來(lái)源：吳曉波頻道

文 / 巴九靈（微信公眾號(hào)：吳曉波頻道）

一直以來(lái)，企業(yè)界都有一個(gè)困惑：我的企業(yè)怎樣才能基業(yè)長(zhǎng)青？

根據(jù)《財(cái)富》雜志、DATABANK等抽樣調(diào)查顯示，歐美大企業(yè)的平均壽命是40年，日本則長(zhǎng)達(dá)58年，而中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有7—9年。近10年來(lái)，中國(guó)的企業(yè)家大多已走到了企業(yè)生命周期的關(guān)鍵路口。

管理學(xué)家查爾斯·漢斯曾說(shuō)：“當(dāng)你知道你該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)走了。”由此他提出了著名的“第二曲線”。

在這條曲線的壓力下，企業(yè)家產(chǎn)生了普遍的焦慮——在產(chǎn)業(yè)技術(shù)高速迭代的背景下，企業(yè)必須在衰落之前，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，但這是一個(gè)極其痛苦的自我變革過(guò)程。

其中，變革有兩種：一是企業(yè)內(nèi)生化的組織變革，整合自身的能力與資源，在現(xiàn)有的商業(yè)模式下繼續(xù)精耕細(xì)作，成為細(xì)分領(lǐng)域的“隱形冠軍”。第二種是外延式的創(chuàng)新，即通過(guò)投資不斷蓄勢(shì)，開(kāi)發(fā)新的客戶需求，進(jìn)入一個(gè)新的賽道。

在這個(gè)過(guò)程中，一個(gè)奇怪的現(xiàn)象產(chǎn)生了：當(dāng)很多企業(yè)家完成原始積累后，外延式的版圖擴(kuò)張變成了帶有強(qiáng)烈個(gè)人色彩的風(fēng)險(xiǎn)投資。

具體表現(xiàn)為一類企業(yè)帶著資本一哄而上，脫離自己的賽道去尋找所謂的風(fēng)口，最后被“教訓(xùn)”得很慘。姚記撲克就是一個(gè)比較典型的案例。

“撲克大王”資本探索之路

姚記曾是上世紀(jì)90年代撲克的代名詞，創(chuàng)始人姚文琛，是一位潮汕人，人稱“撲克大王”。2011年，姚記撲克在深交所上市，市值最高時(shí)超過(guò)百億。

然而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，手游、短視頻等新娛樂(lè)方式的出現(xiàn)，令姚記撲克帝國(guó)的“繁榮”也被迅速擊穿。

（圖片來(lái)自公司官網(wǎng)）

為謀求轉(zhuǎn)型，尋求多元化，姚記早在2012年就開(kāi)始“謀篇布局”。

一開(kāi)始，姚記撲克通過(guò)股權(quán)投資、并購(gòu)等資產(chǎn)運(yùn)作的方式尋找賺錢(qián)項(xiàng)目，結(jié)果卻把自己帶入了死胡同：

2012年，姚記增資獲得中國(guó)雜技團(tuán)30%的股權(quán)；2014年，投資設(shè)立兩家生物公司研究腫瘤和視網(wǎng)膜基因治療技術(shù)；同年年底，持有中德所羅門(mén)智能自行車51%的股權(quán)（后減持至20%）。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，姚記撲克投資、收購(gòu)的公司多達(dá)13家，但結(jié)果卻不盡如人意。

2014年，姚記撲克扣非凈利潤(rùn)率下滑到0.12%。2015年直接跳水到-18.84%，2017年繼續(xù)擴(kuò)大到-24.37%，凈利潤(rùn)較2014年縮水一半。

幸而，在預(yù)見(jiàn)一場(chǎng)雪崩到來(lái)的前一秒，姚記撲克尋找到了正確的逃生軌道：

2018年，姚記撲克及其子公司相繼投資、控股、并購(gòu)成蹊科技、大魚(yú)競(jìng)技，進(jìn)軍手游開(kāi)發(fā)、數(shù)字營(yíng)銷及相關(guān)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，開(kāi)始專注以棋牌游戲?yàn)楹诵牡摹按髪蕵?lè)”戰(zhàn)略，并改名為“姚記科技”。

這一波以自身業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的“大娛樂(lè)”戰(zhàn)略帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。

今年上半年，姚記科技凈利潤(rùn)達(dá)到8億，同比增長(zhǎng)436.7%。在其新業(yè)務(wù)版圖中，游戲業(yè)務(wù)收入占總營(yíng)收的57.23%，而傳統(tǒng)的撲克業(yè)務(wù)已不足40%。

從“被動(dòng)投資”到“主動(dòng)布局”

姚記是否轉(zhuǎn)型成功可能還需經(jīng)歷市場(chǎng)和時(shí)間的考驗(yàn)。不過(guò)，姚記撲克接棒人、姚文琛之子姚朔斌倒說(shuō)了一句頗有道理的話：“傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，核心是企業(yè)負(fù)責(zé)人的轉(zhuǎn)型。”

如今，姚文琛早已退居幕后，自己轉(zhuǎn)型已經(jīng)不可能了。他在生產(chǎn)和企業(yè)管理精益求精，推出更高品質(zhì)的撲克，但繼續(xù)把老業(yè)務(wù)努力做下去并不能拯救企業(yè)當(dāng)下的危機(jī)。

而作為他的二代接班人，姚朔斌用更年輕的眼光，利用撬動(dòng)資本的方式拉了姚記撲克一把。盡管前期踩了不少坑，但就目前來(lái)看，依然摸索出了一條屬于自己的轉(zhuǎn)型之路。

與姚記撲克類似，今天越來(lái)越多的企業(yè)家，出現(xiàn)了上一代輩人和自己這一輩人的“共生”特質(zhì)：既懂得經(jīng)營(yíng)與融資，又懂得投資，而且在投資上也多了不少更符合自身的操作手法。

曾經(jīng)紅極一時(shí)的“開(kāi)心農(nóng)場(chǎng)”創(chuàng)始人唐彬森，如今又打造出一個(gè)“現(xiàn)象級(jí)”飲料品牌——元?dú)馍帧?/font>

而早在2014年，唐彬森就成立了挑戰(zhàn)者資本，主要關(guān)注與其創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域密切相關(guān)的新消費(fèi)和TMT賽道，布局活力28、食族人、拉面說(shuō)、熊貓精釀等100多家被“新生代”喜歡的消費(fèi)品牌。

他說(shuō)：“苦了10年，我發(fā)現(xiàn)，發(fā)大財(cái)首先要會(huì)選。”

實(shí)際上，唐彬森的選擇接近我們平常談?wù)摰摹捌髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資”（Corporate Venture Capital），簡(jiǎn)稱CVC。

它和普通風(fēng)險(xiǎn)投資的最大區(qū)分點(diǎn)在于，CVC優(yōu)先考慮的是戰(zhàn)略目標(biāo)，而非財(cái)務(wù)上的回報(bào)。

同是多元化戰(zhàn)略的一種，在過(guò)去20年里，中國(guó)企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展成熟后，在這方面多是跨領(lǐng)域的“被動(dòng)投資”（只追求財(cái)務(wù)回報(bào)），背后潛伏著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。

然而近十年來(lái)，不少中國(guó)企業(yè)家轉(zhuǎn)變觀念，在公司主動(dòng)設(shè)立戰(zhàn)略投資部門(mén)，或者設(shè)立、參與創(chuàng)投基金，專門(mén)投資一些創(chuàng)新型的初創(chuàng)公司，這類公司往往與企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)相輔相成，從而形成公司戰(zhàn)略的生態(tài)，或是進(jìn)行家族產(chǎn)業(yè)布局。

瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，向企投家進(jìn)化

在過(guò)去的30年里，中國(guó)是全球最激進(jìn)的商業(yè)試驗(yàn)場(chǎng)，同時(shí)還誕生了一大批敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的優(yōu)秀企業(yè)家，他們大多懷有實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的情懷，但也充滿了“知識(shí)的焦慮，產(chǎn)業(yè)的焦慮，資本的焦慮”。

但是，時(shí)代變化實(shí)在太快，20年、30年的企業(yè)如何創(chuàng)造出能夠在未來(lái)十年繼續(xù)生存下去的第二條、第三條增長(zhǎng)曲線甚至N條曲線？

此外，企業(yè)家個(gè)人與家族的財(cái)富又是如何保持正向增長(zhǎng)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)富增值呢？?

歸根結(jié)底，靠的是企業(yè)家在戰(zhàn)略層面的精準(zhǔn)判斷——既要求企業(yè)家對(duì)組織的創(chuàng)新，又要求有足夠的能力進(jìn)行投資布局。

在這一過(guò)程中，越來(lái)越多的企業(yè)家向“企投家”這個(gè)新物種進(jìn)化。

“企投家”（企業(yè)家+投資家）一詞于2017年3月由財(cái)經(jīng)作家吳曉波首次提出。他認(rèn)為，“企投家”是兼具企業(yè)家和投資家的融合性角色，具有鮮明的兩棲型特征，一棲于鐘愛(ài)的實(shí)體產(chǎn)業(yè)，一棲于“非理性繁榮”的資本市場(chǎng)，企業(yè)+投資兩手都抓。

在這個(gè)背景下，2017年5月，企投會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

到今天，企投會(huì)已經(jīng)走過(guò)了四個(gè)年頭，匯集了52家上市公司、283家兩年內(nèi)擬上市公司，涉足產(chǎn)業(yè)類型超過(guò)22個(gè)，跨境投資國(guó)家超過(guò)20個(gè)，會(huì)員總資產(chǎn)和年投資總額分別超過(guò)4000億和134億。

今年，企投家成長(zhǎng)營(yíng)進(jìn)行了全面的升級(jí)，主要優(yōu)化了以下幾點(diǎn)：

升級(jí)一：課程更體系化。理論架構(gòu)的邏輯線“宏觀—管理—?jiǎng)?chuàng)新—VC—CVC—資產(chǎn)配置”更加清晰，企投家成長(zhǎng)營(yíng)經(jīng)過(guò)4年的研發(fā)打磨，形成了一套原創(chuàng)性的企投家方法論。

升級(jí)二：形式更豐富。新課程更接地氣，用真實(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)模擬，從過(guò)去的“理論”升級(jí)為“理論+案例+實(shí)操”。

另外，還開(kāi)設(shè)了“企投相親會(huì)”，幫助會(huì)員以投資人的視角看項(xiàng)目、選項(xiàng)目、投項(xiàng)目，更有機(jī)會(huì)與知名投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目對(duì)接與交流。

還有案例研討環(huán)節(jié)，特邀導(dǎo)師會(huì)挑選學(xué)員自己的案例進(jìn)行深度解析和輔導(dǎo)，相當(dāng)于在課堂上的一次“微咨詢”，甚至能梳理出一套完整的解決方案。

與此同時(shí)，還提供了諸如企投私享秀、企投思辨說(shuō)、企投私房話、企投沙盤(pán)模擬等特色學(xué)習(xí)體驗(yàn)。

升級(jí)三：內(nèi)容更干貨。課程3天2夜，每天“理論+實(shí)操”，大課結(jié)合小課，打穿每個(gè)知識(shí)點(diǎn)，導(dǎo)師提供專業(yè)輔導(dǎo)，加強(qiáng)內(nèi)容深度。

未來(lái)10年，是企投的新商業(yè)時(shí)代，是傳統(tǒng)行業(yè)新一輪洗牌的時(shí)代。打破常規(guī)，建立格局，審時(shí)度勢(shì)，把握命運(yùn)，相信通過(guò)我們的一起努力，未來(lái)的第一縷陽(yáng)光必將照射在每一位勇敢的變革者身上。

（聲明：本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表新浪網(wǎng)立場(chǎng)。）