萬科郁亮最新講話10大要點：“活下來”是基本要求，也是最終目標！

　　中國基金報記者 吳羽 泰勒 整理

　　近日，萬科董事會主席郁亮在萬科南方區域9月月度例會上講話稱，房地產行業的轉折點已經到來，在社會迎來全方位轉折的背景下，所有行業無一幸免。

　　郁亮指出，應對轉折點和不確定情況的最好方法就是“收斂”和“聚焦”。在此關鍵節點上，萬科把“活下去”作為基本要求，也是最終目標，回款目標的達成因此變得非常重要。

　　不過，今年迄今，萬科的回款目標仍有超過半數尚未完成。按照目前的銷售情況來看，萬科年末還會有1000億的長期庫存。

　　郁亮指出，在轉折面前，我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名。我們必須要對大規模、小概率、高風險事件保持敏感、確保可控。

　　比如滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線，碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。對于今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。

　　基金君整理了郁亮講話，精華版如下：

　　1、轉折點實實在在到來了

　　在轉折點上，我們曾經相信不會出現的東西都在出現，比如2012年我們的研究報告中提到：中國的地產調控千萬不要成為韓國模式——買房憑票、賣房限制，因為當時我們認為中國市場經濟改革經歷了 這么長時間，不可能走回頭路了。但我們看到今天的限制非常多，已經超出了當初的研究。

　　我們所面臨的轉折是全方位的：政治、 經濟、國際、軍事等方方面面。上世紀90年代實施宏觀調控時，出現明星逃稅被判刑的案例，為什么20年之后又出現類似的情況？因為在社會全方位進入轉折點時，所有行業無一幸免，所以大家不要認為這僅僅是行業的問題。

　　2、怎么做？只有四個字：“收斂”和“聚焦”

　　只有收斂和聚焦，我們才能應對正在發生的轉折。這么做有可能會失去機會、錯判形勢，但這是我們的選擇。

　　這次三年事業計劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰略圍繞“活下去”而展開，這是最底線的戰略，是“收斂”和“聚焦”的戰略。

　　回款目標的達成變得非常重要，6300億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障，如果6300億回款目標沒有達成，我們所有的業務都可以停，因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。

　　集團要做的第一件事情，就是進行戰略檢討，落實到事業部是三年事業計劃書的檢討，落實到我們具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標。

　　
3、總部做的第二件事是業務梳理

　　我們中大多數人沒有經歷過2008年的政策調控，很多人對最基本的市場信號沒有反應。

　　在政策調控后，我們發現自己失去了發現客戶的能力，產品力也在不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應對政策調控，比如：不考慮一次性付款和分期付款的區別，更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給我們帶來的損失，因此四個區域需要對開發業務進行梳理。

　　4、開發業務的梳理是必要的

　　對集團來說，我們關注這么幾項基本工作：新業務發展、現金流、實現股東回報的有序增長、500 強地位的提高，而這些都將依賴于開發業務，所以對開發業務的梳理是必要的。集團在去年開始談有序增長的問題，遇到一線巨大的阻力和壓力。我們知道行業轉折到來的時候，我們需要開發業務來拉長有序增長的時間，來換得我們新業務發展的空間，來實現開發業務本質的調整。

　　如果按照目前的銷售情況，集團年末會有 1000 億的長期庫存。

　　5、開發業務關心這些

　　對開發業務的梳理而言，我們關心庫存問題、換牌問題。同時我們要梳理哪些項目在未來變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進行調整。

　　當然我們更關心的是產品力和服務水平提升的問題，限價時代使得我們在產品力上不花功夫，但未來市場有可能不會增長，總體市場規模仍然很大，靠什么讓消費者選擇你？要靠性價比、產品和服務的能力，在這一點上，大家要花功夫。當然，還包含建造效率問題。

　　6、非開發業務的梳理的4個基本原則：

　　（1）投入和產出的匹配問題，嚴重不匹配的項目必須要調整。

　　（2）風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整。

　　（3）做了三年還沒做成的業務不要再做。

　　（4）出于獎金導向建立的能力中心，可以公司化運作，但不算業務。出于組織效率、優化編制考慮而成立的公司，也不算是業務．

7、滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線

　　為什么風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整？郁亮給出了一下解釋：

　　我們說 GE，當管理水平提高到 6 個西格瑪的時候（即 100 萬出3.4 個次品的缺陷率）業務就算管理不錯了。

　　但對于今天萬科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。比如，滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線，碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。

　　我們可以問一下自己，我們是否存在類似的情況？正是因為誠實、低調、憂患意識我們才躲過一劫。類似的還有一些小概率事件，比如教育的性侵問題、養老的責任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的負面事件等等，一旦發生，我們業務只有關門。

　　所以對于小概率、高風險事件，我們需要認真梳理，如何確保風險可控。

　　8、轉折面前不求出名

　　從自如的案例反思，這個行業的社會接受度為什么這么低：因為當前整個社會都傾向于反資本、反大企業，普通老百姓都把貧富懸殊、社會板結等問題都歸結于大企業、大資本方，最可怕的是這是整個社會的共識，政府和知識界也站在普通民眾這一邊，來共同面對大資本和大企業。

　　在這種轉折面前，我們必須要對大規模、小概率、高風險事件保持敏感、確保可控。我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名，因此集團梳理的第二個原則是風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整。

　　
9、集團組織重建：“先業務后管理、先一線后總部”

　　集團組織重建的次序是“先業務后管理、先一線后總部”，需要明確幾點：

　　（1）組織重建要支持戰略落地、支持業務梳理落地。

　　（2）組織重建過程中，要明確各個組織的工作原則。總部梳理了 29 條工作原則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標準。此外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發展和追求卓越，以此為要求來梳理各中心的工作原則。 

　　（3）關注結構的合理性問題。 

　　10、事人匹配

　　在組織重建過程中必須把事情放在人的前面，因事設崗、因崗配人，沒有這個事就不要配這個人。戰略決定做什么事做什么事決定要什么人。

　　業務梳理過程中勢必有人會離開萬科，轉編過程中大家要考慮清楚人員的問題，在座的各位要做好兜底準備。通過我們一些人的受損來換取更多人受益，來推動業務發展走下去。

　　事人匹配過程中，必須保持統一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業績定崗定薪。

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責任編輯：張恒