來源：紅杉匯

實現可持續商業模式的

四步式創新循環

作者：David Young，Marine Gerard

編譯：洪杉

我們已經進入了一個商業新時代，在這個時代，要保持競爭優勢，企業就必須轉變其商業模式，實現可持續發展。公司領導人需要對這些可持續發展的挑戰——以及全社會在應對這些挑戰的過程中他們公司能發揮怎樣的作用——有更廣泛、更系統的了解，而許多盈利創新機會也蘊含在這些挑戰之中。

能夠稱之為“可持續商業模式創新”（Sustainable Business Model Innovation，簡稱SBM-I）的公司，無一不是把環境、社會和財務三方面的優先事項結合了起來，重新構想核心商業模式，甚至改變了競爭的邊界。

SBM-I的核心實踐是迭代創新循環。每經過一輪循環，公司就獲得一次規模、經驗和市場份額的增長，同時還強化了自身商業優勢、環境和社會效益。

如何實現這樣的循環呢？首先要進一步了解公司所處更廣泛的生態系統——利益相關者都有哪些，以及哪些環境和社會問題、趨勢會對這一生態系統產生影響。與此同時，還要探索這一系統的問題、各因素之間的相互制衡，會對自己的商業模式有哪些潛在影響。這些步驟能讓你發現一系列與環境和社會問題相關的業務薄弱之處，找到潛藏其中的商業機會。其中一些就是你專注于SBM-I的良好起點。

??通過厘清更廣泛的生態系統中各利益相關者的關系，辨別相應的社會問題，從而擴展業務范圍。問問自己：誰是該系統中的關鍵利益相關者？哪些是重要的環境和社會問題以及趨勢？利益相關者以及環境和社會問題如何直接或間接地影響商業模式的各個部分？

??在這一更廣泛的生態系統中對（當前或潛在的）商業模式進行壓力測試。各利益相關者之間的相互制衡以及環境和社會問題如何限制或阻礙你的商業模式？該生態系統的局限性暴露出了自身商業模式的哪些薄弱之處？

??推斷趨勢并構建實際使用場景。觀察當下的環境和社會趨勢，思考它們會如何隨著時間的推移而演變。此外，構建實際使用場景，設想完全不同的、更極端的未來版本（而不是做線性趨勢預測），從而擴展思維。然后，基于這些使用場景去思考：環境和社會問題可能會隨著時間發生怎樣的變化？利益相關者對這些問題的看法和態度又將如何？對整個生態系統和商業模式會有什么影響？

??探索擴大業務規模，想象不同規模下的商業模式。假設你的業務在未來幾年增長了三倍或五倍。彼時的突破點或機會在哪里？那時候你的公司會發生怎樣的變化？風險和機會又如何呢？

??識別創新機會空間或“戰略干預點”（strategic intervention points，簡稱SIPs）。這些戰略干預點就是企業可以著手的切入點，采取針對性措施和創新，從而改變利益相關者之間的相互制衡，產生積極的環境或社會影響，強化商業模式的薄弱之處，甚至創造新的商業價值機會。

循環的第一步將引導你確定有可能獲得經濟回報和社會價值的機會空間。然后，你必須改變商業模式，或想象一個全新的模式，以便抓住這些機會。在這個全新構想的商業模式中，商業優勢、環境和社會效益都將得到強化。

為了理解在實踐中拓展業務范圍是什么樣子的，我們來思考這樣一個假設情境：消費品制造公司陷入了一個現實的困境——塑料包裝會對自然棲息地，特別是海洋產生有毒影響。對這一污染問題的關注在2010年代中期達到了一個頂點，因為有研究證實了這種損害。這一領域的行業領導者都非常清楚，塑料的收集、清潔、分類、回收和再利用的復雜性使得解決這個問題既昂貴又困難。因此，那些挺身而出，提供有效的、財務上可行的解決方案的公司，不僅會獲得巨大的商譽，而且還有可能建立起高增長的業務。

但是要從哪里開始呢？要解決這樣一個復雜、多方面的環境問題，創新努力和投資重點在哪里？在此介紹七個典型的商業模式，并以應對塑料廢棄物挑戰為例。

??掌控源頭。改變生產原材料以產生社會和環境效益。

??掌控整個產品周期。通過掌控產品從生產線到回收的整個使用周期來創造環境和社會影響。

??擴大社會價值。一方面擴大產品和服務的環境與社會價值，另一方面將定價、市場份額和客戶忠誠度方面的優勢轉化成價值。

??擴大價值鏈。利用客戶或其他行業的合作伙伴的商業生態系統進行創新。

??重新定位和區域化。縮短并重新配置全球價值鏈，更多為國內社會創造效益。

??激發品牌活力。對產品或服務的環境和社會價值進行推廣，以新穎的方式吸引用戶。

??跨界合作。與政府和非盈利組織合作，創建新的商業模式，以改善商業生態系統。

這七個原型可以作為你商業模式創新的起點，對它們進行調整、組合，開發出一個更全面的解決方案，從而解決與你的企業相關的環境和社會問題。

除了探索這七種原型中固有的可能性外，還可以從SBM-I領先者的經驗教訓中得到啟發。他們將可持續性視為競爭優勢的來源，制定長期戰略，不斷迭代和微調商業模式。這些公司還會積極使用數字技術，開啟新的解決方案。

在循環的第三階段，測試、迭代和完善你的商業模式理念或概念（第二步的結果），以確保它們將產生預期的環境和社會效益，并將這些效益轉化為公司的價值和優勢。利潤率較低的企業無法投資于創新，更別提增強或擴大環境和社會效益了。

這一步的目標是不斷評估和重新設計業務模式，從而不斷提高業務的彈性和社會效益。以下問題可以幫助你度過這一階段：

一家公司可以根據這九個問題評估自身商業模式，確定可以改進的地方，從而為公司釋放進一步的優勢和價值。

可持續商業模式創新的全部潛在價值，只有在新商業模式實現規模發展時才能達成；全公司、整個供應鏈、公司網絡和生態系統中的人都參與進來，進一步擴大影響和優勢。

為了實現這一目標，公司可以利用以下三點：

首先，在行業內或跨界與其他組織建立伙伴關系，可以幫助公司集中資源，填補能力差距，并打開新的市場。幾乎90%的行業領先企業都以這種方式獲得了發展的杠桿。

第二，數字技術可以幫助建立新的分銷渠道，以極低的成本接觸到以前沒有得到服務或服務不足的人群。

第三，采用SBM-I的企業傾向于發展能夠吸引員工的企業文化和領導力價值觀。事實上，所有的領先企業都在愿景、目的或使命聲明中明確提到了他們所要實現的環境和社會影響。

四步創新循環為企業提供了一種方法，在一個商業模式中系統地整合和解決了社會和商業價值結合的難題。大多數開始這樣做的公司已經逐漸熟練掌握方法，優化其自身的商業優勢。他們已經認識到要考慮環境和社會影響的重要性?，F在，開始行動吧！

#智商打造產品，情商打造公司#

為什么在提升“真正的”領導力方面，情商勝過智商？

??成為卓越的領導者取決于你影響他人并使之跟隨的能力。影響力中最重要的因素是關系，贏得關系的關鍵是贏得內心，而沒有情商就不可能做到。

??但是僅憑情商是不夠的。實際上，它必須與智商保持平衡，這種平衡行為將通過你如何與團隊合作來體現。

??要成功領導智商高而情商略弱的員工，首先要清晰理性地闡明自己的愿景和策略取得他們的認同，然后大膽放手讓他們去制定實現策略，甚至擁有產品開發的某些決定權。一旦滿足了他們在智力方面的需要，就能贏得他們的心。

??情商高的員工，多數會在廣告、創意、客戶服務、市場營銷等崗位上出現。要領導好他們，領導者必須始終從心出發。他們需要價值觀、愿景和使命層面的激勵，并愿意追隨；要鼓勵他們的創造力；在他們缺乏勇氣向你尋求支持時，要幫助他們克服恐懼。

??要有效領導情商+智商相對平衡的員工，首先要訴諸于他們最深層的內心動機，但不要僅僅停在那里；同時要訴諸理性，以說明你的創業構想是可以實現的。如果他們也將之視為自己的事業，那么他們將成為你最佳的合伙人，共同走得更遠。

#全面思考用戶是如何與你的品牌發生互動的#

客戶服務不是客戶體驗（反之亦然）

客戶服務只是客戶體驗的一個方面，要把打造卓越客戶體驗放在首位，有以下七個建議：

??培養一種關系心態，而不是一種交易心態。消費者不會因購買而產生品牌忠誠度，忠誠度取決于客戶體驗，而客戶體驗是由每個觸點組成的。因此，應著眼于客戶關系的整個生命周期。

??主動了解客戶的體驗，以及他們希望成為什么樣的客戶。當客戶致電出現問題時，大多數客戶服務就會啟動。相比之下，客戶體驗始于需求，要從頭思考，客戶基于什么樣的“希望”選擇了你的產品或服務，這是設計出色的客戶體驗的開始。

??關注數據，關注ROI（投資回報率）。因為客戶體驗是戰略性的，而不是戰術性的，所以你需要知道價值的來源以及在何處浪費了預算。

??要有實際資源支持客戶體驗打造，而不僅僅是口頭。資源不僅意味著金錢和人員，包括承諾和評估在內的流程同樣重要。

??打造客戶服務和客戶體驗之間的閉環。在客戶服務和其他關鍵部門之間建立反饋循環，包括產品開發、銷售、客戶成功環節。

??能夠讓客戶的業務更成功。

??也使員工的工作更輕松。

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