首屆中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)峰會(huì)12月8日實(shí)錄(5)

　　另外業(yè)績(jī)要透明化，通過(guò)上下級(jí)的溝通達(dá)到目標(biāo)考核方法事先透明。再一個(gè)在考核過(guò)程中保證公平、全方位、系統(tǒng)的評(píng)估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。管理系統(tǒng)化，用績(jī)效管理代替人管人的方法。有人說(shuō)現(xiàn)在公司只有幾十個(gè)人是不是需要績(jī)效管理？需不需要績(jī)效管理體系？如果幾十個(gè)人不一定要做怎樣的績(jī)效管理，公司規(guī)模沒(méi)有到那個(gè)程度體現(xiàn)價(jià)值不是很大，如果公司規(guī)模很大了，上千人，以往方式是不行了。

　　同時(shí)績(jī)效考核要針對(duì)結(jié)果，但是要包括過(guò)程，對(duì)過(guò)程要進(jìn)行評(píng)估，比如有了滲透率，以及ARPU值。過(guò)去一個(gè)部門(mén)一個(gè)季度在市場(chǎng)增長(zhǎng)20%，但是市場(chǎng)占有率下降8%，所以為什么要綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)，就是要綜合平衡企業(yè)和這個(gè)部門(mén)。結(jié)果落實(shí)要考核跟績(jī)效合同承諾起來(lái)。因?yàn)橛辛顺兄Z才能真正去執(zhí)行，整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程包括需要員工參與，參與以后才能理解，理解以后才能認(rèn)同，認(rèn)同了以后才能執(zhí)行，執(zhí)行了以后才能有結(jié)果，所以這是必不可少的過(guò)程。

　　下面是績(jī)效考核體系的建立，這圖看起來(lái)負(fù)責(zé)復(fù)雜，績(jī)效考核體系的流程圖，最上面是考核的周期，以季度、年、或月度的評(píng)估為周期，它包括四個(gè)步驟，第一個(gè)是制定修改關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，第二部分設(shè)定目標(biāo)、簽訂績(jī)效任務(wù)書(shū)，或簽訂績(jī)效合同。第三通過(guò)績(jī)效評(píng)審會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)。我們制定目標(biāo)了產(chǎn)生行動(dòng)了，我們是否要進(jìn)行績(jī)效的評(píng)審。第四產(chǎn)生績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。

　　在這里面需要從上到下，如果沒(méi)有管理層的參與和推動(dòng)，績(jī)效管理很難在公司內(nèi)部達(dá)到好的效果，就我們公司來(lái)講，公司的管委會(huì)包括總裁都是身體力行，他們自己要寫(xiě)自己關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在成果里面寫(xiě)了一個(gè)新浪人七件事：七件事就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，我們只是說(shuō)得形象化一些，從CEO、總裁，所有的高層管理人員必須有自己的績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)跟下屬也確定績(jī)效指標(biāo)，層層分解。有公司確定績(jī)效指標(biāo)以后，往往只要求員工不要求自己，員工寫(xiě)了績(jī)效目標(biāo)績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃，但是上級(jí)不看，這個(gè)是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)榭?jī)效考核很多公司流于形式就在于管理者沒(méi)有身體力行以身作則。

　　從流程來(lái)看首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，由人力資源部來(lái)推動(dòng)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，我們?cè)��?jīng)在2003年4月份拿一個(gè)職能部門(mén)一個(gè)事業(yè)部做實(shí)驗(yàn)，以前推動(dòng)半年就失敗了，我們拿400人做實(shí)驗(yàn)，做這實(shí)驗(yàn)有什么好處，以往的績(jī)效獎(jiǎng)金占季度工資總額15%-20%，平均每月只有5%，激勵(lì)的成分非常小，公司拿出一部分獎(jiǎng)勵(lì)基金給績(jī)效管理做得好的部門(mén)，先做績(jī)效管理就有這獎(jiǎng)金，不做就沒(méi)有，雖然不多但還是起一定激勵(lì)作用。當(dāng)時(shí)討論要不要績(jī)效管理的時(shí)候，有一些管理人員說(shuō)不要做績(jī)效管理，更反對(duì)強(qiáng)制分布。當(dāng)時(shí)推動(dòng)績(jī)效管理的時(shí)候，一定要做強(qiáng)制分布，一定要排序，誰(shuí)做得最好，誰(shuí)做得最不好，因?yàn)檫@是來(lái)自杰克維爾奇的一句話，評(píng)估團(tuán)隊(duì)、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人。如果沒(méi)有排序、做得好的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其他人是不公平的，當(dāng)時(shí)高層管理人說(shuō)大家都很努力，把誰(shuí)淘汰了都不好，我就反問(wèn)一句話，大家都很努力，但是部門(mén)的業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)標(biāo)，責(zé)任是誰(shuí)的，那就是主管的責(zé)任。

　　這位高級(jí)管理人員最后沒(méi)有先試行，過(guò)了半年以后主動(dòng)找我能不能做，我問(wèn)為什么？他說(shuō)先做先好，因?yàn)榭吹揭呀?jīng)做了績(jī)效管理的評(píng)估，員工認(rèn)同度更大了，同時(shí)業(yè)績(jī)更好了，員工獲得了獎(jiǎng)勵(lì)留住了人才。人力資源部花了半年時(shí)間來(lái)確定各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是什么？能夠給公司層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)帶來(lái)推動(dòng)作用，而不是平時(shí)講的工作任務(wù)，同樣在剛開(kāi)始到公司的時(shí)候做過(guò)一個(gè)調(diào)查，我問(wèn)一個(gè)普通員工，我說(shuō)你的計(jì)劃做多長(zhǎng)時(shí)間？你知道未來(lái)多長(zhǎng)時(shí)間的工作目標(biāo)？他說(shuō)只知道這個(gè)禮拜要做什么，不知道這個(gè)月要做什么？我問(wèn)主管你知道多長(zhǎng)時(shí)間工作目標(biāo)？他說(shuō)知道這個(gè)禮拜，兩個(gè)禮拜，或者這個(gè)月但不知道這個(gè)季度，這就是沒(méi)有績(jī)效考核，沒(méi)有目標(biāo)的結(jié)果，這樣公司規(guī)模越大，消耗資源越多越容易偏離公司的總體目標(biāo)。

　　第二就是關(guān)鍵指標(biāo)的匯集與匯總。第三部分簽訂績(jī)效合同。制定考核辦法層層分解。接下來(lái)各部門(mén)提供績(jī)效評(píng)審的資料進(jìn)行績(jī)效評(píng)估會(huì)，這是非常重要的環(huán)節(jié)，有公司設(shè)定績(jī)效目標(biāo)但是沒(méi)有績(jī)效評(píng)估會(huì)沒(méi)有反饋，沒(méi)有制定下期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，沒(méi)有公布考核的結(jié)果，沒(méi)有把考核結(jié)果跟薪酬掛鉤這些都是影響績(jī)效考核過(guò)程推動(dòng)最重要的阻礙因素。

　　業(yè)績(jī)考核流程第一步是制定和修改關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在修改制定關(guān)鍵指標(biāo)過(guò)程中，要明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針，要研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，聽(tīng)取反饋意見(jiàn)，進(jìn)行必要修改，形成一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)，關(guān)鍵績(jī)效起的作用就不多說(shuō)了，因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)的確可以使管理層清晰了解公司的最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作情況，同時(shí)可以建立一種上下溝通的客觀基礎(chǔ)。

　　選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有三步驟，一個(gè)確定公司業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)，一般以凈資產(chǎn)收益率作為分析的起點(diǎn)。第二步找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第三個(gè)給各崗位確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。公司層級(jí)的拿營(yíng)業(yè)收入來(lái)講，分銷售收入、網(wǎng)絡(luò)廣告的收入、

　　第二步確定指標(biāo)大類，由公司當(dāng)年管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針共同確定部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，比如人力資源部，根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)人力資源部的管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定，比如關(guān)鍵人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這里面有人才選拔，人員招聘，崗位體系的管理，員工培訓(xùn)以及發(fā)展，員工考核，薪酬體系的建立，這些關(guān)鍵的主要職責(zé)，最終確定考核指標(biāo)的大類，基本上分兩種，一個(gè)通用類指標(biāo)，一個(gè)專用類指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，人才培養(yǎng)指標(biāo)，內(nèi)部管理績(jī)效，專業(yè)人才的引進(jìn)、保留，激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常用員工流失率做比例，但是應(yīng)該更關(guān)注主動(dòng)離職的員工和關(guān)鍵人才流失情況，在每個(gè)季度分析時(shí)候都會(huì)把這個(gè)指標(biāo)放里面。

　　KPI實(shí)力一個(gè)來(lái)源崗位建設(shè)，一個(gè)來(lái)源當(dāng)期工作目標(biāo)和任務(wù)，同樣人力資源部通用類指標(biāo)有財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)，有專業(yè)人才的引進(jìn)和保留，具體有勞動(dòng)生產(chǎn)率，人工成本執(zhí)行的情況，個(gè)人平均工資，人均工資增長(zhǎng)率等，現(xiàn)在有一些咨詢公司提供同行業(yè)的標(biāo)桿，同行業(yè)相類似的情況怎樣的，TWC有一個(gè)同行業(yè)的標(biāo)桿，你企業(yè)在同行業(yè)里面處于怎樣的水平可以橫向比較，把這些指標(biāo)作為歷史數(shù)據(jù)可以縱向比較，對(duì)于提升人力資源部的效率有一定的幫助，同時(shí)可以提升人力資源在公司里面的重要性。你可以用指標(biāo)衡量，在這種情況下就可以向業(yè)務(wù)部門(mén)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，比如培訓(xùn)計(jì)劃完成情況，滿意度，關(guān)鍵人才職業(yè)生涯規(guī)劃情況，這些指標(biāo)到最后都會(huì)成為制定工作計(jì)劃的基礎(chǔ)。

　　列出這些指標(biāo)以后如何篩選指標(biāo)，確定指標(biāo)大類和指標(biāo)的權(quán)重。右邊第二列，侯選指標(biāo)有很多項(xiàng)，有幾個(gè)因素來(lái)平衡權(quán)重，一個(gè)對(duì)公司業(yè)績(jī)影響程度，第二個(gè)是否可以測(cè)量和評(píng)估、第三個(gè)指標(biāo)的優(yōu)劣、最后權(quán)重的比例。權(quán)重高用黃色來(lái)標(biāo)出來(lái)，權(quán)重低用藍(lán)色，最終指標(biāo)用打勾來(lái)表示，這就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)形成的過(guò)程，可能列出很多指標(biāo)，在第二年度里面公司關(guān)注的目標(biāo)是什么？要跟公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定下來(lái)。確定了這些我們才能制定每個(gè)期度和季度的具體工作計(jì)劃，這過(guò)程要做一些準(zhǔn)備可能需要兩個(gè)全天做討論確定這些指標(biāo)是否要用。

　　第三步把關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)分解到每個(gè)崗位，從而代替人管人的情況，有三層指標(biāo)，一個(gè)公司層面，一個(gè)部門(mén)層面一個(gè)崗位層面的，有一個(gè)基本的原則，公司每一層面都應(yīng)該有一套自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，整個(gè)過(guò)程要通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管控，容易在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，所以分三層來(lái)管理績(jī)效指標(biāo)的。崗位績(jī)效指標(biāo)分解的原則是什么？首先確定公司對(duì)人力資源部指標(biāo)的類型，需要哪些指標(biāo)，然后是篩選各類指標(biāo)下的具體考核指標(biāo)，最終確定對(duì)人力資源部的考核指標(biāo)權(quán)重。第四與人力資源部考核指標(biāo)確定以下各類主管指標(biāo)類型。這是分解到崗位的過(guò)程，每層進(jìn)行分解。

　　比如人力資源部，分公司人力資源部，設(shè)定薪酬專員、崗位分析專員，招聘專員，人事專員等，在部門(mén)級(jí)別要求落實(shí)哪些崗位，我們用相關(guān)性來(lái)評(píng)估，到底有多少相關(guān)性，左邊縱向就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型，右邊是不同崗位，選擇哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在這里面都會(huì)一個(gè)一個(gè)圈出來(lái)。這是用來(lái)制定季度工作計(jì)劃，這是績(jī)效合同的模板。公司規(guī)模到一定程度應(yīng)該把它放在線上操作比較容易一些，因?yàn)榭己酥芷谑敲總�(gè)季度影響挺大的。包括指標(biāo)類型，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，包括權(quán)重，目標(biāo)完成情況，目標(biāo)值和實(shí)際完成情況，以及評(píng)估得分，對(duì)部門(mén)的評(píng)估是分三部分，超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、沒(méi)有達(dá)標(biāo)。如何確定沒(méi)達(dá)標(biāo)，總的來(lái)說(shuō)上級(jí)給下級(jí)評(píng)分時(shí)候，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一項(xiàng)沒(méi)有完成就是沒(méi)有達(dá)標(biāo)。實(shí)際上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是權(quán)重占20%，比如銷售部門(mén)其他管理指標(biāo)完成再好，但是你業(yè)績(jī)收入沒(méi)有達(dá)成仍然是沒(méi)有完成指標(biāo)，沒(méi)有完成指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果影響什么？影響整個(gè)部門(mén)的強(qiáng)制分布的比例。有公司采用強(qiáng)制分布是一個(gè)等級(jí)，5%是A，10%是B，70%是C，10%是D，5%是E，統(tǒng)一用這樣的分布比例，但是這在實(shí)際操作有一些問(wèn)題，當(dāng)部門(mén)業(yè)績(jī)完成情況非常好，不一定要求5%被淘汰掉，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效完成情況來(lái)確定強(qiáng)制分布的比例。

　　我們?cè)诠�司里面分三種，一個(gè)超標(biāo)情況下分布比例，一個(gè)達(dá)標(biāo)情況下分布比例，一個(gè)沒(méi)有達(dá)標(biāo)情況下的分布比例。第二個(gè)是確定績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)并簽訂績(jī)效合同，這階段要起草績(jī)效任務(wù)書(shū)，審核并簽訂關(guān)鍵績(jī)效合同，設(shè)置合理目標(biāo)的時(shí)候要考慮三個(gè)因素，一個(gè)是歷史增長(zhǎng)的情況，比如銷售收入在過(guò)去一年里面增長(zhǎng)多少，再一個(gè)戰(zhàn)略評(píng)估等等，以往制定目標(biāo)的時(shí)候只看自己，不拿市場(chǎng)數(shù)據(jù)，有些快速發(fā)展行業(yè)數(shù)據(jù)在市場(chǎng)上不是很全，但是一定要讓業(yè)務(wù)部門(mén)從各種渠道收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)需求的情況。比如我們銷售收入增長(zhǎng)20%，市場(chǎng)占有率下降8%，公司增長(zhǎng)需求怎樣的，董事會(huì)指標(biāo)要求是什么？

　　目標(biāo)來(lái)說(shuō)要制定合理富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，原則上只有不到20%人可以完全達(dá)到100分，右邊是預(yù)期目標(biāo)和基本目標(biāo)在員工中人群分布的比例。在確定目標(biāo)以后要進(jìn)行上下級(jí)溝通以實(shí)施和歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)確定，還有銷售部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例子。老客戶收入可以完成，下達(dá)9千萬(wàn)完成也是9千萬(wàn)，要提高客戶的滲透率，下達(dá)目標(biāo)只是20，完成24%就是有問(wèn)題的指標(biāo)，有指標(biāo)低于設(shè)定的指標(biāo)的時(shí)候，為什么要低于增長(zhǎng)值，要了解原因是什么？

　　在整個(gè)過(guò)程里面需要用事實(shí)數(shù)據(jù)說(shuō)話，很多已經(jīng)習(xí)慣不用事實(shí)說(shuō)話了，可能市場(chǎng)增長(zhǎng)沒(méi)有這么多，很重要的一句話就是要拿數(shù)據(jù)說(shuō)話，數(shù)據(jù)是從哪兒來(lái)的。

　　通過(guò)上下級(jí)溝通最終確定各層面的目標(biāo)，這里面很重要的，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)候需要設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的會(huì)議，確定公司整體目標(biāo)期望，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在各個(gè)層面上要確定下來(lái)，同時(shí)各部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，業(yè)績(jī)歷史表現(xiàn)是什么？會(huì)議結(jié)果要確定出來(lái)，整體目標(biāo)的達(dá)成情況，和預(yù)期目標(biāo)達(dá)成情況，和修改和完善計(jì)劃的完成情況。公司組織復(fù)雜情況下跨部門(mén)很重要，所以制定計(jì)劃要確定下來(lái)跨部門(mén)計(jì)劃指標(biāo)，對(duì)其他部門(mén)支持有什么要求，把跨部門(mén)支持指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)的因素放在績(jī)效合同里面，這樣可以提供跨部門(mén)合作的滿意度。

　　業(yè)績(jī)考核流程第三步是進(jìn)行定期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的審核，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)或績(jī)效評(píng)估會(huì)，績(jī)效評(píng)估會(huì)在這邊作為部門(mén)來(lái)講，每個(gè)月會(huì)回顧一次，但是每個(gè)季度要開(kāi)一次績(jī)效評(píng)估會(huì)，有兩部分工作，一個(gè)采集匯總績(jī)效完成情況，要舉行各層面的績(jī)效改進(jìn)的評(píng)審會(huì)，參與的部門(mén)有公司的職能部門(mén)，公司管理層，包括各事業(yè)部，左邊是各個(gè)部門(mén)的角色，以及包括業(yè)務(wù)小組，要提供業(yè)績(jī)報(bào)表，包括季度總結(jié)，來(lái)確定下個(gè)季度里面做哪些績(jī)效改善，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并討論解決方案，這是整個(gè)績(jī)效評(píng)審會(huì)的過(guò)程。

　　人力資源部在里面起的作用就是敦促各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)審會(huì)的時(shí)候準(zhǔn)備所需的材料，材料包括各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。月度的業(yè)績(jī)報(bào)表，季度或年度的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況的分析匯總。上季度或上年度的業(yè)績(jī)情況的分析，還有行業(yè)的變化和經(jīng)營(yíng)的變化情況。這在會(huì)議之前就要收集到，數(shù)據(jù)來(lái)源都是不同的部門(mén)，有財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部的。在績(jī)效評(píng)審會(huì)前一周要匯總到人力資源部，人力資源部在會(huì)議之前發(fā)給參會(huì)的人員，這是整個(gè)績(jī)效評(píng)審會(huì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效評(píng)審會(huì)監(jiān)督和促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這里面分成半年度的或年度的評(píng)審會(huì)，同時(shí)季度的業(yè)績(jī)審核會(huì)，對(duì)于目標(biāo)回顧可以放在月度，但規(guī)模不要很大。在進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)評(píng)估的時(shí)候，對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估可以用業(yè)績(jī)能力評(píng)估模型系統(tǒng)評(píng)估現(xiàn)有人群，評(píng)估完了以后從我們公司來(lái)講有30%是超標(biāo)的人群，70%是達(dá)標(biāo)的和沒(méi)有達(dá)標(biāo)的部分。在這里面關(guān)注超標(biāo)的，對(duì)他們的能力指標(biāo)和個(gè)人發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，這是績(jī)效管理里面要注意的另外情況。

　　評(píng)估反饋是績(jī)效管理非常重要的環(huán)節(jié)，很多進(jìn)行績(jī)效考核的部門(mén)，忽視績(jī)效評(píng)估，尤其是忽視那些對(duì)于績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到人群的評(píng)估，我們?cè)诳?jī)效評(píng)估會(huì)的時(shí)候會(huì)請(qǐng)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、同級(jí)部門(mén)的主管進(jìn)行不記名的打分和評(píng)估，同時(shí)對(duì)個(gè)人進(jìn)行面談，比如對(duì)今年業(yè)績(jī)情況如何看，在員工發(fā)展技能方面有什么進(jìn)步，這些東西都是績(jī)效面談時(shí)候要做的事情。

　　針對(duì)個(gè)人評(píng)估必須結(jié)合業(yè)績(jī)和個(gè)人能力雙重表現(xiàn)，每年度都會(huì)對(duì)整個(gè)組織里面每個(gè)人的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)把個(gè)人能力作為指標(biāo)之一，另外還要在人才選拔方面加入人才測(cè)評(píng)因素，我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)人個(gè)人發(fā)展的時(shí)候，我們過(guò)分強(qiáng)調(diào)工作能力和工作績(jī)效，但是忽略了個(gè)人期望，工作愉快的因素是否做了自己喜歡做的事，很多人說(shuō)到了35歲以后，40歲以后，累了一輩子，想干點(diǎn)自己想干的事情，這是我們績(jī)效管理和人才選拔中忽略的因素。我們?nèi)ツ觊_(kāi)始用測(cè)評(píng)工具選拔有潛力的人才。

　　業(yè)績(jī)考核流程第四部分是產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃，產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃的含義是根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方面的調(diào)整，制定下一期度的計(jì)劃，為下期度業(yè)績(jī)完成情況做準(zhǔn)備，在行動(dòng)計(jì)劃這一列里面，包括向公司提出業(yè)績(jī)完成的情況，公布評(píng)估結(jié)果并完成獎(jiǎng)賞，下季度目標(biāo)的制定，這些基本上每季度都做一次。在整個(gè)行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生過(guò)程中，有幾個(gè)主要成果，一個(gè)對(duì)公司業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行分析，第二個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)完成情況的通報(bào)、公布，有的跟薪酬掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)、第三個(gè)下季度績(jī)效改善的計(jì)劃。

　　行動(dòng)計(jì)劃里面關(guān)鍵的步驟就是目標(biāo)確認(rèn)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)舉措的描述，確定目標(biāo)設(shè)定表，這里面有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定表，包括上季度完成情況，本季度預(yù)計(jì)完成情況，計(jì)劃的內(nèi)容，第一個(gè)總結(jié)上期目標(biāo)完成情況，總結(jié)成功失敗的教訓(xùn)，根據(jù)業(yè)內(nèi)改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果，詳細(xì)列舉需要的資源支持，尤其跨部門(mén)支持。這是績(jī)效改善里面非常重要的環(huán)節(jié)，同時(shí)確定行動(dòng)計(jì)劃的里程碑，這是每季度或月度工作評(píng)估的基礎(chǔ)。