首屆中國人力資源管理大獎峰會12月8日實錄(7)

　　還有一個問題，我們考核最后結果評價的時候有這樣一個特點，會告訴你，我們這個部門員工敬業度低，就是因為工作本身性質不好，行政工作誰愿意做，既沒有技術含量也叫人瞧不起，所以員工敬業度低，或者我們這個部門的工資定得不是很合理，因為今年沒發獎金，所以敬業度低，他會找到各種各樣客觀原因，還有可能會說我們沒有辦法，我們這個業務現在沒辦法進展，所以大家士氣比較低落，敬業度比較低不滿意，在這樣情況下，我們考核中間怎么解決抵觸的原因，可能有真實的成分，但是怎么教育他，告訴他說他，你在成長

過程中不是評價優劣，而是到底什么原因促使你員工敬業度低，促使下級對你不滿意為什么？要所有人面對正視問題的時候是很困難的事情，誰都不希望說你這個那個不好。怎么看，為什么這樣做？在這過程中間，給一個簡單的評價標準，這個標準是來自于所有的數據的基本分析，有了數據的基本分析之后就沒有辦法告訴，不是因為部門其他原因是什么？比如一個部門對副職的評價，來自自我評價，正職的評價所有下級對副職的評價，這來自三個緯度有很重要的差異可以看到有正職對副手的評價和下級對副手評價非常接近，這副職肯定做得比較好。有一些副職，正手法對于他評價非常高，下屬評價非常差，完全是兩個不同的方向，我相信誰，我也不能說你就不對，他就是好，評價標準是不錯，在這樣的矛盾中間，副手一定在定位和能力或者為人有問題。如何看待一個正手對副手評價客觀不客觀，正手對副職不說好還是不好，你自己看這個數據，關于對部門的評價對個人的評價，如何說做得好還是不好的時候，剛才說整體評價為基礎的個人評價，我們做了這樣的分析，把所有的部門放在里面，黃色的線是管理者對員工評分，下級對主管評分，紅色線是部門的敬業度，也就是說假如一個管理者，員工對他很滿意，這個部門的敬業度一定會比較高，不滿意敬業度比較低，藍色的線是月人均收入。

　　我們把敬業度和管理者能力做一個分析，管理者能力高低和員工敬業度相關系數是多少是＋ 0.73，相關系數是顯著相關，但是部門員工收入和管理者能力之間是- 0.32，基本上不相關的。有了這樣兩個數量分析之后，我們談到這樣一個問題，我們告訴他這個數據的意義是說員工數據得分高低與員工收入不密切，員工敬業高低更多取決部門管理水平，包括部門氛圍的營造，包括幫助員工完成績效，培養員工的成長，關注員工的進步。這兩數據告訴管理者的時候，就不會告訴你，我問題不是我，是我的員工，是公司，是公司的薪酬水平。所以整體的評價數據告訴管理者的時候，給予的反饋會慢慢客觀看待這件事情。

　　回到所有問題中間，我們講到績效管理全過程的時候，對我們所有的評價來自兩大方面的問題中間考核后處置方式，最重要是績效面談，要告訴成長在哪里，進步在哪里，我們淘汰在哪里，評價方式雖然很重要，涉及的標準，優劣和進步，最后帶來處置方式，這要由績效面談作為最終考核形式的時候，所有數據的分析都帶給我們深切的思考。

　　按照這樣兩個緯度的考核，按照這樣兩個數據，對我們所有抽線績效不好的員工做分析的時候，對所有考核過程中間核心問題的解決有很大的促進和幫助。

　　以上這些內容是在工作中做的步驟，這些步驟對我們考核、管理以及最后促進績效，提升員工成長帶來很多重要的作用，以此作為和各位的分享，希望各位提出寶貴意見，謝謝！

　　主持人：謝謝董總把這一個點挖掘非常深入，相信對我們每一位都非常有價值的。

　　董志超：我參加這個峰會也是學習非常好的機會，當做可能參加很多的培訓，但是我感覺這兩天可以說是收獲更大，因為各位專家也好，特別來自實踐的管理者，他們把他們多年研究的東西、精華凝練出來給大家非常有收獲的，大家采集信息的時候，如何在信息社會里發現對你最有價值的信息，這就是一個重要的途徑，所以當你到圖書大廈的時候，看到琳瑯滿目的圖書，如何迅速發展你所要的信息，我告訴大家一個重要的方法就是看作者是誰。

　　在董女士剛才講的內容里面，從另外一個角度，我感覺科學管理與人性化管理相結合，她作為女性人性化色彩多一些，統計學背景可以讓人從數字上對人分析，績效管理就是科學和人性管理相結合。績效管理不是1＋1＝2的關系。沒法科學的衡量。

　　我們從現實的感受來看，如果趕上一個好領導，我們單位的績效就上去了，如果趕上昏暈的領導一切就白談，就這么簡單的一個績效，在這里面，我想談三點，一個績效管理里面從操作上，一個是關于人的選用問題，員工希望找到一個好老板，你就有了飯碗，好老板希望找到好員工，那是你的福份，怎么來判斷這個人合適還是不合適，我的觀點，所謂績效管理里面五個步驟第一個就是人用對了嗎？人用錯了全錯，所有的分析等于零，我們可以設想兩個部門，一個部門是完全科學化管理，但是頭選錯了一個部門可能基本規則制度沒有，但是這個頭是業內的很好人才，很具有領導者的魅力，我們可以設想這兩個部門的績效會是怎樣的，所以人的選用問題是一個大問題，我們如何判斷蕓蕓眾生之中哪些人是我們好領導，哪些是我們好員工，哪些具有很好的潛質這是我們的工作內容。我們在標準和手段方面做了很多的工作，我們有很多成果和典型的案例。

　　第二點關于強制分布問題，新浪網在介紹他們強制分布，這種方法在杰克維爾奇的書里談到，如果大家看到可能會記得其中一些精彩片斷，維爾奇魄力很強，要實施強制分布，末尾淘汰比例10%，他的做法就是你不淘汰他，我淘汰你，大家被逼無奈，淘汰了10%，維爾奇要檢查10%是誰，A公司說把張三淘汰了，維爾奇查張三什么情況，一查張三退休了B部門把李四淘汰了，一查李四半年前就死了。能不能實行強制分布？維爾奇談到看你有沒有這種文化，如果具備這種文化背景可以這樣做，如果不具備這種文化背景不能這樣做，我個人觀點，這種強制分布的辦法，實際上從績效管理的角度來講，現在已經有了更好的理論與方法，那就是我們現在的分布，我們優秀比例不超過15%，末尾淘汰一般4%-5%左右，我們優秀只能有15%左右，包括公務員考核也是這樣，優秀比例不能超過15%。我們管理難道就應該出15%的優秀嗎？如果從80%優秀不合理嗎？如果能夠留80%優秀說明我們管理很好，現在人們對這觀點有一個說法，有一個觀點認為，這種做法只激勵少數人，甚至對少數人也不構成激勵，比如我們有這種經驗的感受，你是一個很敬業的人，不管怎么考你都會這樣做，不管給你多少分你都會這樣做，因為你對自己負責任，你對自己有責任感，考也好不考也好總是在后面，他把握一個底線只要不開除就可以了，因此現在有一種新的方法，那就是標準的制定會根據部門的不同情況和個人不同情況制定不同的標準，這里面有一個變化和增加值的概念在里面。

　　比如一個基礎很好的學生成績提高10分，達到90分，我們說可能是優秀的，可是一個成績很差的人可能提高20分達到60分，我們說他及格，從績效管理角度來講，應該說提高到60分的人應該是優秀，而達到90分的人只是及格。

　　第三點，關于360度評估問題，因為我們現在很多單位用360度評估的辦法對人進行評價，在這里面人為因素就有影響，我個人觀點360度評估要注意可能會使不恰當人評價了不恰當的指標，我個人認為，在對員工業績進行考核的時候，我們更傾向于客戶確認，也就是你為誰服務，誰對你評價，而360度評估可能比較適合對這個人，為人、品行進行評價，而且周期不要太頻繁，因為一個人的品行不會一個月會有很大的改變。而這部分也不易于跟收入掛鉤，因為是憑能力上崗，按貢獻取酬，謝謝大家！

　　主持人：接下來歡迎來自深圳天音通信發展有限公司人力資源策略總監做演講。

　　胡尚華：謝謝各位，安利、新浪可能知名度達到99%，天音可能不知道占99%，知道的可能1%，為什么？但是知道把手機拿出來，可能10個人有2臺是天音賣給大家的，天音是做渠道的公司，既沒有工廠，也沒有研發也沒有自己的產品品牌，有的就是人，所以今天跟大家講的主題就是人才培養，剛才每一個主題都談到人才培養，雖然沒有做一個專題，天音人才培養是發自內心的，可能有一些公司，因為現在潮流是人才。天音真正能感受到，天音除了人才以外沒有任何東西了，人才組成天音的整個網絡。各位不太了解天音，天音做手機分銷的，在廣東地區知名度非常高，談起天音是非常值得尊重的企業。

　　天音是手機分銷行業的領導者，所有的廠家、所有的經銷商，所有的終端銷售手機商家對天音非常熟悉，包括天音很多做法都被行內所模仿，天音是新華社控股公司，天音是一個子公司，但是行政管理上是母公司，所以管理干部都是從天音派出去的，所以是一個上市公司，完全按照上市公司的規范運作來管理。天音有30家分公司在全國各地，在每個地市有辦事處，一共有130個辦事處，所以營銷網絡鋪到中國除了西藏以外每一個角落。

　　天音還是國內唯一的一家代理四大國際品牌的公司，包括諾基亞、摩托羅拉，三星和索尼愛立信、我們操作這四個品牌銷售還是很均衡的。我們集物流、銷售、售后服務、IT為一體的手機分銷商。未來退路的競爭在于后臺的系統建設，前端做銷售誰都可以做，但是真正要有這樣一個系統支持它難度是很大的。

　　另外現在天音員工有3千多，售后服務有800多人，我們還有一個零售1200人，一共有1萬多人，，這都是銷售人員分布在市場上，天音還是中國500強342位，服務行業124位，廣東企業50強36位。今年估計銷售6百萬手機，產值1百多億，現在早就把天音作為手機分銷行業的黃埔軍校，過往很多跟天音一起做手機分銷的很多都下去了，不見了，并且我們輸出了很多人才，現在很多大的公司里面很多天音出去的人，我們內部人才也不斷成長起來。

　　談到人才培養，最核心的東西是我們的文化，文化是我們的土壤，沒有這個土壤我們人才很難在這里生根，所以講到企業文化的時候，人才培養的根基，企業存在的價值，，存在的理由就是我們的使命，“通路無線，夢想實現”，可能今天開會，首先要呼吁我們口號，作為流通領域來講是沒有限制的，將來通路做好之后可以做其他的電子產品，做電腦產品，就像臺灣的聯強國際一樣，聯強國際做非常大的，在臺灣占30%多份額，我們要實現相關人員的夢想，包括廠家。我們服務的四大廠家，我們消費者、我們股東、我們客戶、以及我們員工的夢想實現。

　　我們愿景也就是我們理想，未來的藍圖要做流通領域的領導，現在是手機分銷行業另了者，未來要做流通領域的領導者。我們用什么樣的手段去實現？我們堅持恒守人本，可能這一次做了人本，要堅持誠信，服務客戶，這一個是內部客戶，一個外部客戶，現在我們把產品直接做到零售店，在座買手機的人都會得到天音的服務，這是未來的夢想，最后要追求卓越，，我們提了這行業要做到數一數二，同時精益求精永不滿足，天音發展十年當中也是追求卓越的歷史。

　　天音精神提倡什么？一個責任、健康、高效、執行，首先領導責任，員工要敢于承擔責任，我們談問題的時候先談自己不要找對方的問題、除了身體健康以外，更追求組織的健康，在天音大家工作起來很開心很簡單就是健康的概念，還有高效，一旦流程精簡了，高效就可以實現，還有我們策略做出來之后最終要靠灌下去，灌到基層每一個代表，我們堅持三經營，要經營戰略、經營人才、經營客戶，經營概念就是投入產出，要投入來追求最大的回報。

　　人力資源戰略是什么？只有四個字，一個人才戰略、一個戰略人才。人才戰略就是我們在人才要有前瞻性，我們不但要滿足現有人才，未來事業群的人才也在做準備和儲備，戰略人才，我們關注重中之重是關鍵型的人才，現在關鍵型營銷類的人才，后臺保障的，比如IT、物流的，售后的主流人才是戰略人才，這是我們人才戰略，當然它是一個支柱，基礎是企業文化，通過支柱支撐業務戰略的發展。

　　接下來會講到在文化基礎上怎么培養人才，我們當成工廠一樣找到核心競爭，作為工廠要找到原材料、半成品，作為天音就要找到培養人，作為我們培養的對象就是招大學生，我們分四個團隊，每個高校招大學生，這是原料的引進，還有半成品引進，是我們平時招的儲備營銷人才，在其他公司有經驗的招進來，所以人才引進這一塊，有了原料半成品，工廠進行生產加工，對天音要做人才的培養，我們人才培養核心在于標準化和流程化。接下來就是生產出產成品，天音對人才進行使用，對于廠家來講，產品出來流通到市場就要有價值實現，對于員工來講職業發展，這樣一個對應關系，最核心的東西是什么，就是標準化和流程的問題。下面專門講這兩個事。

　　標準化天音有一個能力模型標準，這標準有三個緯度，一個是管理能力，我們有四個層面，一個基礎面、策略層面、員工管理層面、一個執行層面。四大層面有15種能力，有一個能力清單，我文章里面寫得很仔細，這些能力根據不同崗位，3種重要程度不一樣，重要程度一般，適中，重要程度很高，另外一個唯獨就是專業能力的緯度，這里面有五大類，營銷和市場的能力，IT能力和財務能力，人力資源管理能力，還有物流能力，這五大能力中分五個級別，一個是基本的，比較基礎的，一個是受過訓練的，這一塊經過培訓了，第三個是有經驗的做過的，第四個是高級的，第五個是專家級的。第三個緯度是核心價值觀，很多國企講的是德，如果這一塊過不了關其他再好不用。這是企業文化規定核心價值觀。

　　這有一個分公司總經理能力模型，這里面有十大管理能力，八大專業能力、四大核心價值，所有人都一樣的，因為是企業核心文化的起步線，門檻，必須要過這門檻才可以用，管理能力里面最重要的是目標到項，解決問題，績效管理3是最重大的，作為分公司要對績效負責。另外重要程度適中的的，標識二的，比如變革的能力，可信度，員工發展，這樣能力是比較適中的，一般建立人際關系，團隊合作不是最重要的，專項能力一個市場拓展，渠道能力，這是重點，其他按照重要程度分出來，最后是核心價值觀，這放必須要過關。我們在評價的時候以這些指標為評價要素，我們一年進行兩次的評估。

　　下面講流程化，這里面有八個步驟，第一步明確組織的策略以及核心能力，每一個階段可能策略和核心能力不一樣，這策略下要求的能力是什么？第一個很重要的是銷售能力，第二個是系統保障的能力，當然講到IT、物流、售后、財務的能力。我們每天幾千萬資金在流動，所以資金流動要求非常強。第二方面要明確關鍵職位，營銷的職位很關鍵，比如分公司總經理，大區總監，還有IT總監、物流總監、包括人力資源總監，財務總監，這些職位都是非常關鍵的職位，這樣職位明確以后建立模型每一個要求的專業能力，核心價值就明確出來。另外進行評估，按照標準有一套評估工具，我們跟華星一起開發了一套人才評估的工具，這不是軟件式的，是手工操作的一套工具，評估以后，根據模型標準分析差距，找到差距之后，接下來做培訓和培養，我們這有十幾種，在文章里面寫得比較清楚，包括輪換，下去掛職鍛煉，包括在職的培訓，要彌補能力的差距，這是現有崗位上的，對于有一些儲備人員，因為每一個崗位上都有儲備人員，對于儲備人員要找到后備力量，所以每年有兩次會議，一個是進行現有人員的評估和分析，這是公司總裁牽頭的，第二要選擇后備人才，在這個會上拿出來進行分析，然后再過濾定一下候選人，就是要評估侯選，評估信譽的候選人有怎樣的差距，要達到未來目標職位有什么差距，所以再一次進行評估，最后要對這一侯選有一個發展和培養培訓的計劃，這樣通過八個步驟，把人才培養的流程建立起來。

　　我們目標是什么？首先在現有的崗位上人沒有空缺，崗位上的人是合適的，跟崗位能力是匹配的，每一個崗位還有適當儲備人員，一個數量適當，一個是質量的適當。我們在人才培養上，人力資源部有三大部門，這三打部門是一個鐵三角，哪三大，一個是招聘部門，因為招聘部門承擔原材料和半成品的把關，所以是把原料關，第二個是培訓部門，培訓部門是需要對員工能力的培養進行培訓的，我們培訓體系的建立分層次的，分崗位的，我們培訓包括根據戰略的培訓，我們新的事業部，新的業務起來了，所需要的人要做這項工作，需要進行培訓，這是戰略性的培訓，第二個是能力提升的培訓，我們評估之后跟現有人力資源的差距，需要補上進行培訓，第三個是為了員工進行發展的，這三個培訓來源的需求，這需求靠什么提出來，靠組織發展部，我們組織發展部比如干部管理部門，第一個提供招聘的需求，今年可能用招聘來進行招，第二提出培訓需求，所有三個部門核心都是人力模型，這樣把整個模型就搭建起來了，最終我們支持系統是什么？建立干部培養責任制，人才培養不光人力資源部，而是每一個主管都要承擔人才培養的責任，我們主要兩大指標，一個指標是現有崗位上的合格率，我們要定指標，第二個指標是儲備人員合格率。到年底進行考核。另外有一個人事工作會議，所有的分公司到總部進行人事工作會議，進行年度的人才培養策略，他們也會述職，對人才培養有貢獻的部門和領導崗位上的人進行表彰。另外T&T，天音梯隊會議，一個對現有崗位進行梳理，一個儲備崗位上的人員進行梳理。

　　另外全方位的信息系統，每年有一個戰略地圖，現有崗位是誰，項目儲備是誰，第二個信息系統是關鍵事件每一個干部在這一年當中考核指標關鍵事件要記錄下來，每一個干部建立一個檔案，所以是全方位的信息系統，另外干部例行評估，每年評估兩次，主要是人品上的評估，能不能承擔更高的職位，為了人事決策的參考要素。我們把這些形成天音的干部管理制度，把人才的培養完全標準化流程化，形成天音內部的一套非常標準的人才培養體系。

　　我相信天音現在重視人才，將來還需要重視人才，一個贛州果業，還有一個承建跟政府合資的，做燃氣、煤氣、做水。另外金融這一塊，現在開始起步，沒有成型，其他幾塊已經成型了，為將來打造這樣一個商業帝國，也離不開優秀的人才，我今天的演講到此結束，謝謝大家！

　　主持人：接下來由來自北京航空航天大學管理大學劉教授做一個點評。

　　劉教授：各位下午好，我今天作為最后一名點評人，我對前面所有演講者的演講都聽了，所以我可以說是聽得最多的點評人，我感到一個很大的義務，應該對所有點評人的點評做一點總結，這種總結也是我的參考，所以我的點評對前面演講者的點評分兩部分，一個對前面所有演講者的一個總結，然后才是對具體的點評，我們今天來到這。

　　昨天今天聽了很多演講者的發言我有什么樣的感受，我聽了很快想起居里夫人講的一句話“科學是美麗的”他們所有的理論創新，他們的思維創新，以及他們的技術能力的創新都表現出他們很高的科學性，這種科學性具有一定的藝術魅力和藝術感染力，剛才主持人也講了，剛才演講人的演講本身題目就是賦有詩意和藝術感染力的理論創造，所以所有的演講者包括將要評判的另外兩位演講者都具備這么一個素質和能力，把非常紛繁復雜的難以表達的東西，基于中國文化傳統，而中國文化傳統的核心是非常模糊的東西，是難以用具量的，難以用現代科技手段表達的東西，我們把這種模糊的東西科技化，上升為管理的科學，這沒有一定創新能力，思維創新能力和技術創新能力是達不到這一點的，所以我們在這講人類知識分四個方面，一個是原理知識，是事實知識，是技術知識和人力知識。不管搞什么首先要講人力資源的管理，人的管理，人的管理最難以想其他三個方面的知識結構里面，容易用具量的手段，用科技實驗手段和數學模型表示的手段，很難以精確的手段表達科技知識系統的，我們人力資源大量是人的外部表象，內心表象的東西，非常模糊的東西，比如外部的東西，身高、長相很容易看到，而人類心理的東西，內部心理信息很難以琢磨的，能力用一定手段測試出來，忠誠程度也很難講，即使忠誠程度可以測出來，它的責任心是否可以完全用現代科技手段測出來也是很難講的，但是所有演講者通過艱苦理論創造和實踐創新，把這種難以表達的模糊東西，人類心里模糊的東西，用非常現實可操作的東西理論化、規范化、制度化、體系化、可以非常規范的推廣和應用，這就是一種上升一種理論的創新，這就是藝術魅，這就是我們講的科學是美麗的，把模糊的東西變成科學東西就是藝術感染力，我感到所有的演講者可以達到這種境界，與其說我在這點評，不如說組織者給我藝術享受的機會，我感到遺憾的是，每個人把科技成果和理論創新的東西，就像藝術般的呈現給大家的時候，每個人講了很多很多，但是作為點評來講只有兩、三分鐘時間，這是非常遺憾的，所以我在這還要感謝主持人給了我藝術欣賞的機會，也了我能夠表達對各位演講者給予我藝術創造的體會，同時給我這種機會，這是我感到非常感謝的心理。

　　作為通訊人才管理的培訓，可以說是通訊行業的黃埔軍校，因為主要大的經銷商或手機廠商，都知道這個東西，所以他是通訊行業人力資源管理方面的黃埔軍校，是旗艦性企業，他們既然可以在實踐上達到這么高的水平，他們在理論創新當然很容易理解為什么有這么高的成就。剛才周秘書長講，演講的題目和內容都是非常有夢幻般藝術性的東西，我們如何理解夢幻般的藝術東西，它首先是把人力資源管理非常模糊的東西，難以表達的東西演繹成為非常具體的，人們非常熟悉的形式，比如人力資源培養把它變成工廠產生產品的過程和理念，企業要把自己的員工培養成人才的境界，就要做很多事情，這事情非常復雜的，但是仍然演繹的讓人們容易理解和參照并進行模范，把培養人力資源的戰略簡單用四個字、人才戰略、戰略人才，人才戰略就是把人才提到戰略高度，倒過來戰略人才，就是要抓住重點人才，專業關鍵的主流人才，用一定保障措施，這樣才能支持企業的業務戰略，它的根基是企業文化，企業文化在中國的文化傳統里面也是非常模糊的東西，也是難以駕馭的東西，我們在座可能有一定的感受，我就有這種親身感受，我在企業里面，在高層次行政管理里面，以前參加一些會議，司長、局長、部長開會講完了，講的當然是管理問題，講完以后，散會以后，下面群眾在議論，王處長，剛才李副部長到底講什么含義，我怎么聽了沒有聽懂到底講什么，旁邊人就開到了，他能講清楚嗎？你去領會就可以了，這就反映中國文化，中國傳統文化里面的特征，在管理的理念里面，很多東西甚至只能意會不能言傳的，處于這么一種極端情況，因為是根治我們文化傳統的，而是一種人倫文化傳統，它的特點就是要搞人際關系，這不能用量化用現代科技的東西，這東西是難以解決的問題，既要把西方科技管理的精確東西引入中國來，而且要建立中國文化傳統基礎上兩者和諧的融合，這就是藝術。

　　剛才講了它的人才培養的四個字，人才戰略和戰略人才是根據企業文化的，企業文化既要充分考慮中國文化傳統，按照人們熟悉了解的工廠運作，傳統工廠要買進原料相當我們引進人才，要制成半成品，引進人才，然后要加工核心是成品化，成品要講到規范和質量把關，最后價值實現以后還要進一步深化到職業的發展，所有的這一切核心是標準化，具體講到標準化的時候，又講了標準化不是空虛的，提出專業能力五類，五個級別，而且建立了可參照的模型，可以模擬的標準都建立出來，這里面有四個層次15種能力，三種重要的程序，流程化講了八個步驟也是非常具體到位的，作為從結構的角度來看，建立了一個鐵三角，從力學角度來講，三角的結構是最穩定的，只要把穩定三角制好了，整個企業管理就可以達到實現夢的目標。第一個是從招聘官來講實行原料關、加工的程度就是培訓的工作，然后上升成品關，整個全方位的組織，核心就是建立能力的模型，在鐵三角之下又有非常生動、廣泛的人才培養支持系統，支持系統里面講得非常具體，講了360度評估，講了責任制也是非常科學的責任制，核心也是人才的培養所以把這種企業培養人力資源，培養人才作為企業的夢的追求，而每一個生活、工作在企業之中的每一個員工也希望自己被塑造為每一種人才充分發揮自己能力，這兩個夢結合起來，加上先進的組織結構和理念，可操作的結構，機制體制和制度等等，夢一般的理想和追求我覺得是完全可以實現的，而且確實也實現了，因為他們的業績是實實在在在那，通信企業人力資源的黃埔軍校應該當之無愧戴在尚華總監頭上當之無愧的，謝謝！

　　主持人：下面有請北京西三角人事技術研究所技術總裁黃亨煜為我們做企業的競爭是人力資源管理制度的競爭。

　　黃亨煜：謝謝各位！非常榮幸今天有機會和大家溝通和交流，我今天來的稍微晚一點，聽了前面幾個演講者的發言，也聽了很多專家的點評覺得挺有啟發。看了一下演講的目錄覺得真是理論和實踐的結合。我本人做人力資源方面的管理培訓在國內比較早的，1995年開始，今天講的觀點在1996年開始講，企業的競爭不是人才的競爭，歸根到底是人力資源管理制度的競爭，這個觀點到了2000年受到社會上有關有識之士的專家學者贊同，包括有一次很偶然打開收音機，聽到收音機上原封不動讀著我跟張總的話，這從目前看不是特別新的觀點。

　　我今天主要是講三個問題，因為我十年人力資源的管理培訓很多學員有這么一個觀點，說黃老師我聽你人力資源課程的時候感到思路很清晰，明白下面應該做什么事情，從此之后就愛上人力資源，但是后來參加很多的論壇之后反而感覺到有一點，我的腦袋有點越聽越模糊，不知道我到底應該從什么地方著手做人力資源工作比較好。這是一個很現實的問題，為什么這么說，今天論壇既有實踐又有理論，原來很多論壇理論更加偏重一些，一般來說論壇給專家的時間非常短暫的只有30分鐘或最多1個小時的時間，在這么短時間里面，專家學者、實踐者要講清楚自己的觀點，實際上滿困難的，在這樣的情況下，大家可能講的都是最新的東西是什么？或者目前用的是什么東西，這些東西如果不納入到一個框架里面去，你完全有可能聽暈了腦袋，因為信息太多了，信息就容易爆炸，爆炸之后腦袋就會擁，所以我這個發言最后也有一點幫助大家整理一下，這兩天聽了這么多新的觀念，這么多很多手段，我們怎么分類怎么歸納成為自己的東西，怎么把大家有用的東西吸收到你的框架里面去學習的過程應該是越來越清晰才對，不能是越來越模糊。

　　所以講的第一個問題實際上就是形勢分析：我這講的是你所處的企業目前是一個什么樣的狀況，你在做人力資源工作的時候，首先對自己現狀應該有一個判斷，要進行這么一個形勢的分析，我從1999年開始提，首先要對現在的企業進行人力資源管理層面的劃分，劃分出一個層次之后，這個層次是有梯度的，從當前企業現狀來說，當前中國企業，從1995年講的三個層次，一個政策管理型，一個管理型，一個屬于開放型，一個屬于政策型。從現在角度來看，隨著國企改制不斷深入，純粹靠國家勞動部人事部政策導向的企業越來越少，國內目前的企業，人力資源管理的層次分四個不同的層次，第一個層次是什么？是感覺經營型，這個企業比較小，一切跟老板的感覺走，對這樣的企業談不上什么人力資源管理，因為一般來說在創業時期，或者這個企業規模比較小，用不著搞這么多的制度，前面很多同志介紹很多很好的制度，尤其湘財的績效管理，受理統計分析，這些工具很有實操性，這些實操性管理工具，如果用在小企業肯定把這個企業用死了，不要說有第二種東西，所以我從1995年開始講規范化人力資源，這是需要有一定規模的企業，比如最最基礎的東西，問兩句話就知道企業管理有沒有開始走向規范化，第一句話就是這個企業的職業規劃書有沒有做，第二句話就是企業職業規劃設計書在企業管理框架中起到哪些方面的實際作用，成為招聘的基礎，還是培訓的基礎，還是職位評估的基礎？這樣企業就開始慢慢進入到規范化人力資源管理。如果用在小企業里面，這個小企業實際上不適合的，小企業為什么發展這么快，就是感覺經驗型，這并不是不好。

　　隨著有人事經理聘過去了，跟著你感覺不行了，這時候要進行非規范的人力資源管理，有些地方想到，有些地方想得不夠多，可能比較零散，此后要進入規范化人力資源管理。我記憶比較清楚的，1995年11月份，聯想公司人力資源部總經理王正國，當時參加我們人力資源管理制度的培訓，在此之前還不知道什么叫規范化人力資源管理，不要看今天的聯想已經成為國際跨國大公司，1995年11月份之前不知道什么叫規范化人力資源管理，是學習我們規范化人力資源管理課程之后，質量管理有一個規范化，有一個ISO，人力資源管理也同樣有一個規范化管理，從1996年開始在公司里面推廣規范化人力資源管理，大概在2000年左右這一套規范化人力資源管理開始告一段落，進入人力資源開發這個層面。

　　管理和開發實際上是兩個完全不同的理念，大家學過管理學的，在座很多教授非常多，管理東西還是以X理論為基礎的，這X理論就是假設這個人是懶惰、自私的，如果不緊盯著這人可能就偷懶。管理人的假設正好跟X理論180度不一樣，這個人是自覺的，想干活的，所以要用目標來引導，這是兩個完全不同的方向，所以實際上管理跟開發不能完全混為一談的。

　　我了解摩托羅拉中國有限公司，IBM中國有限公司從90年代初期就開始進入開放層面，完全強調以人本位導向的管理思路，所以我們做人力資源管理工作首先要進行形勢分析，也就是你的企業目前處在什么樣的管理層面，這樣你才知道下一個階段重點應該是什么？這個階段里面提的口號應該是什么？如果你的管理層面搞錯了，現在最先進的是開放，你把開放的理念用在搞管理階段重點的時候，我認為這時候是有本末倒置的味道。

　　第二個問題，你從非規范到規范這個階段的轉變過程中，你的重點是什么？你的口號是什么？你的人力資源戰略是什么？就是你在每一個發展不同階段企業要把握的重點是什么？這就是戰略問題，你把握住了重點就把握住了戰略，對規范企業來說重點不是解決規范的制度，重點是怎么樣抓好開放，而對其他的企業，如果職位沒有一個說明書，正在起草之中，薪酬體系還不是解決在職位評估的基礎之上，職位評估剛剛開始學，或者根本沒有對企業的職位進行評估，如果這一步工作沒有做，很簡單告訴你，你目前的管理是非規范的，這一段你的重點就是要建立起規范的人力資源管理制度，這時候的口號就是企業的競爭歸根到底是管理制度的競爭，我把管理制度跟人才培養之間有這么一個比喻，通常我們說這樣一個茶杯里面能不能養魚，能養幾條小金魚，如果開發得好培養快，這小金魚很快成為大金魚了，一個大金魚還可以在大茶杯里養得住嗎？有一些企業，尤其是國有企業，說人才培養很重要，開發很重要，培養這么多人，為什么跳槽這么快，不跳槽大金魚就會在小茶杯里面憋死，因為你相應的制度沒有建立起來，我把制度比喻成茶杯，對人開發過程比喻為養金魚的過程，你就知道制度和人才之間的關系和人才培養的關系應該是怎樣的關系，所以農民要搞養殖的，養魚首先要有池塘，沒有大的池塘怎么能養魚，你首先得有一個魚缸、茶杯才可以考慮養金魚，如果魚缸太小魚是容納不住的。

　　我老家是浙江溫州的，溫州前兩年國家批了兩個財團，民間資本集中在一起成為財團，今年大概3、4月份的時候看到一個消息，這兩個財團聘的總裁都是國外留洋回來博士生，但是非常遺憾，這兩個公司的總裁在這兩個公司擔當工作不到半年的時間，都打了辭職報告要求離開這工資，薪酬不低年薪50萬，為什么留不住呢？后來記者采訪這兩個跳槽的總裁，這兩個總裁說這么一件事，我在那能做什么，沒什么好做的，什么東西決策都要由老板決定，比如說我們公司新裝修的房間辦公用，裝修時候要買一個燈，買一個什么小電器，這么小的事情都要董事長批字才能辦，這么小的事情都決定不了，我這么一個總裁沒法當，但是農民企業家不能理解，我對你很尊重，我年薪50萬聘你，我希望你可以有所作為，你能說不尊重嗎？這薪酬就是對你尊重的象征，但是沒有想到魚在池塘里面要有水，要有一個活動的空間，所謂組織空間，組織的空間字，一般民營企業家理解不了，體會不到，他看到的空間，這空間很大，我給你空間很大，總裁的職位，但是體會不到一個組織里的空間，組織空間從什么地方來的？總之的空間靠的是制度的保證，沒有相應的各種制度，各種流程支撐起來，組織就沒有空間。

　　比如在國宏賓館里面大家坐著聽報告覺得心安理得，覺得沒有意外發生，你有沒有想到這樓突然塌了怎么辦，我們對大樓的設計者有信心經過他設計以后，這大樓不會發生問題的，他給我們留了一個建筑的空間使我們很安全坐在會議室里聽報告，一個企業的組織空間靠什么支撐？首先是靠制度，然后靠執行這個制度的人，有人說只有制度沒有人行嗎？這不行，但是首先要制度，然后要有嚴格執行制度的人才。這就是所謂執行力的問題，所以我講的執行力問題之前，首先有一個制度建設的問題，所以從這個角度來說，建立制度的時候，一定要高度認識到企業的競爭，歸根到底是管理制度的競爭，為什么這么說，人事兩個字含義很深，這包括人與事、事與人，這是一種組合，不同的組合方式，決定了系統的功能不一樣，系統有一個原理，結構決定功能，石墨和金剛石都是碳組成的，由于結構不一樣造成功能就不一樣，表現在企業里就是戰斗力不一樣，我90年代提出人事技術研究所，如何理解人事技術，簡單來說，人事技術就是一種組合的技術，就是把人與事進行不同組合的技術，組合得好這企業競爭力就提高，組織不好，企業的競爭力、戰斗力就下降。

　　如果企業的競爭假如是人才的競爭，我們問這些民營企業、三資企業、合資企業、他們在中國來之前人才在什么地方？他創辦之前人才來自什么地方，我們這么多人才，現在可能在合資企業工資，民營企業工作，原來你在什么地方上班？你原來還是在國家研究機關，各大部委，大型國有企業上班，為什么這些企業擁有了這么多人才而缺少競爭力呢？就是因為組合得不好，這是機制問題，機制也是一種組合的問題，我們不講機制問題，講制度問題，制度比機制要低一個層面的，這個觀點有什么重要性，企業老板不要老想著挖人，要想著把魚缸變好才能養魚，另外人才開發很重要，人才培養也很重要，但是你魚缸沒有做好之前還是花魚缸的錢更只當，否則魚養很大，魚缸很小，要么魚缸破了要么魚憋死了，要么魚跳槽走了，沒有其他的結果，所以這實際上也是搞清楚人力資源管理跟人力資源開發之間的區別。

　　這是1995年開始提的人力資源管理(XSJHR)的九大模塊，這個模塊里面的核心就是薪酬制度，以薪酬制度為導向，具體要確定薪酬制度，由績效評估確定動態薪酬，有一些經理說，你們企業是不是做人力資源咨詢，我說做，做不做績效管理，做。那我就要問職位描述有沒有做，那你做績效管理的話，職位描寫工作還是要先做，不，我們老板說了這一次就是做績效管理，不走職位描述。這樣我們可以看到，作為規范的人力資源管理以什么為基礎一切以職位描述為基礎，沒有科學的職位描述工作，不可能進行職位的評估，不可能進行靜態薪酬，你靜態薪酬沒拉開，你單抓績效管理沒有用的，最起碼是一個小系統小循環你的職位描述沒有做就意味著你人與事的分工有問題，你人與事基本分工有問題，談目標設定績效考核為時過早，所以一切規范化管理的基礎工作，從職位描述去做，到最后才是人力資源開發的問題。

　　人力資源開發應該抓什么？前面講了規范化人力資源管理以職位描述為基礎的，人力資源開發階段以什么為基礎？我認為人力資源開發階段，以勝任力模型為基礎的。分公司總經理能力模型是什么？首先得有一個能力模型然后才考慮根據這個模型衡量現有的人缺口在什么地方？這時候就會產生培訓的需求，我在招聘這個人的時候衡量一下坐在我對面的人缺口在什么地方，哪些地方有欠缺，如果大致關鍵能力上符合模型的要求，會招進來，有欠缺的地方進行培訓和彌補，當代中國尤其最近幾年很多學者，差不多必談勝任力模型，這作為新的理論，新的觀念宣傳挺好的，但是假如不講清楚這個模型什么階段抓的是重點，你連職位評估沒有做，做什么勝任力模型，那絕對是戰略性的失誤，這我也講，但是我反復講，勝任力模型是積累規范的基礎上抓的模型。

　　我們做的模型很多，有企業就說你能否對我培訓做一個量化的評估，很難的，首先要對培訓做量化的評估，首先這個人培訓之前要做一個量化的評估，如果培訓之前沒有進行量化的評估，怎么會有培訓之后的量化評估呢？根據什么對這個人在培訓之前做量化評估，最起碼要根據能力模型進行評估，最起碼要搞清楚這個職位能力模型是什么？然后評估他的缺口在什么地方，我發現了給他培訓，培訓以后再進行一次評估，看看這個缺口有沒有縮小？所以如果沒有這個模型作為基礎可以做培訓，但是別要求太高，感覺大家水平有點提高就可以了，做量化評估不太可能。當然也不是完全不可能，但是做出來東西不是太準確。

　　所以人力資源開發階段，立足點是能力模型，能力模型跟勝任力模型區別怎什么地方？能力模型的界定是以使用人才觀為界定基礎的，一不看學歷，不看資歷，就看適不適合使用在當今中國，人力資源非常豐富，人才資源非常稀缺，到市場上為某個職業招人，應聘的人很多，但是挑一個合適的人非常不容易。所以能力模型談的是這個職位比較合適的人應該具備什么樣的條件，勝任力模型提出如美國人力資源專家講的一句話，美國勝任力模型很熱，中國也很熱，我們熱是虛假繁榮，他們說在當今美國人力資源市場上，為某一個職位招聘一個合適的人那是很輕而易舉的事情，但是要給這個職位招聘一個優秀的人，那就很困難了。所以勝任力模型是這個職位上最優秀的人為樣板建立的模型，這跟能力模型區別就在這里，樣本取樣不是一般合適的人，取樣是以優秀者為標準的，是區分優秀者和一般者區別在什么地方。比如優秀的業務員大概有什么樣特點，最起碼感覺中認為，我跟你見一個面，你就是我最好的哥們，其他業務員覺得我跟他打交道有5、6個月，但是我們聊的特別好，特別投機。另外優秀的業務員女性都有男性化傾向。在企業里我們發現以這樣模型挑選出的業務員可能是比較優秀的而不是合適的。

　　下面講一下人力資源開發企業應該抓什么？最難轉變的是態度，就是管理者的態度，現在很多企業提以人為本，這個理念很好，什么叫以人為本，說簡單點就是一個人要把他當成人尊重，不能把他當成工具來看。唐太宗講的一句話“用人如器各具所長”。比如孩子一樣，你感覺孩子很有希望是一個自覺的孩子，是一個好孩子你看他眼光是什么態度，你是充滿了期望和慈祥的態度，發自內心喜歡的態度，反過來你認為你家的孩子是一個壞孩子，怎么管都沒有用，這時候你看孩子是什么態度？這時候看的就是一個態度問題，這種態度轉變很難的，不僅跟老板，跟制度有關系，如果企業建設沒有到一定素質，真正做到以人為本很困難得，假設員工自覺想工作的，你放松管理的時候，可能就不那么自覺了，最近一份研究報告出來，說中國人平均上網干私活時間每周6小時多，是整個世界最高的，我對你很自覺沒有搞一個監控器監控你，結果都跑到網上干私活，這還算少，老板能不生氣嗎？這跟員工的素質有關系。

　　然后就是前面講的進入開發階段要抓勝任力模型的建設。然后就是挖掘潛能為出發點，管理無非是人才、信息、能量的有機整合，人、財、物，財物是有限的，最后使用率提高99%，沒有什么可以挖了，唯一可挖的就是人的腦袋，我1995年做規范化管理，所以后一個十年，真正進入開發階段的企業，他考慮培養人的著眼點，培訓人的著眼點不是提高人的技能而是怎么考慮挖掘潛能，整個培訓體系的設計，是以潛能開發為基礎的。這時候這企業才能真正進入到開發的階段，限于時間就不多講了，謝謝各位。

　　劉教授：我遺憾不僅僅是個人的遺憾也是大家的遺憾，黃總理論創新和實踐貢獻別說一個小時用一天也講不完的，所以用三分鐘講是非常遺憾的事情。

　　我做一個簡單的歸納，黃總理論貢獻和實踐創新就如題目一樣，企業競爭是人力資源管理制度的競爭，他在94年把人事技術的概念提出來了，把人與事組合的技術明確提出來，而且他許多理論創造進入國家人事部的規范條例的文件。

　　第二點貢獻是1995年起提出企業人力資源要規范化，這一點現在說簡單，但里面很深邃的思想和結構提出來也是不容易的，1995年提出企業競爭，歸根到底是人力資源管理制度的競爭，它的理論是建立在系統論原理基礎之上，系統論剛才已經講了，大家都知道，結構決定功能，制度決定績效、決定目標，制度搞好了，你魚的溫度調制合理了，一切制度性東西建好，魚就愿意進來，進來就不愿意跳出去。

　　同時黃總理論原理使我想到另一個原理，是世界著名管理大師，西蒙教授講到有限理性的理論，基本理論說人是理性的，理性的人要思考的，思想目的是為了利益最大化，人要思考是建立假設的前提，思考是對未來不確定因素，思考如果是理性的，條件是未來因素的限制不可能達到真正理性化，因此他的有限理論就是對未來的東西不確定，沒法制定很好，我們可以在每一個步驟盡量設計理性化，如果每一個步驟設計理性化，最后結果是最接近和達到目標的設計，因此這個理論是行之有效的理論，所以從結構性的理論，結構論的原理和有些理論是有異曲同工之妙的。

　　1995年提出人力資源競爭是人力資源管理制度的競爭，1996年把整個一整套的思想規范化，提出模型，同時這個理論完善的過程中也把人力資源開發和管理的區別談得非常透徹，把X、Y理論結合到這個方面，講得很清楚的。而且講人力資源開發的層面是建立勝任力模型，以挖掘潛能為出發點第五層次的開發培訓課程，這有很多實實在在可操作的東西實現理論創新，因此對整個人力資源管理學貢獻非常明顯的，他提出的理論對于十多年理論創造貢獻和實踐貢獻，就相當于我們在經濟學上提出的制度經濟學的理論，推動經濟學整個發展是一樣的，它理論提出以后對整個人力資源管理制度上合理安排和推動整個人力資源合理科學規范的發展，做出了非常大的貢獻，正因為如此不難理解，為什么他的理論，成為十多年來成為聯想、方正、上海西門子，上海寶鋼等等一系列行業旗艦，第一代第二代職業經理人的都成為黃總的學生，正因為如此我們更容易理解，為什么2003年黃總評為國內十大杰出管理培訓師。

　　謝謝大家！

　　主持人：接下來有請中山大學歐陽潔教授做演講。它的課題本來是企業的決策管理，但是她在人力資源管理方面也做出非常好的成績，比如擔任了很多家企業的管理顧問，特別是從始至重介入人力資源管理體系的建設，有很多的成果，包括出版了六本著作，被很多管理咨詢公司很推崇的，這一次歐陽教授把最新的成果帶給我們大家，下面掌聲歡迎！

　　歐陽潔：很高興有機會和大家進行溝通交流。我來自中山大學管理學院，我本身進行決策管理研究和教學的，得益許多企業給我垂愛，給了我當人力資源管理顧問的機會，我當的時候前面并沒有什么理論研究，但是非常感謝企業給我的機會。我記得“粵高速”老總的一句話，說你就把我們企業當成你的實驗田吧。

　　我在從事這工作的同時感受到人力資源管理的理論是不夠的，所以看了很多各位同仁寫的人力資源管理的著作，給了我很好的幫助和啟示，通過研究我不斷發文章，包括國內雜志、國外雜志，我把自己的研究成果，希望和他們分享，所以我作為一個學者得益企業的垂愛，把實踐的經驗提升到理論和方法。

　　大家知道人力資源確實是一個非常復雜的問題，我從昨天會議到今天是非常認真在聽，各位同行給我介紹的案例、研究，我覺得非常受益，因為以前開會都是決策管理方面的會議，人力資源管理方面確實這是第一次和國內的同行們進行溝通和交流，所以我非常珍惜大會組委會、國務院研究發展中心，中國企業評價協會給了我這樣一個非常難得的機會和大家溝通交流，也是我一個很好的學習機會。

　　我今天演講的題目是基于人本管理的企業人才能力素質測評系統，我今天要講的題目是跟我的遞交論文不一樣的，是一個應用方面的成果介紹，我講的系統是對“粵高速”全面深入剖析的基礎上，通過解讀人本管理的模式，提出人本管理模式下面對人才素質的測評不是一般的測評而應該是人力素質的測評，基于這樣一種理念我設計了全新的應用軟件系統，而且非常成功的申報到了專利。所以我今天是對我系統應用成果做一個簡單的介紹，我講的內容包括三部分。

　　首先介紹一下什么是基于人本管理的人才素質測評，各位同行包括很多專家對這問題已經做了非常精彩的詮釋，我只是把自己的觀念表達出來和大家做一個溝通和交流。先引用《羊城晚報》的文章，人才測評到底可不可信，中國人才素質測評有很長的歷史，廣州有一個南方人才，大家應聘的時候通過測評系統做出什么狀況，給你一個報告作為應聘企業的依據，南方人才市場做得很早晨，現在國內人才測評主要北京、上海、廣州，廣州這方面專家非常多的，所以羊城晚報也是邀請廣州的專家對這問題進行點評，人才測評好不好？好，因為有了以后可以讓企業知道企業需要什么人才，能不能達到要求，使得招聘效率大為提高。企業工作需要這方面的研究。

　　但是很多人提出來，包括專家，包括實際應用的人，認為人才測評選出的人為什么總是和企業的要求不相符合呢？企業要求這樣的人才，可是以前一些早期的人才素質測評系統，測出來人才反映的素質跟企業需要的素質要求有很大的差距，所以企業招不大自己需要的人才，感到很困惑，這樣使得很多人提出這種質疑。

　　是什么原因造成這個問題，在報紙上有一個觀點，因為準確率和效率兩個問題的局限導致了人才素質測評方面，測出來的人和企業要求的人在一定程度上存在比較大的差距。問題的根源是什么？有專家，有各種學者對這問題做過分析，比如有人提出來是測評軟件沒有本土化，測評人員不夠專業，廣東省心理學會副會長，林教授是心理學界非常有名的學者，最早國內國外素質測評都是心理學的測評所以他在這個領域做了很多研究，素質測評只是一個工具，可信不可全信，還有其他咨詢公司表達這個測試軟件不夠本土化，不夠專業，認為是測評軟件問題，而不是操作人員的問題。

　　專家意見歸納起來有這么幾點，一個測評人才的培養刻不容緩，我認為首先要有一個比較科學合理的測評系統，在這個測評系統基礎上培養使用的人就會專業了，比如中國的人才素質測評網，張總是專門從事這方面的工作，他的中國人才素質測評網運作四年，在我們國家人才素質探索方面做了很多實務性工作，我們測評人才培養是不是重要，重要，但是更關鍵是我們制度建設，我們首先要有一個先進的測評系統，在制度的基礎上強化執行力。這樣的話培養這個人才是有的放矢的，否則培養什么人才，另外一個專家的意見認為測評觀點認為，問題的根源是高速度測評人才匱乏，又懂心理學又懂人力資源管理的人很少，編出來軟件包括國外的量表全是心理學的專家，沒有強化非情感素質的測評，所以認為跨行業多學術交融的人才太少了，所以做這樣一個系統有一定的困難，

　　我認為測評系統科學化是勢在必行的，縱觀國內外人才素質測評大多數以心理素質測評為主，單一心理素質測評結果很難反映全面的素質也談不上人力素質了，所以我在人才數字測評非心理因素方面，特別在角色意志情感數字情感模擬方面，設計很多測評指標，而且借鑒了國家公務員的指標，對每一個測評人員設置了若干題卡，這在國內是首創的，原意是希望通過這本書出版，推進心理素質與非心理因素結合的人才能力素質的測評方法。

　　剛才非常感謝周秘書長介紹我的背景，天音的胡總說我經常聽到你名字，第一次見到你人，我確實是一個低調的學者，做實事的，我跟院校老師擔任顧問不一樣，我擔任的都是從事項目研究的顧問，不是掛職的顧問，有的在一個公司掛一個職，確實因為我在學校里要做科研要帶學生，我工作量比較飽滿沒有那么多時間做很多企業的掛職顧問，但是我希望給企業服務的工作做得很扎實，我擔任的都是項目顧問，扎扎實實為別人做一個事情的顧問，也比較深入的研究一個企業的系統。

　　人力資源實際是差異化管理，不同的行業、不同企業，不同崗位，工作職位能力不一樣的，績效考核的標準也不一樣的，在這樣一種前提下，如果完全靠統一化，通用化的系統把所有的人力資源管理模式全部用一個系統描述，這個工作是非常困難的，在昨天跟

　　但是我說的人力資源不能拉動，因為人力資源太具體，是一種差異化的管理，這也有規范，在這種前提下應該強調對人力資源管理的信息推動，剛才各位專家提到，應該首先進行制度的建設，這包含人力資源管理方方面面，在制度流程固定化的基礎上用繩子提起來就是信息化，這就是一種信息的推動，所以信息和管理的關系是兩種模式，一種信息的拉動，一種信息的推動，具體到人力資源的管理，只能是信息的推動，不能拉動它，當然在目前情況下是推動但是發展到一定程度是相輔相成的關系，是螺旋式上升的關系，可能也能起到某些方面信息拉動的作用，這是后續話題了。

　　所以我涉及整個項目制度結構的研究，比如2004年主持完成廣東中煙工業公司項目廣東中煙組織模式一體化運作研究，要把30萬以下小廠全部整合掉，所以廣東六家煙廠整合成一個大企業企業規范化組織結構的定位應該怎么設計，我也主持過企業文化建設方面的課題，我非常同意天音公司胡總的建議，人力資源管理最高層就是管人的思想，管人的思想是什么？就是文化，文化是統領人思想的，通過這些企業的實踐給我很多機會讓我對人力資源有了更深入更細致的思考。

　　我作為一位學者，確實從事顧問的工作，跟企業合作是務實的過程，學者的風格偏重理性，怎么將兩者結合起來是我一直思考的問題，我為什么寫這些書，就是把實踐總結為理論的過程，這是一個學者應該做的事情，不是做完項目，為企業服務完就完了，在服務過程中有新的問題，可能理論上沒有解決，我可以從理論上解決掉，滿足企業的需要，企業可以運作、操作最后對學術研究也是非常好的促進，所以寫的書都是基于實踐基礎上總結提煉的著作。

　　近年來在人力資源管理方面一共出了7本專著，說你為什么叫范例而不叫案例，因為這是我自己研究出來的，并沒有參考誰該這么做，我覺得應該這么做，我做了想提供給大家一個示范和大家分享，所以叫范例，因此這有上下，在清華大學有專題的著作，員工培訓，績效考核，今年出了管理培訓經典，這著作就是廣東經濟出版社出版的人才素質測評操作手冊，這書的寫作不是想寫就寫了，而是前面五年的研究，各方面制度建設流程建設進行了研究和思考的基礎上結合我們國家人才素質測評的需要，比如中國人才素質測評網經常看的，因為上面有很多其他的相關人才素質測評方面的成果展示，所以非常留意各種成果，學習別人好的東西。這書確實經歷了一個人本管理模式的提煉，結合我們國家的素質測評的實際，因為確實在“粵高速”操作過這個東西，還是了解實際的過程而寫的操作手冊，這書寫出來之后，由于有別的工作暫時放下了，后來好多人力資源HR經理給我打電話，而且打手機，我很奇怪，他們打電話問具體的細節問題，對我這本書還是很關注的，我英國和他們溝通交流意識到，書確實對人家有一定的作用，如果在這個基礎上可以結合我的專業特長形成一個應用軟件，就比如考車的駕照，首先要經過交通知識的考試，因為那里面有一個題庫形成六套題，這給我一個啟發，我大學學計算機研究生是近來學碩士，第一個工作單位是解放軍國防科技大學，我在那工作十年，當時從事專業是管理科學和工程，后來到廣東這邊也從事經濟和管理方面的工作，所以現在在中大是管理學的教授，自己學習過程工作過程涉及專業面比較廣，所以系統設計盡量做到直接用于開發的東西。

　　“粵高速”是一個上市十年的上市公司，做“粵高速”項目人力資源項目管理，獲得廣東省企業管理現代化優秀成果一等獎，“粵高速”人力資源差異化管理，獲2002您國家級企業管理創造成果二等獎，國內很多專家同仁對我們做的工作如此認可非常感謝的。

　　人力資源人本管理模式的研究和應用為什么提人本管理，這問題大家在各自演講當中，不管講什么專題都離不開人力管理，大家都強調人力的管理，人力資源的管理經歷三個不同的發展階段，最早物本管理，最早強調經紀人，對應管理科學發展第一個階段古典經濟學，上升到后面強調人不是一個機械的人，最早把人就管死了，后來知道人有思想有想法，是一個社會層面的人，有很多人力資源方面的，包括組織行為學，對人的協調溝通方面做研究，形成相應人力資源管理方面的理論，這就是人本管理，這就過渡到社會的人。在這過程中還有一個過程就是由社會人首先過渡到管理人，決策科學的鼻祖就是西蒙教授，是他提出來的決策和理論獲得1978年瑞士皇家諾貝爾獎。實際上由社會人過渡到管理人，管理人過渡能力人，現在強調的是能力人，一個人要有能力，你想讓他干什么事情就會干得很好，如果沒有能力你希望干什么事，但是能力達不到你就要對能力進行培訓當他達到這個能力就可以做適合能力的崗位，所以所有能力資源系統都是基于人本管理，這已經是人力資源發展第三個階段階段。所以現在測評不是一般的測評，而應該是基于人本管理的人才素質的測評。

　　我比較關注國內外所有人力資源方面，人才測評的理念，既然人本模式運作應該強調能崗匹配。這是我提出的理念希望得到大家的理解。企業人力資源能本管理模式是什么？強調通過提高員工的核心素質能力實現員工崗匹配，所以是通過員工能力素質整合實現的，形成的核心能力素質就是企業的核心競爭力，一個企業需要核心競爭力才可以在這市場上抗衡最關鍵管人，有一句話只要把人管好了這企業70%規律就做到位，可能各位專家和實踐者們對這一點比較認同，企業很多方面是管人的工作，所以人力資源部總監的工作是非常重要的。人才能力素質測評的科學性是保證組織招聘活動有效的方式。這是我講的第一個問題，我表達了我對各位同仁觀點的認同也表達了我個人的觀點。

　　第二個問題想介紹一下基于人本管理企業人才測評系統的樹立，我現在已經基于人本管理的企業，人力能力素質測評應用軟件的系統設計申請了專利，首先要做應用軟件要有一個系統設計，再進行系統的開發。這畢竟是專業化人才對人力資源這一塊沒有深入實際的工作，對各種測評情景把握不住，為了開發在前期做了設計，我做了一個系統書很不夠的，因為前期的研究是粗淺的，后期的研究要更加完善，所以在這個基礎上吸取了書的精華，但是對整個人才素質測評各種測評情景模式進行全方位設計。

　　為什么是基于人本管理人才素質能力測評呢？這是針對某一能力素質測評目標系統做出量值或價值評判的過程，對整個人才素質測評系統怎么體現人本管理，怎么考核出真正的能力素質進行制度化的建設。企業的人才招聘和錄用管理流程非常復雜的，我整個的系統即使開發出來應用只是解決整個素質測評當中一個問題，一個企業要招人直接考就可以，不用系統完全可以，但是做出這個工具就可以為企業提供很多方便，所以也不是有了這個系統，企業一定要用，也可以不用這個系統，自己做一些特色的測評也是可以的，所以有默認和自定義的方式。

　　組織人才素質測評形式非常復雜，有內聘、外聘、在崗能力測評，關鍵崗位能力測評太多了。而每一種是不一樣的，對于不同考評的目的，對于不同考評的模式完全應該進行個性化的設計，所以我的系統在這方面做了非常具體到位的工作。

　　筆試面試是大家熟悉的考題形式，但是我的目標，筆試是強調非心理能力素質的因素，在面試是與崗位內容相匹配的，情感智能是溝通協作，工作場景模擬是強調團隊協作。這對每方面都做了一些考慮。這是整個人才素質測評系統，有的分職位，有分管理層級出題的，有分部門處題，這適應不同的需要。

　　這題的指標有它的科學性，對每一個指標的定義有非常科學的定義，然后怎么樣取高分、怎么樣取低分有描述，這出題根據定義和高分低分特征定義出題的，國外量表都是滿意不滿意，這標準本來就是模糊的，怎么叫滿意，怎么叫不滿意，根據滿不滿意測出來結果也是非常模糊的，所以確實剛才北京航空航天大學劉教授提的觀點非常贊同，作為一個心理學和管理科學的結合，怎么把一個非常模糊的問題比較精確化，進行適度客觀化的描述。而且只有這個工作可以把考評過程，最后結果實現一個客觀的測評結果，所以整個題庫的內容完全基于制度建設，然后進行行為描述，在這樣的基礎上反過來培養能力，應該如何達到優秀的標準來考核你的能力。

　　第三部分介紹基于能本管理的人才能力素質測評系統應用軟件的開發應用，這里總結了一些特色，包括題庫選擇，題卡的選擇，筆試題的例子，答題的標準都是什么樣才是好，什么樣是中，什么樣是差非常客觀，必須這樣答才能得兩分，或者得一分，得零分，即使不是人力資源部的經理，比如今天有事，那這招聘工作要不要進行，可以委托下面人進行，但是有客觀題卡考評標準換一個人也可以進行考。從這方面來講，題目的內容是基于對工作分析一套績效考核，甚至做培訓時候專門做崗位知識技能清單，“粵高速”崗位不多只有50多個，但是知識智能清單很多，每崗位要求什么知識結構，要求什么信息利用每個崗位的要求不同樣，這是一崗一表，這東西形成很厚的一本，出題內容評分標準很客觀的，計分規則很簡潔，很多都是五個段，我這就是三個段，2、1、0分。

　　基于能本管理的人才素質測評應用軟件系統的提庫設計系統規范內容科學、而且有創新性，所有題設計考慮工作職位的要求，考慮出題形式方面的規范，題目規范答案客觀而且有效的，確實可以反映你工作能力，本身通過工作的分析進行績效標準的制定，然后進行培訓崗位知識清單的定義，在這個基礎上根據測評指標出題，所以整個過程是很規范、客觀的，最后考核的結果是有效的，不是滿意不滿意，而是非常客觀的結果，能夠切實反映崗位、企業特色的考題內容。

　　第二個特點以能本管理為宗旨注重心理測試之外的全面人才能力素質測評。這是系統很的的突破，在國內外強調心理素質測評，有了中國人才素質測評網做的探索，有一個形式非常好，無紙化，我書里面沒有涉及，但是是一個很好的嘗試，這講的是對心理學素質之外管理素質測評的突破，這是我在前人工作的基礎上做的工作，要解決企業能力素質測評的問題應該走這條路，否則心理測評停留在心理模式描述上面沒有回到科學客觀的軌道上來。這有很多題形成了，題庫內容很豐富的，但在我軟件里面題庫內容可以不斷更改，甚至拓展不同的行業和企業，業務崗位和非職能部門的題也可以做不同的拓展。

　　這個系統是可兼容的，現在做了通用版，非常希望跟中國人才素質測評網合作，把這個產品用上去，比如做美的非常成功，這個工作在很多媒體上也見過，確實這方面有他們可取之處，所以這個系統也是希望可以兼容，雖然做“粵高速”管理型的公司，但是職能部門是每個企業具備的職能部門。可擴充性就是我東西在通用崗位的決策意識和職能部門方面做不同的業務崗位和非職能部門的拓展，拓展到電信行業或者拓展到石化、或者其他的行業。還有可更改性，我題庫的內容肯定不斷翻新的，在專利權利要求書里面也非常明確寫下，一個對自己軟件的名稱有一個權利要求的保護，對指標設計，對題庫內容的更新，對不同行業的拓展都有權利要求和保護。以后希望這基礎上做拓展希望持續把這個工作做下去，因為做一個工作到一定階段有很多可以探索的余地，給一個學者，尤其是從事管理工作的學者來說很有挑戰性的，所以這個工作意即使要付出很多也要努力做下去，希望能給國內人力素質測評方面提供一個比較實用，也是把學者的科學研究轉化為生產力，上升到應用成果方面做我們應該做的工作。

　　希望在各位同仁、各位專家的大力支持和幫助下，我個人覺得這是很有意義的工作，能夠持續深入的開展下去，也希望在這個過程中，能夠得到各位專家各位同仁的幫助。非常感謝大家！

　　董志超：壓軸戲很精彩，我作為點評人的壓軸戲壓力很大。歐陽教授如湯姆彼德斯預測一樣的，在人力資源今后未來幾十年將是女性人才得到更好開發的歷史階段，在有的跨國公司里明確提出，在他們公司要增加女性員工比例的政策。未來的社會是一個和諧社會，女性人才會得到更好的展示。

　　歐陽教授的成果非常豐碩，在人才素質測評方面，因為本身就是考核評價室，在人才素質測評方面做了大量的實踐目前和澳大利亞學者進行合作開發。歐陽教授在人才素質測評領域方面的工作是開拓性的，是非常了不起的工作，大家可以看到任務量非常龐大的，是非常不容易的。在測評當中從樣本量采集分析，到最后得到測量的常模做是非常大的工作，而且需要非常大的投入，目前中國市場應用非常多都是國外的軟件，歐陽教授在這方面的探索，形成中國人自己的產品非常了不起，我為她感到自豪。

　　當然這項工作很復雜，知人知面難知心，所以對人的測量對心的測量非常具有挑戰性，這方面還需要多年的積累，從國外來講要經過幾十年的打造和積累才能說明它是有效的，所以這方面還有艱苦的路需要走，但是這方面工作意義非常巨大。

　　這兩天的學習讓我感受非常深刻，我自己也得到了非常好的學習機會，我感覺企業的工作者在積極探索機關我們有非常多的困難，哪怕有一點想法在實踐推也會遇到重重阻力，只要想做事就會遇到困難，但是我欣慰看到，我們在實踐當中取得非常了不起的成果，我預計也期望明年的頒獎和峰會將會大家看到更加豐富多彩的管理方面創新。謝謝大家！

　　主持人：非常感謝董老師的點評。

　　李壽偉：兩天來的頒獎和專家的演講，以及人力資源一線的這些實踐者們為我們大會貢獻了一個思想的碰撞，是經驗的交流也是成果的分享，我想我們的研究我們的獎項，還要繼續還要深入今年這個獎項作為中國企業評價協會來講是非常重要的，因為自1991年中國企業評價協會誕生以來，第一次設立的獎項評選，所以這項工作在未來工作的發展和開拓性創造性的工作持續開展當中要取得更豐碩的成果，同時我希望在座的專家能夠為人力資源的研究評價以及我們要建立的自己評價體系多多貢獻你們經驗智慧和成績。

　　今天是大幕要落下的時候，再次感謝各位的光臨和出席，感謝各位獲獎者希望我們能夠繼續努力做好工作，為我們人力資源的發展貢獻我們應有的能力，值此歲末之際，給大家拜一個早年。謝謝大家！