收益的行為。
俞永福的“私心”
在整合的大旗下，“飛豬將死”是一件高概率事件。
但“餓了么”與“高德”將何去何從，哪一個品牌又將在未來的阿里本地生活賽道上唱主角，則是一件值得我們關注的事。
理性來看，餓了么一直肩負著與美團唱“對臺戲”的角色扮演，由于“外賣”場景與C端的密切關系，這一對抗在廣大用戶群體中也頗有心智影響。
再從超級App的內核論來看，外賣場景已經被美團驗證過，而外賣正是餓了么的核心業務。
此外，此前集團的幾次定位改組也都顯示出這一趨勢。
2020年7月，餓了么宣布全面升級，從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平臺，聚焦消費者的“身邊經濟”，本質上就是貼身對標美團了。
最近的一次財務公告中，阿里也再一次明確表態，未來將繼續大力建設餓了么作為本地生活服務的入口心智。
如此看來，由餓了么吸納包括飛豬在內的所有資源，成為下一個超級App，似乎是一件順理成章的事。
但并非沒有意外發生的可能，比如其中最大的變量：俞永福的私心。
事實上，在俞永福被委以重任之前，一度傳聞他將要離開阿里。
某種程度上，俞永福始終都沒有徹底融入這家企業，在此次改組之前，高德也更像是俞永福在阿里的“一塊自留地”。
去年春天，高德向阿里集團申請成立了“阿里巴巴——高德創新經濟特區”，阿里集團不給予高德資本支持，高德自行承擔探索新業務的成本。
如今一年半的時間已過，高德已經憑借著“地圖導航”這一行業第一的內核功能，向著超級App開始進發。
眼下，高德正在把原先砍掉的“O2O”功能一點一點的撿回去。
加油、打車、酒店、玩樂，這些都成了高德的重要組成部分，并且在“特區”的保護下，高德甚至與美團、攜程等直接競品展開了密切合作。
自2014年起，俞永福執掌高德已經七年之久，團隊，部下，兄弟均已盤根錯節，產品更熟悉，業務更清晰，用起來也更順手。
此外，早前“特區”之后，高德還專門成立了一支百人項目小組，并設定業績對賭。團隊成員將放棄三年內的薪酬，對賭完成的獎勵也相當豐厚。
這些人，在新的體制下，又當如何安置？
若是在虛擬的商業游戲里，玩家或許會很干脆地布局：
以餓了么為核心，將飛豬現有資源接入該平臺，將高德上現有重合內容統統砍掉，集中優勢資源，打造超級App，避免左右手互搏；
同時，將高德高精地圖的技術屬性發揚光大，作為餓了么的底層支撐，進行數據互聯互通；
值得一提的是，隨著本地生活服務的進一步演化，地圖的重要性也將越來越高。
其中，無人配送對地圖數據處理要求極高，使用第三方地圖在大數據收集、實時響應、安全保障等方面均有所不足。
因此，除了阿里之外，無論是美團、還是滴滴、乃至京東、百度等，均在該領域有著自己的布局。
與七年前相比，當時的俞永福作為空降高管，滿心只想著用結果說話，再無任何雜念。
如今，高德未竟的事業，圍繞著本地生活已經搭建起來的團隊，相處多年的戰友，這些都將成為俞永福難以逾越的心魔。
在感性的干擾下，人們自然會找到大量故作理性的“借口”。
“高德DAU早已破億，僅次于淘系、支付寶，用戶黏性極大。完全可以圍繞地圖導航功能來打造超級App。”
“我們可以做兩個超級App。高德負責室外場景，餓了么負責室內場景。”
“要充分利用集團優勢，在淘系、支付寶以及高德、餓了么的流量支持下，我們‘飛高了’完全可以并存，跳轉，引流。服務共享，流量復用。”
......
也許，作為高管、作為合伙人，俞永福會認可這些話。
但2014年的那個產品經理，恐怕會絕不會認。
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