狼性長安混改 未來路在何方

　　作者： 唐柳楊

　　[ 新一輪科技革命推動了汽車產業全面重構，汽車產業也由硬件主導向軟件主導快速轉型，傳統汽車公司的組織架構、供應鏈關系將被重構。而且，與智能化密切相關的物聯網、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等一系列新技術，都不是傳統汽車企業的強項。 ]

　　[ 今年前11月，長安新能源汽車銷量為9.35萬輛，同比雖然增幅達249%，但其業務體量在整個行業大勢中處于相對落后的位置。 ]

　　[ 今年前11月，國內新能源車產銷量約為300萬輛，同比增長170%。 ]

　　國有車企的改革過去兩年陡然加速。上汽集團接連“下注”智己汽車和飛凡汽車，東風汽車在體制內孵化成立了嵐圖汽車。長安與華為、寧德合作推出了阿維塔科技公司。廣汽埃安近日發布一系列股權變動信息，計劃獨立上市，實施員工持股等股權激勵方案。

　　混改大幕下，地處重慶的長安汽車格外引起外界關注。從2019年后的業績看，長安汽車看似進入了一個強周期，驗證了主動改革的成效。但是在一個充分競爭的行業，長安汽車是否曇花一現，還是進入到真正可持續發展的道路上來？

　　“其實傳統車企很焦慮，即使高層想拼命轉型，也因慣性阻力很大，難以開展。但不轉不行，因為這是唯一出路。”長安汽車董事長朱華榮說道。

　　三次創業

　　長安的第三次創業是從2017年開始的，第一次創業要追溯到1980年。和當時許多大型國企一樣，全廠上萬人吃飯的問題都難以解決。在這種背景下，長安汽車啟動了第一次創新創業，以1984年第一輛微型貨車下線為標志，長安汽車正式進入了整車制造業。

　　2000年，長安汽車開始了第二次創業，這次的方向是進入乘用車市場。2003年，長安汽車開始研發小型轎車奔奔，2005年起陸續推出第一代乘用車產品。然而，推出的第一代乘用車幾乎全都以失敗告終，只有奔奔初期獲得了一定的銷量規模。

　　朱華榮將2004年稱為自己在長安汽車36年職業生涯里最焦慮的一年，“我們2000年提出來合資和自主‘兩條腿走路’，開始做自主乘用車研發，先后投放了幾款車型都失敗了，成本居高不下，質量問題不少，特別焦慮。”

　　第一代乘用車的失敗，讓長安汽車上下意識到，以微型貨車的標準去制造轎車，產品的質量水平差異很大，所有的體系都必須得重新打造。比如微型貨車只研究產品的功能，不研究用戶的需求，這種工作方法帶到乘用車開發制造中，生產出來的產品裝配工藝差，又遠離用戶的實際需要。

　　直到2009年，悅翔、逸動等長安汽車第二代乘用車產品推向市場，長安汽車才在市場上嶄露頭角，建立起了品牌和口碑，2015、2016年連續兩年長安自主品牌乘用車銷量超過100萬輛。加上合資板塊與傳統的微車業務，長安汽車整體銷量規模達到了305萬輛。

　　2017年，長安汽車內部還意識到互聯網對傳統汽車工業的威脅。當時國內新造車運動的浪潮涌起，來自互聯網和科技公司的企業家紛紛加入到造車的行列。

　　在用戶調研中長安汽車發現，年輕的用戶對智能電動車的定義并不是傳統意義上的汽車，而是一個新物種，客戶群體面臨著選擇舊世界產物還是新物種的分化。因此整個汽車行業，包括特斯拉在內，最大的敵人將來自互聯網和科技行業。

　　“汽車會不會出現手機從功能機到智能機的變化？如果走到這一步，我們怎么辦？我們引以為傲的制造能力，會不會變成別人的代工廠了？”朱華榮說道，“汽車作為高價值的商品，和一般的零售業商品差別很大，無形中筑起了一道墻，讓我們有時間去思考、去轉型。現在來看，新勢力雖然還不能顛覆我們，但一點一點地在侵蝕。”

　　2017年10月，長安汽車啟動了第三次創新創業。這次轉型將未來的產業重心放在軟件和生態上，著眼于提前應對互聯網和智能化的沖擊，成為智能低碳出行科技公司。

　　長安汽車最開始的設想是轉向出行公司，做汽車共享化。2017年共享出行概念大熱，長安汽車內部考慮未來的業務重心也許是2B而不是2C。第二次迭代把方向調整到電動化和智能化，提出了北斗天樞和香格里拉計劃，但電動化目標相對沒有那么激進。

　　第三次迭代是在特斯拉國產化之后，新能源汽車市場發生了很大的變化。長安汽車開始收縮共享出行，把重心調整到傳統動力的電氣化、純電動，以及智能化的硬件開發，同時終止了很多過渡技術路線的項目。再后來，長安汽車發現在軟件定義汽車時代，掌握全棧式技術將是支撐未來產品競爭力的關鍵，于是進行了智能化領域新一輪的技術布局。

　　“在這個百年未有之大變局下，尤其這幾年，沒有人能夠保證自己能看清楚，必須快速迭代來適應。”長安汽車戰略規劃部總經理吳濤說。

　　然而，就算找準了方向，傳統汽車公司的轉型也并不容易。隨著汽車OTA、自動駕駛等技術的發展，越來越多的機械控制的機構要轉向電子控制，這讓過去以機械見長的工程部門面臨巨大挑戰。長安汽車智能化研究院常務副總經理賀剛表示：“大型汽車公司通常都是幾萬人級的規模，產業鏈還涉及幾千家TIER1和TIER2供應商。轉型不光是我們轉型，我們的合作伙伴也要轉型。”

　　銷量冠軍背后的隱憂

　　“我們也一直在研究長安，它的自主業務、狼性文化在國有企業尤其是央企里面，是非常罕見的。”東風汽車管理層人士王武說道。

　　王武表示，國有車企之中，長安汽車稱得上是一個獨特的存在。在一汽、東風、上汽、北汽、廣汽和長安六大國有集團當中，長安汽車的合資板塊是最弱的，它既體現在合資公司數量少，也體現在合資公司利潤貢獻低。

　　今年前11月，長安自主品牌總銷量達163.14萬輛，同比增長19.77%。如無意外，長安汽車將成為今年中國自主車企的銷量冠軍。同時，長安汽車既是唯一一個自主品牌銷量超百萬輛的國有車企，也是過去5年里唯一自主業務凈利潤持續為正的大型國有汽車集團，部分年份自主業務的利潤貢獻超過了合資板塊。從合資板塊的依存度來說，面向股比放開，長安汽車相對是壓力最小的一家國有車企。

　　長安汽車人力資源部總經理江愛群認為，長安自主乘用車之所以能夠取得今天的成績，一方面是長安汽車特殊的誕生背景和企業文化使然，另一方面則是因為沒有更多的合資公司可以依仗，只能靠自己的力量，“長安的文化在有些方面體現得淋漓盡致，自強不息，自力更生。”

　　但是，在面向智能電動化賽道的新業務領域，新能源汽車卻是長安汽車最大的短板。今年前11月，長安新能源汽車銷量為9.35萬輛，同比雖然增幅達249%，但其業務體量在整個行業大勢中處于相對落后的位置。此外，高端智能電動車已經受到越來越多用戶的青睞，而長安汽車的高端智能電動車業務目前還是空白，阿維塔科技的首款車要到2022年下半年開始交付。

　　事實上，在新能源賽道上，不僅僅是長安，國有車企整體均處于落后狀態。今年前11月，國內新能源車產銷量約為300萬輛，同比增長170%。行業預估2022年國內新能源車銷量將為500萬輛~550萬輛。但在今年銷量前20車型名單中，只有3款車出自國有車企。

　　朱華榮表示，長安汽車新能源的產品還沒有大量投放市場，之前投放的產品更多的是為了應對“雙積分”政策，在有限的虧損當中上一定的量。明年長安汽車會推出三個電動車專用平臺的產品，經濟效益、商業盈利模式會迅速改變，“另外也要看到，電池技術還有一些產業性的問題，比如安全沒有徹底解決，高低溫效能和使用便利性的問題，以及電池的成本和產業鏈上貴金屬的問題，新能源車應該還有一次電池革命才對。”

　　新一輪科技革命推動了汽車產業全面重構，汽車產業也由硬件主導向軟件主導快速轉型，傳統汽車公司的組織架構、供應鏈關系將被重構。而且，與智能化密切相關的物聯網、大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等一系列新技術，都不是傳統汽車企業的強項。

　　從上汽跳槽到某造車新勢力的自動駕駛工程師張林告訴記者，從研發角度來說，組織架構是傳統車企轉型智能電動化的另一個難點。傳統車企的研發部門通常采用金字塔式和矩陣式的組織架構，按照底盤、動力總成、車身等專業模塊進行部門劃分。自動駕駛部門在傳統車企的前身為電子電器部門，電子電器部門更早之前是底盤或者車身部門的一個分支。

　　“過去電子電器的定位是服務于底盤、動總、內飾，一個新建的部門，去跟資歷更老的部門提新的方案本身就很難；并且新老部門習慣從自己的角度出發去考慮一系列的問題，不容易妥協。”張林說。

　　朱華榮說，當公司高層確定了創新創業的轉型戰略以后，他在內部做了三次宣講，“按理說我講一次也就夠了，為什么要講三次呢？就是因為當時有不少人對企業轉型戰略的理解不到位，在內心里總覺得什么‘第三次創業’、‘智能低碳出行’、‘科技公司’，這些都太虛了。”

　　“我們用了兩三年來統一思想。戰略最大的敵人是慣性，慣性會讓我們失去想象力和動力。”朱華榮說，在企業內部，慣性分為兩個層面，第一個是成功的慣性，尤其是讓產品獲得銷量成功的工作方法和思維模式。如今汽車的技術、產品、用戶、商業模式都發生了革命性的變化，在這種情況下，前幾年越成功的企業，越容易掉進慣性陷阱。

　　第二個慣性是指國有企業天然承擔著更大的社會責任和義務，不能單純以追求資本盈利為目標。國有車企不太能夠大幅虧損地去轉向電動化，所以當企業需要轉型時，體制的約束就像是用繩子綁著一輛奔跑著的馬車，不能迅速地轉彎。“但現在的問題是，如果沿著現有的慣性往前走是一條死路，即便慣性阻力再大，也得把車頭調過來。”朱華榮說。

　　激進改革

　　CS75 PLUS上市之后，長安汽車新車型如下餃子一般密集推出，新推出的車型普遍都取得了銷量上的成功。

　　今年前11月，長安汽車擁有2款月銷量超過2萬輛的產品，4款月銷量超過1萬輛的產品，另有3款月銷量超過5000輛的產品，單月總銷量持續在10萬輛以上，UNI-T等產品進入到了售價更高的合資品牌腹地，UNI系列月銷量持續超過1萬輛。在某地方國企戰略規劃部負責人宋明看來，能實現“多點開花”的背后，體現出的是企業做出正確產品決策的流程體系和能力。

　　朱華榮表示，汽車產品由于開發的長周期性，如果一兩款車投資失敗，就會導致企業業績在5~6年的產品周期里出現大的波動。要解決這個問題，首先依靠的是組織文化，“同事與同事之間是積極的、向上的、樂觀的，公司內部敢于直言進諫，而不是某個領導人權威特別高。”

　　長安汽車內部有句話叫“引導領導去領導”，朱華榮表示，進入領導崗位兩三年之后，管理者的專業能力并不一定強于一線專家，因此長安汽車鼓勵下屬要學會“領導你的領導”，高層要學會聽取專業人士的意見和基于數據的報告。江愛群也表示：“所有的決策都是風險決策，企業內部要有糾錯機制、不斷的PDCA（計劃、實施、檢查、行動），才能快速地響應和高效地執行。”

　　2017年起，長安汽車內部實施了一次分配機制的改革，現在看來這次改革對于打破企業轉型的慣性阻力、提高產品成功率都起到了很關鍵的推動作用。

　　賀剛告訴記者，2017年，長安汽車開始實施項目跟投制，量產車的項目都有明確的銷量、利潤、市占率指標，項目里面的核心人員，除了個別監管部門之外，研發、制造、銷售、工藝、品牌、產品策劃部等中層以上管理干部，按照自愿原則拿出一定的金額來“投資”這個項目。項目如果達標，投資款不僅能夠全額返還，還能獲得相應比例的激勵；如果項目的凈利潤超額完成目標，跟投的人還能享受到超額部分的利潤分紅。“有了跟投機制之后，大家會坐下來把問題解決掉，因為一群人為了一個目標在走。”賀剛說。

　　朱華榮也表示，汽車產業的核心是產品，產品基本決定了公司的發展和未來，抓住這個核心靠的是員工，項目跟投制真正把員工的利益和產品項目的成功捆綁在一起，“過去做產品開發，決策是自上而下的。現在很簡單，如果這個項目大家都不跟投，也不用領導決策了，這個項目就自然終止。大家都跟投則說明看好，保障了項目成功率。”

　　為了應對智能化和向科技公司轉型，長安汽車組織構架進行了調整，可以簡要歸納為小總部、事業群、共享平臺和孵化創新。事業群是指長安內部有若干個事業部，事業部的核心職責主要是用戶研究、品牌宣傳和產品營銷，共享平臺是指整個集團凡是能夠共享的資源都必須全部統合起來并充分共享，包括人力資源、制造資源、研發資源等等。這些舉措涉及一系列管理關系的變化以及權力的再分配。

　　此外，長安汽車通過成立新的子公司的做法，重新構建了和傳統研究院完全不同的管理機制和激勵手段。“在本輪產業重構中，不僅汽車人才的結構發生了變化，而且人才的需求和心理也隨之發生了變化，比如軟件工程師和硬件工程師的個人追求是有差異的。因此，我們決定成立若干個創新孵化中心來滿足不同人才的不同需求。”朱華榮說。

　　長安新能源公司已經完成A輪融資28億元，B輪計劃融資50個億，順利的話將會在今年底完成。阿維塔科技的融資也于近期完成，長安汽車的持股比例由95.38%稀釋到39.02%。針對長安汽車股權比例稀釋過快的問題，阿維塔科技董事長兼CEO譚本宏表示，阿維塔科技是長安汽車孵化的一個獨立創業項目，其目標是實現更加市場化與更靈活的運作。

　　長安汽車資本運營部總經理劉清紅表示，近幾年控股股東對長安汽車的市場化運作非常支持，所以在混合所有制改革、通過融資激活體制機制等方面，國有企業中長安汽車是走得比較靠前的。

　　從某國有車企跳槽到蔚來汽車的李斯看來，國有車企除了分配的問題，還包括容錯、內部資源的協調、跨部門跨公司的協作等。截至目前，上汽、廣汽、北汽和長安均在體制外孵化一個新的智能電動車項目，借此嘗試機制、體制、人才激勵方式更多的創新，和外部資本與資源更充分地對接。

　　“機制是根本，機制活人才活。在法規和國資管理體制內，機制可以靈活多樣。國企里面員工持股很難做到，但你孵化出來就可以去探索。從這個角度看，上汽智己、長安阿維塔都是有戰略意義的，它們解決的不僅僅是機制的問題，還有資源的問題。包括華為、寧德時代的資源還有資金，如果是母體，這些公司很難進來。”李斯說道。

　　今年3月，朱華榮在出差途中聽完了小米公司宣布造車的發布會，他當時即意識到以軟件、新能源、智能化為特征的新賽道已全面開啟，百年汽車工業的競爭格局正被打破，傳統汽車企業、造車新勢力和ICT企業造車大軍同臺競技，未來汽車公司將會和互聯網深度融合。

　　“汽車產業出現了新的賽道、賽程和賽制，對于誰都是新的問題。這是一個大浪淘沙的過程，傳統車企會被淘汰一些，新勢力也會迅速地淘汰一些，ICT企業不會都成功。我覺得三股勢力各有優劣，相互滲透，誰的學習能力強，誰就能勝出，誰輕視誰都不會成功。”朱華榮說。

　　（應受訪對象要求，文中宋明、王武、李斯為化名）

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責任編輯：陳程